一名藥品配送負(fù)責(zé)人的煩惱分享

1、真誠(chéng)為您提供優(yōu)質(zhì)參考資料，若有不當(dāng)之處，請(qǐng)指正。一名藥品配送負(fù)責(zé)人的煩惱 2010-01-08 來(lái)源:醫(yī)師網(wǎng) XXX:佚名 標(biāo)簽: 醫(yī)藥物流 藥品配送 一名藥品配送負(fù)責(zé)人 煩惱 專(zhuān)題導(dǎo)航年前年后 說(shuō)不盡的物流“煩心事兒” 我們物流人曾經(jīng)感嘆，從事物流行業(yè)也就意味著“在別人最閑的時(shí)候就是你最忙的時(shí)候”，但是忙就忙吧，卻偏偏還有一些“煩心事兒”揮之不去，“不招也來(lái)”；特別是在年關(guān)，不只是物流人，那些物流公司的客戶(hù)、甚至網(wǎng)購(gòu)的消費(fèi)者或店主或多或少都會(huì)因“物流”而煩惱 詳細(xì) 摘要： 從藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)到醫(yī)院藥庫(kù)、病房，只有合力構(gòu)建一個(gè)靈活、高效的藥品配送供應(yīng)鏈，才能更好地為病人服務(wù)， 并獲得更多

2、利益。 （2010年1月）北醫(yī)三院藥庫(kù)的負(fù)責(zé)人張藥劑師今天一上班，麻煩事就接踵而來(lái)。 她剛執(zhí)行完退藥手續(xù)，又忙不迭地鉆進(jìn)藥庫(kù)清點(diǎn)一批過(guò)期藥品，而手里還攥著一打價(jià)格目錄。原來(lái)，她又接到了藥品降價(jià)通知。國(guó)家發(fā)改委的最新一次藥品調(diào)價(jià)大幅降低了67種抗腫瘤藥品的零售價(jià)格，產(chǎn)生波動(dòng)的不僅僅是醫(yī)藥企業(yè)。據(jù)張藥劑師說(shuō)，這樣的降價(jià)前前后后不下7、8次，每次降價(jià)后都會(huì)有不少藥品的利潤(rùn)空間下降，再加上已采購(gòu)的積壓藥品差價(jià)，這些損失最后都是由醫(yī)院自己承擔(dān)。 如何能規(guī)避因市場(chǎng)變化所致的商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)？如何更好地控制藥品管理成本？是目前最讓張藥劑師頭疼的事。 “零庫(kù)存解決”遭遇流程不暢 當(dāng)前，解決張藥劑師煩惱的妙方倒有

3、一個(gè)，即“零庫(kù)存”管理。采用這種方式能把醫(yī)院的藥品儲(chǔ)備轉(zhuǎn)嫁到其他供應(yīng)鏈主體。這種方式也減少了設(shè)置庫(kù)存的關(guān)聯(lián)成本藥品保存需要嚴(yán)格的恒溫、濕度環(huán)境，必須配備一定數(shù)量的倉(cāng)管人員和藥劑師，不可避免地存在藥品的過(guò)期、破損、報(bào)廢的現(xiàn)象。僅這些直接的、可以確認(rèn)的管理成本，縣市級(jí)醫(yī)院每年至少在50萬(wàn)元以上，大醫(yī)院則更多。 然而，已在有些醫(yī)院試點(diǎn)成功的“零庫(kù)存”管理并不能被北醫(yī)三院直接拿來(lái)就用。探其究竟，原來(lái)北醫(yī)三院內(nèi)部的藥品庫(kù)存、流量等信息傳遞多半還是靠手工單據(jù)，致使信息流無(wú)法共享，北醫(yī)三院害怕“零庫(kù)存”管理會(huì)水土不服。 從廈門(mén)市第一人民醫(yī)院等一批醫(yī)院實(shí)行的“零庫(kù)存”管理來(lái)看，這種管理模式對(duì)醫(yī)院內(nèi)部信息流的通

4、暢和準(zhǔn)確提出了很高的要求。他們通常的作法是取消藥品一級(jí)庫(kù)房，在各住院藥房和門(mén)診藥房保持23天的藥品用量，藥庫(kù)只辦理藥品的購(gòu)入、調(diào)出、退貨手續(xù)。各藥房必須動(dòng)態(tài)地監(jiān)測(cè)藥品的流量，并統(tǒng)計(jì)出藥品2天內(nèi)的消耗，即時(shí)上傳采購(gòu)申請(qǐng)。 苦于不能實(shí)行“零庫(kù)存”管理的北醫(yī)三院藥劑科翟所迪主任介紹說(shuō)：“由于醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)的連續(xù)性，藥品在醫(yī)院內(nèi)部的進(jìn)出是一個(gè)不間斷的物流系統(tǒng)，藥品的品種和數(shù)量繁多，藥品的消耗及庫(kù)存在相當(dāng)程度上具有不確定性。真正實(shí)行“零庫(kù)存”，必須要做到藥品的精確數(shù)量管理，大量的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)，它將是一個(gè)系統(tǒng)工程?！?有許多醫(yī)院從自身成本的考量，急于想一步到位地實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，就曾放棄了在組織內(nèi)部的流程改

