食品企業(yè)國際化案例分析

1、食品企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例分析報告摘要2011年以來中國企業(yè)掀起了海外并購新一輪熱潮，食品行業(yè)成為這一輪主力軍。面對中國食品消費市場的迅速發(fā)展和廣闊的市場前景，國內食品集團軍積極獲取全球資源、網絡以強化自身競爭力。通過研究，我們認為對實施國際化的借鑒與啟示：1、聚焦核心產業(yè)。食品企業(yè)國際化目的是進一步加強自身競爭力，國際化過程中應堅持聚焦核心產業(yè)，服務于整體戰(zhàn)略目標。2、尋求政策支持。政策支持是順利推進項目成功、實現(xiàn)后續(xù)融合與平穩(wěn)運營的重要保障。國際經濟與政治形勢、國內政策導向對于項目推進有至關重要的影響。選擇恰當的時機、獲取國家政策乃至外交的支持，是順利推進項目成功的重要保障。國際政治與外交形勢

2、也是并購后整合與平穩(wěn)運營的關鍵。3、選擇適宜模式。以獲取資源為目的的國際化宜采取控股模式，以能力學習為目的的國際化宜采取參股模式。通過參控結合，充分杠桿合作伙伴的資源和能力。此外，現(xiàn)階段中國企業(yè)的國際化，只是在引進技術、標準、產品、單點投資的初級層面，最終隨著全球一體化，國際化將要求我們參與到全球資源配置與全球市場競爭中，真正實現(xiàn)國際國內業(yè)務整合，實施國際化運營。因此，系統(tǒng)整合與文化融合、吸收對方先進技術、經驗、提升業(yè)務的共識。融合雙方優(yōu)勢，形成整體的商業(yè)模式，加強全球業(yè)務經營能力建設。報告對光明集團、中糧集團、蒙牛乳業(yè)三家企業(yè)近三年的國際化歷程逐一剖析，以期為國內企業(yè)執(zhí)行國際化戰(zhàn)略提供借鑒與

3、參考。l 光明集團聚焦核心產業(yè)完善國際化版圖。圍繞乳業(yè)、糖、酒、休閑健康食品、食品分銷和終端零售六大核心產業(yè)，加快獲取全球范圍的優(yōu)質資產與資源（包括原料資源、網絡資源、品牌資源等），以搶占食品行業(yè)核心競爭力的高地。最終在上游控制糖、乳品原料，在下游打造優(yōu)勢品牌食品，并積極運用海外資本市場，實現(xiàn)整體資產和資本優(yōu)化。l 中糧集團國際化戰(zhàn)略是國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略高度結合的產物。中糧緊跟國家政策、積極尋求并引導政策支持。以保障國家糧食安全、穩(wěn)定國內供應為出發(fā)點，積極尋求有港口、倉儲等基礎設施的海外貿易平臺，完善糧食流通網絡，形成上游有港口碼頭、貿易團隊、風險控制，下游有國內銷售渠道的國際化經營。不僅服務

4、于國內糧食適度進口的需要，同時積極開展國際貿易，強化自身在國際市場的大糧商地位與市場影響力。l 蒙牛乳業(yè)國際化戰(zhàn)略是其聚焦國內市場的長期發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。采取“引進來”策略，充分杠桿合作伙伴的國際資源，學習先進的行業(yè)技術和系統(tǒng)的管理經驗,支持國內業(yè)務增長。蒙牛依次在牧場、常溫、低溫、奶粉、乳飲料各業(yè)務板塊與國際一流企業(yè)實行股權合資，強化業(yè)務專業(yè)能力，實現(xiàn)技術、管理、文化的多層次變革。一、 引言自加入WTO以來，我國不斷深化改革、發(fā)展市場經濟，產業(yè)對外開放程度進入新階段。競爭格局與消費者需求雙重因素驅動食品行業(yè)向全球化競爭格局演變從行業(yè)競爭格局來看，跨國食品企業(yè)快速進入中國全球最大的食品消費市場

