部門績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

1、硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧部門績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)部門績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)部門做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為。作為公司和員工之間績(jī)效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績(jī)效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標(biāo)體系和管理過程。目標(biāo)體系包括部門定量指標(biāo)體系和部門定性指標(biāo)體系。績(jī)效管理過程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，如圖1“基于戰(zhàn)略的部門績(jī)效管理體系框架”所示。一、部門績(jī)效管理目標(biāo)體系設(shè)計(jì)主要有外部導(dǎo)向法、關(guān)鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360

2、6;績(jī)效考核法。1外部導(dǎo)向法外部導(dǎo)向法也稱標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），是把企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為對(duì)照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法包括兩個(gè)層次的含義，一是如何尋找標(biāo)桿，二是如何基準(zhǔn)化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標(biāo)桿是什么？業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是什么？與此相適應(yīng)的管理措施是什么？本企業(yè)與世界一流的差距在哪里？如何縮小差距或趕上？明確了以上問題，就能正確地建立本企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。2關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀，對(duì)企

3、業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)的程序和方法，其重點(diǎn)是提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（Key Performance Indicator, KPI）（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的概念關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)工具。KPI分為以下2個(gè)層次：企業(yè)級(jí)KPI：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即

4、企業(yè)級(jí)KPI。 部門級(jí)KPI：將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門形成部門級(jí)KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)相應(yīng)部門KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)部門KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。（2）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原

5、則在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”； R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”； T代表的Timebound，意思是指“有時(shí)限的”。3綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC）平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同

6、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性； 2內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程；3客戶滿意度；4財(cái)務(wù)結(jié)果。核心思想是通過四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力提升為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 平衡記分卡指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的，因此有“平衡計(jì)分”之說。強(qiáng)調(diào)對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理。深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)

7、果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)（Driver indicator）。 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個(gè)雙向的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)。4部門360°績(jī)效考核360°績(jī)效考核，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。部門360°績(jī)效考核是由與被評(píng)價(jià)部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評(píng)價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評(píng)價(jià)意見和評(píng)分，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。部門360°反饋評(píng)價(jià)一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評(píng)價(jià)單位提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)單位選擇相應(yīng)的分值；

8、另一種是讓評(píng)價(jià)單位寫出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，不同的評(píng)價(jià)單位對(duì)于被評(píng)價(jià)部門的評(píng)價(jià)內(nèi)容是不同的，應(yīng)根據(jù)評(píng)價(jià)單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現(xiàn)工作流程中起決定作用的關(guān)鍵要素。二、部門績(jī)效管理工作流程設(shè)計(jì)目前的績(jī)效管理工作中，常常只重視開展績(jī)效評(píng)估，忽視全程績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理循環(huán)過程通常包括四個(gè)環(huán)節(jié)，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋，如圖3“部門績(jī)效管理工作流程”所示：圖3部門績(jī)效管理工作流程1績(jī)效計(jì)劃制定部門績(jī)效計(jì)劃，即制定部門績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并通過分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人的溝通，對(duì)部門的工作目標(biāo)

9、和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成績(jī)效契約.2績(jī)效實(shí)施包括從計(jì)劃形成起到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動(dòng)。部門按照績(jī)效計(jì)劃開展工作，績(jī)效考核單位負(fù)責(zé)對(duì)各部門的績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)過程中主要包括三個(gè)方面：績(jī)效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息。3績(jī)效評(píng)估部門績(jī)效評(píng)估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合?；居?jì)算方法為功效系數(shù)法、模糊數(shù)學(xué)法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標(biāo)體系的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際水平，對(duì)照部室績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)值得出部室績(jī)效考核的定量指標(biāo)值，然后結(jié)合定性指標(biāo)分值，最后計(jì)算出部室綜合績(jī)效分值。4績(jī)效反饋績(jī)效反饋是績(jī)效管理循環(huán)的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被

10、忽視，往往以為填寫完評(píng)估表格、得出評(píng)估分?jǐn)?shù)就算是結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完評(píng)估還不夠，還不能達(dá)到讓被評(píng)估者改進(jìn)績(jī)效的目的，必須要向被評(píng)估者反饋評(píng)估情況，讓其了解自己的績(jī)效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評(píng)估者，這些都需要通過績(jī)效反饋進(jìn)行溝通。三、例：SA公司部門績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)1SA部門目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（1）部門績(jī)效考核定量指標(biāo)體系的建立確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過程中，企業(yè)發(fā)展部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。（

11、2）部門績(jī)效考核定性指標(biāo)體系的建立360度績(jī)效考核法定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對(duì)一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。3SA部門績(jī)效管理體系的先進(jìn)性和創(chuàng)新性SA公司的部門績(jī)效管理體系與傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系比較，具有如下先進(jìn)性和創(chuàng)新性：（1）考核指標(biāo)體系體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，均衡兼顧公司長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)和近期各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃達(dá)成；（2）綜合運(yùn)用AHP、Delphi、熵值、模糊數(shù)學(xué)及灰色理論將傳統(tǒng)績(jī)效考核中的定量和定性指標(biāo)進(jìn)行量化，并從規(guī)范化的角度將整個(gè)考核體系轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型。此技術(shù)對(duì)于部室效績(jī)考核是一種創(chuàng)新性的嘗試；（3）定性指標(biāo)考核設(shè)計(jì)采用“行為錨定”技術(shù)和分值標(biāo)度法，便于考核人按照同一考核尺度快速準(zhǔn)確評(píng)分；（4）各部門只負(fù)責(zé)提供量化數(shù)據(jù)和匿名考核部分橫向指標(biāo)，最大限度減少人情等主觀因素影響；（5）具體匯總的繁雜計(jì)算交給后