5、造和信息化管理，而直接把庫(kù)存業(yè)務(wù)委外，交給第三方物流業(yè)者代勞。試想，如果醫(yī)院在藥品流轉(zhuǎn)中，完全不去檢視商業(yè)伙伴所掌控的活動(dòng)，或者與醫(yī)藥企業(yè)畫(huà)地自限，就會(huì)形成信息上的缺口，導(dǎo)致醫(yī)院不清楚流程進(jìn)行的狀況，如何能改善流程的執(zhí)行效率？ 盡管北醫(yī)三院不能用“零庫(kù)存”解決燃眉之急，但對(duì)內(nèi)部信息流程進(jìn)行改造的計(jì)劃已被落實(shí)下來(lái)了。他們下一步準(zhǔn)備升級(jí)HIS系統(tǒng)，引進(jìn)庫(kù)存實(shí)物管理軟件，真正做到藥品的精確數(shù)量管理。 醫(yī)藥企業(yè)難接醫(yī)院定單 在北醫(yī)三院忙著梳理內(nèi)部流程，真動(dòng)了實(shí)行“零庫(kù)存”的腦筋，準(zhǔn)備把藥品儲(chǔ)備向上游供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的時(shí)候，他們不得不接受另一個(gè)不盡人意的事實(shí)：中國(guó)的醫(yī)藥流通企業(yè)還沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備滿(mǎn)足醫(yī)院的快

6、速配送需求，他們還沒(méi)有足夠的實(shí)力來(lái)全面接管醫(yī)院的大定單。 現(xiàn)如今，北醫(yī)三院藥庫(kù)主要是為本院三、四十個(gè)藥房服務(wù)，負(fù)責(zé)上千種藥品的采購(gòu)、保管、調(diào)撥。庫(kù)房?jī)?nèi)的藥品存量除一些不常用藥品、稀有藥品、臨時(shí)急救藥外，西藥有半個(gè)月的用量，中藥有1個(gè)月。藥庫(kù)員工每星期有兩次發(fā)藥，分布在全院各個(gè)科室的藥房會(huì)有專(zhuān)人到藥庫(kù)領(lǐng)藥。在這之后，藥庫(kù)員工會(huì)進(jìn)行查藥、補(bǔ)藥，登記缺貨情況，隨后的第二天根據(jù)缺貨情況，進(jìn)行網(wǎng)上采購(gòu)或電話(huà)訂購(gòu)。據(jù)藥庫(kù)人員反應(yīng)，如果當(dāng)天下定單，藥品通常在第二天配送到藥庫(kù)。醫(yī)院門(mén)診若有緊急需要，有些配送公司也會(huì)在2小時(shí)送到藥品。 然而，一旦醫(yī)院內(nèi)部信息通暢了，采取了“零庫(kù)存”管理，他們對(duì)藥品配送供應(yīng)鏈優(yōu)化

7、的要求就會(huì)更加迫切。因?yàn)槟壳暗乃幤饭?yīng)流程是一個(gè)多環(huán)節(jié)、重復(fù)存儲(chǔ)的過(guò)程，如果我們從藥品配送中心接到定單后、到住院病人拿到藥的全過(guò)程來(lái)觀(guān)察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)可以簡(jiǎn)化的環(huán)節(jié)：配送中心接到定單揀選藥品等待下達(dá)配送通知送貨至藥庫(kù)藥庫(kù)人員驗(yàn)收后收貨上架存儲(chǔ)調(diào)撥藥品存儲(chǔ)在藥房貨架藥劑師在藥房擺藥護(hù)士領(lǐng)藥分發(fā)至病區(qū)患者（見(jiàn)兩側(cè)圖片）。 翟主任認(rèn)為如果醫(yī)院真正站在“以病人為中心”的服務(wù)立場(chǎng)上，這個(gè)流程得改。 他希望，住院病人的用藥能一天兩次由醫(yī)藥流通企業(yè)直接配送到病區(qū)藥師處，經(jīng)過(guò)藥師的清點(diǎn)和檢查，再由自動(dòng)擺藥機(jī)根據(jù)醫(yī)囑分包成每位病人不同時(shí)段的用藥。這些身處病區(qū)的藥劑師可以直接同用藥病人交流，指導(dǎo)其合理用藥，并追蹤病人