5、，設立合資/獨資公司，建設生產基地、研發(fā)中心、分銷渠道、物流網絡。國內企業(yè)不但面臨著本土企業(yè)的競爭，也面臨著來自海外巨頭的強有力競爭。國內市場的競爭格局逐步向國際競爭轉變。與此同時，國內食品企業(yè)不斷發(fā)展，在自身能力壯大的同時，也不斷深入的參與到國際市場中。從最初的出口貿易為主的方式、到當下的國際聯(lián)盟、參股甚至并購的方式，中國食品企業(yè)正不斷顯現(xiàn)出它對國際市場的影響力。國際化，正在從國內市場的國際化，轉變?yōu)閲H市場的國際化；從被動應對“家門口”的國際競爭到主動出擊投身國際發(fā)展機遇；從“引進來”向“走出去”延伸；相應的，競爭態(tài)勢也逐漸演變成全球資源的全方位競爭。從市場需求來看，人均收入水平持續(xù)增加、

6、中產階級數量攀升推動食品消費升級的訴求，海外食品的產品力、安全性等特征使中國消費者轉向海外食品。食品企業(yè)紛紛擁抱這一趨勢，獲取自身尚不具備的技術技能、引入能在中國發(fā)展壯大的品牌和產品、掌控國外優(yōu)質安全的農產品資源，主動提升競爭力以應對未來的挑戰(zhàn)。自2011年以來，中國企業(yè)掀起了海外并購的新一輪熱潮，并購案例、并購金額均實現(xiàn)了大幅攀升。食品企業(yè)成為這一輪的主力軍。中國正在出口導向型經濟轉向由日漸崛起的消費階級驅動的新型經濟。經濟結構變化催生食品行業(yè)并購熱潮，食品行業(yè)的海外并購規(guī)模逐年擴大。Reuters數據顯示，2013年食品飲料行業(yè)的海外兼并收購占并購總量17%。中國企業(yè)積極應對行業(yè)變化，運用

7、并購擴張等多種手段在全球范圍內獲取原料資源、品牌資源、市場資源、提升自身能力與國際市場影響力究其原因，我們認為國內企業(yè)在經歷前期高速發(fā)展后，當前普遍面臨技術升級、品牌發(fā)展、行業(yè)整合等多重問題，海外并購是一項可有效解決以上問題的方案，不僅是為了獲得先進的技術和專業(yè)經驗，還可以滿足國內消費者對更多種類產品的需求，特別是高品質產品的需求。中國企業(yè)在肉食、乳業(yè)、酒業(yè)、糖業(yè)、休閑食品等眾多領域的海外收購案已經或正在上演。特別是光明、中糧等大型國企積極部署與推動，取得了明顯的進展。本報告在研究方法上采用案例研究，通過對光明、中糧、蒙牛三家食品企業(yè)的年報等資料搜集分析、結合內部人員訪談，以深入了解三家企業(yè)近

8、年來的國際化歷程的起因、過程、現(xiàn)狀，在此基礎上分析總結其國際化戰(zhàn)略、推進方法路徑、實施效果和關鍵因素，希望這些公司的經驗得失對國內企業(yè)業(yè)務未來國際化道路有所幫助。二、 光明集團的國際化戰(zhàn)略1 背景光明聚焦核心主業(yè)，通過國際化大幅增強了自身在乳業(yè)、糖、酒、休閑健康食品、食品分銷和終端零售六大核心產業(yè)的實力2007年，光明集團在“7+2”核心產業(yè)規(guī)劃的基礎上制定圍繞乳業(yè)、糖、酒、休閑健康食品、食品分銷和終端零售六大核心產業(yè)的國際化戰(zhàn)略。光明清晰的認識到全球經濟一體化已成為大勢所趨，而國內消費市場正在快速升級，食品安全備受關注。必須抓緊在全球范圍內將貨幣變成優(yōu)質資產和資源，才能提前獲得食品行業(yè)未來的

9、核心競爭力。而這些資源不僅限于原料、技術、品牌等資源，還包括網絡渠道，甚至人力資源等多個方面。2 國際化舉措2010年起，光明集團圍繞戰(zhàn)略在全球開展并購活動，保持風險可控的基礎之上實施資源/網絡布局全球化，以達到全球原料資源、技術資源、品牌資源、渠道資源和人力資源等多維資源整合優(yōu)化。光明先后參與9項海外并購案，交易對象涵蓋澳洲、新西蘭、美國、英國、法國和以色列六個國家。光明集團的國際化以并購為主要手段。在試錯中不斷總結國際化經驗和教訓。短短兩年間，在品牌食品業(yè)務、乳業(yè)、酒業(yè)領域成功實施5項并購。光明集團在標的選擇上，首先是獲得海外質優(yōu)價廉的原料資源。例如，新西蘭擁有豐富的奶業(yè)資源，可以提供相對