8、用藥后的反應(yīng)。在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有在藥庫(kù)和藥房停留，藥品從生產(chǎn)流水線(xiàn)下來(lái)，到最終病患的手中。藥品流通過(guò)程被壓縮為2-3個(gè)環(huán)節(jié)。 對(duì)醫(yī)藥流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們必須能在接到醫(yī)院定單后，及時(shí)準(zhǔn)確地送貨，并能把固定包裝、原本送往庫(kù)房的藥品,按門(mén)診、病房的不同要求進(jìn)行分裝,直接送到門(mén)診、病房甚至急診。 但是，如果想實(shí)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)想，醫(yī)院只能與少數(shù)幾家有實(shí)力、有規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)直接對(duì)話(huà)，不僅要進(jìn)行信息流共享，還可能涉及到資金流的對(duì)接。目前，在醫(yī)院面對(duì)幾十個(gè)、甚至上百個(gè)醫(yī)藥公司的配送時(shí)，這種運(yùn)作必將被管理的混亂所摧毀。 現(xiàn)如今，翟主任自己都不愿意提這個(gè)構(gòu)想了。他坦言，國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥流通企業(yè)還未形成規(guī)模，還沒(méi)有一家醫(yī)藥流通企

9、業(yè)能覆蓋醫(yī)院的所有定單。在北醫(yī)三院最好的情況是，有一家企業(yè)滿(mǎn)足了我們招標(biāo)采購(gòu)藥品的10%左右。而眾多企業(yè)是藥品單一，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。 從眼下醫(yī)藥流通公司的普遍狀況來(lái)看，一般的公司僅僅代理幾種到幾十種藥品的銷(xiāo)售，而通常一級(jí)醫(yī)院用藥在六七百種左右，二級(jí)醫(yī)院的用藥要超過(guò)千種。如此品種繁多的藥都希望由一家或者少數(shù)幾家公司來(lái)配送，如果醫(yī)藥公司不具有四通八達(dá)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，就很難獲得品種優(yōu)勢(shì)。藥品滿(mǎn)足率較低，配送藥品不全，是醫(yī)藥流通企業(yè)接單醫(yī)院藥房所亟待解決的問(wèn)題，而這背后隱藏的命題則是流通企業(yè)如何做大、做強(qiáng)。 布局物流網(wǎng)絡(luò) 6月21日，安徽華源醫(yī)藥股份XXX投資1億多元，在北京密云開(kāi)設(shè)了醫(yī)藥物流分銷(xiāo)中心，

10、后期還準(zhǔn)備在華南、西南、華東等地建設(shè)此類(lèi)物流中心，開(kāi)始布局全國(guó)性的藥品物流網(wǎng)絡(luò)。同期，還有“醫(yī)藥物流園”、“藥都”等約11家大規(guī)模的藥品物流中心在全國(guó)各地籌備建設(shè)，等待投入使用。以興建物流中心和配送中心為標(biāo)志，一場(chǎng)醫(yī)藥流通企業(yè)跑馬圈地的熱潮已然來(lái)臨。 許多醫(yī)藥流通企業(yè)為了加快拓展速度，紛紛采用異地控股，或相互參股的方式。原來(lái)只在山東境內(nèi)有業(yè)務(wù)的海王銀河，以異地控股醫(yī)藥公司或設(shè)立分公司的方式，在短短幾年內(nèi)，建立起北以濰坊為中心，南以杭州為中心，覆蓋中國(guó)沿海城市的醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)。而身為北京醫(yī)藥集團(tuán)控股公司的安徽華源，此次在北京密云的物流中心投資項(xiàng)目是兩大集團(tuán)的又一聯(lián)手。 我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中也

11、已明確提出用5年的時(shí)間，培育5至10個(gè)面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、多元化經(jīng)營(yíng)，年銷(xiāo)售額達(dá)到50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)；建立40個(gè)左右面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或國(guó)內(nèi)區(qū)域性市場(chǎng)、年銷(xiāo)售額達(dá)到20億以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)。希望這些企業(yè)的銷(xiāo)售額達(dá)到醫(yī)藥行業(yè)銷(xiāo)售額的70%以上。 這種醫(yī)藥流通企業(yè)建立全國(guó)性的物流網(wǎng)絡(luò)，走向規(guī)?；内厔?shì)已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。競(jìng)爭(zhēng)也已不僅是區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)，而是全國(guó)性的競(jìng)爭(zhēng)。它開(kāi)始撼動(dòng)了國(guó)內(nèi)流通企業(yè)原有的“市場(chǎng)分散、地方割據(jù)、企業(yè)規(guī)模小、整體競(jìng)爭(zhēng)能力弱”的生存格局。更值得期待的是，新的變革可能會(huì)在很大程度上簡(jiǎn)化藥品供應(yīng)鏈，并壓縮流通成本。 一直以來(lái)，藥品從生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過(guò)流通環(huán)節(jié)最終到達(dá)醫(yī)院藥房

12、，這個(gè)過(guò)程要經(jīng)過(guò)6、7個(gè)環(huán)節(jié)，形成了一個(gè)多環(huán)節(jié)、長(zhǎng)戰(zhàn)線(xiàn)的藥品供應(yīng)鏈。這個(gè)鏈條上的中間交易環(huán)節(jié)異常復(fù)雜，僅批發(fā)環(huán)節(jié)一般就有地區(qū)總經(jīng)銷(xiāo)、市級(jí)批發(fā)商和縣級(jí)批發(fā)商，他們僅靠賺取進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)生存。 目前，安徽華源、北京醫(yī)藥股份、海王銀河、九州通等有實(shí)力的醫(yī)藥公司目前都在規(guī)劃、采用一級(jí)物流分銷(xiāo)中心和二級(jí)配送中心所構(gòu)成的兩級(jí)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)，多層的中間交易環(huán)節(jié)被壓縮至2層，使物流管理更接近于扁平化。而這其中，原有的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)逐漸失去了傳統(tǒng)流通職能，不得不向藥品代理商和配送商的角色轉(zhuǎn)變。 配送服務(wù)能否跟進(jìn)？ 在物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，現(xiàn)代物流配送服務(wù)的發(fā)展將會(huì)進(jìn)一步加快藥品流通的流程再造，促使與下游客戶(hù)真正對(duì)接。目前，醫(yī)

13、藥流通企業(yè)想形成規(guī)模并壓縮成本，其藥品配送的低效率、高成本是一個(gè)障礙。在藥品流通中，有30%左右是流通配送成本，其中1/3是人工成本。物流界有一個(gè)說(shuō)法，當(dāng)一家醫(yī)藥流通企業(yè)每天的配送額達(dá)到400萬(wàn)元時(shí)，必須采用現(xiàn)代化的電子分揀設(shè)備，如果仍采用人海戰(zhàn)術(shù)，將會(huì)導(dǎo)致一片混亂。 北藥股份負(fù)責(zé)物流配送的副經(jīng)理段偉對(duì)此深有體會(huì)。他介紹，已建立現(xiàn)代化物流配送中心的北藥股份現(xiàn)有員工100人左右，上游客戶(hù)3500多家，下游終端客戶(hù)達(dá)13000多家，其中醫(yī)院客戶(hù)占較大比重。在過(guò)去，如果遇到龐大的供貨需求，公司只能召集更多的人力，最多的時(shí)候用到了300多員工進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作：從接到電話(huà)定單到配好貨物，大概需要6小時(shí)以上，

14、再加上配送到目的地的過(guò)程，一個(gè)定單的運(yùn)作時(shí)間起碼超過(guò)一天。不僅如此，發(fā)貨時(shí)由于手工操作的不確定性，還需要組織人員進(jìn)行繁瑣的核對(duì)，消耗了大量的勞力。另外，信息的分散也經(jīng)常造成配送路線(xiàn)不合理、車(chē)輛少量空載等情況。 現(xiàn)如今，接到定單，經(jīng)計(jì)算機(jī)下達(dá)指令，操作人員由流水作業(yè)方式對(duì)轄區(qū)內(nèi)定單任務(wù)進(jìn)行集中揀選和補(bǔ)貨。揀選商品自動(dòng)傳輸系統(tǒng)會(huì)按終端客戶(hù)XXX和配送路徑，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)集合分揀，整個(gè)過(guò)程在10分鐘左右完成。配送準(zhǔn)確率幾乎達(dá)到99.9%，而配送成本降低了40%。如果在配送中心有效半徑300公里內(nèi)，醫(yī)院從訂購(gòu)到收到藥品，能確保在數(shù)小時(shí)內(nèi)完成。 當(dāng)醫(yī)藥流通企業(yè)把品種、網(wǎng)絡(luò)、配送服務(wù)看作自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要構(gòu)成因素時(shí)，他們自然地拉近了與上下游客戶(hù)的距離。在山東擁有2.8萬(wàn)余個(gè)客戶(hù)終端，覆蓋了醫(yī)院市場(chǎng)40%份額的海王銀河提