10、質優(yōu)價廉的乳品資源。其次是通過并購海外成熟/老牌的食品加工企業(yè)，獲取這些企業(yè)關于生產、加工、食品安全保障等方面的經驗和技術。最后,將并購標的作為海外拓展的平臺，借助其在品牌、渠道等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)渠道擴張。經歷一系列并購活動，光明集團2010、2011年經歷了一系列并購談判失敗后，在試錯中不斷總結國際化經驗和教訓，在品牌食品業(yè)務、乳業(yè)、酒業(yè)領域成功實施5項并購。l 2010年，并購新西蘭Synlait乳業(yè)成功。計劃利用Synlait獲取澳洲乳品資源，保障高端奶粉產品原料供應。l 2011年，并購澳洲Manassen公司成功。繼承其在澳、歐、北美的11700多家通路終端，形成協(xié)同效應。同時，將M

11、anassen旗下品牌代理權延伸至中國。l 2012年，收購法國DIVA葡萄酒公司成功，繼承其代理的多家葡萄酒品牌代理權。l 2012年，收購英國Weetabix Food公司成功，以1.8億英鎊現(xiàn)金收購后者60%股權。為將該公司旗下谷物早餐品牌引入中國市場奠定了基礎。l 2013年7月，光明控股子公司新西蘭SynlaitMilkLimited在新西蘭證券交易所主板掛牌上市，發(fā)行股數3409.09萬股。發(fā)行后，光明由原來的1.12億股變?yōu)?.46億股，光明持股39.12%，實現(xiàn)資本回籠和財務風險分散。l 2014年，153億美元收購以色列Tnuva公司成功。Tunva公司是以色列最大的食品生產

12、商，在以色列的市場占有率達14%。為優(yōu)化高端乳制品生產工藝、提升品牌形象提供了保障。3 國際化的成果近年來，光明食品的海外并購速度明顯加快。光明集團借助歐洲相對低迷的時間窗口有效獲得價格優(yōu)勢。從2008年啟動海外并購戰(zhàn)略以來，相繼完成瑪納森、維多麥、法國葡萄酒商DIVA等多項海外并購。按照光明集團的3年戰(zhàn)略，到2015年將國際化經營指數和海外銷售占比分別提升至20%和25%，而目前光明食品的國際化經營指數在13%左右，海外銷售占比在15%左右。光明集團的主要收購對象以資源和網絡(型企業(yè))為主。光明集團從公司戰(zhàn)略層面推進全球各個并購資產之間的整合與協(xié)同，并且將收購來的海外企業(yè)證券化作為國際化戰(zhàn)略

13、中的重要模式。光明集團收購國外高端品牌及上游產業(yè)鏈資源，加強了產業(yè)鏈控制及自身競爭力。通過海外并購，光明集團在品牌、渠道、經營/國際化管控以及融資杠桿的應用方面不斷實現(xiàn)突破，搭建了豐富的戰(zhàn)略資源平臺。一、引入知名品牌與產品，豐富品牌食品業(yè)務的產品組合。目前，中國食品市場進入高速發(fā)展階段，中國食品市場需求以每年20%的速度增長通過并購海外企業(yè)使光明食品有能力快速切入中國本土新興食品市場。光明集團借助中國跨境投資的系統(tǒng)性機會，基于中國市場的需求把境外成熟品牌“請進來”，將中國因城鎮(zhèn)化和消費升級而產生的旺盛市場需求與境外成熟品牌有機結合。同時，光明集團借助海外企業(yè)的優(yōu)質品牌改善了本土企業(yè)的市場形象。

14、通過并購維多麥、瑪納森等品牌食品企業(yè)，迅速獲得通往外國食品品牌的捷徑，避免高成本自建。滿足了國內日益擴張的品牌食品市場。例如，光明利用維他麥的資源協(xié)助開拓谷物早餐的亞洲市場，尤其是中國市場。在整合現(xiàn)存國際網絡以及努力維護并購企業(yè)的本土優(yōu)勢的同時擴大企業(yè)規(guī)模。二、拓展國際成熟渠道，完善全球分銷網絡。光明集團通過并購澳大利亞瑪納森食品和法國DIVA在搭建全球食品貿易網絡方面邁出重要一步。光明集團通過并購海外食品貿易企業(yè)打開了國際食品貿易窗口，將國際食品貿易網絡與中國市場打通。在引入海外食品的同時打通中國食品的海外分銷渠道，拓寬了光明集團的業(yè)務范圍。光明集團收購法國DIVA的全球網絡經銷商，一步到位

15、實現(xiàn)全球銷售網絡布局。利用DIVA在美國、智利、南非等多國的網絡協(xié)同關系，光明可將波爾多地區(qū)的資源集成作為起點，逐步實現(xiàn)全球紅酒資源整合。最后，光明集團通過海外并購增強了國際化經營實力，為其國際化競爭增強實力。三、借助資本市場運作，實現(xiàn)資產優(yōu)化。光明通過并購海外食品企業(yè)并實現(xiàn)當地上市，通過搭建海外融資平臺杠桿海外資本資源。一方面，有效分散了企業(yè)國際化經營的風險；另一方面，吸收海外資本投資減輕了企業(yè)現(xiàn)金流壓力且為國際化經營奠定基礎。例如，光明與Synlait原股東達成協(xié)議在交易完成之后5年內上市的計劃，且光明有權在其上市發(fā)售新股時認購一定量的股份，以維持51的控股比例。2013年6月Synlai

16、t在新西蘭上市，使光明擁海外上市子公司平臺，有助于進一步搭建海外融資平臺。四、優(yōu)化內部管控，強化與國內外業(yè)務協(xié)同。光明集團通過上述并購實踐了創(chuàng)新的資源合作模式。光明建立有效的管控模式實現(xiàn)了雙方資源/市場對接，能力/利益互補。通過并購Synlait間接控制新西蘭的優(yōu)質牧場資源，獲得優(yōu)質乳業(yè)資源和生產技術。同時，有效規(guī)避了新西蘭政府對涉及戰(zhàn)略性牧場資源的海外并購審核和當地農民的抵制，這一有效的合作方式讓光明快速有效的實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標。又如，光明采取“以輕控重”規(guī)避貿易壁壘。光明集團通過并購經銷商實現(xiàn)1對N的資源集成能力。因此，光明雖然沒有投資直接控制資源，但是以輕控重通過收購經銷商切入到葡萄酒市場,

17、利用DIVA平臺和波爾多當地許多酒莊的密切關系間接控制酒莊，掌控核心分銷渠道.一方面，降低了直接控制酒莊的交易壁壘，另一方面間接實現(xiàn)強有力的紅酒資源控制。4 經驗與啟示光明集團的并購目標多為國外成熟品牌或分銷網絡，通過并購，一方面借助海外渠道將產品推向國際市場，另一方面將海外的品牌帶入中國市場，形成差異化的競爭。從而強化其在品牌食品行業(yè)的能力。一、借勢海外成熟品牌，打造差異化競爭優(yōu)勢。光明集團的優(yōu)勢在于渠道，其在上海及華東地區(qū)渠道優(yōu)勢明顯、零售網絡發(fā)達。但其缺少上游資源的把控能力，以及比較成熟的品牌和產品。因此，海外并購一些成熟品牌，成為光明一個戰(zhàn)略性的選擇。光明集團海外并購的顯性收益在于，可

18、以將自己的產品快速打入海外市場，并將海外成熟品牌引入到中國來。隱性的收益則在于，通過海外并購，通過與海外優(yōu)秀管理者的交流與學習，擺脫自身低水平的管理能力及運營水平，使企業(yè)的“軟實力”更加與國際接軌。在事故頻發(fā)的民生食品領域，這種軟實力的提升，對國內企業(yè)的幫助可能更為重要。二、構建國際化協(xié)同框架，多層面資源優(yōu)化和能力整合。光明集團的海外并購發(fā)揮了并購企業(yè)與集團的整體協(xié)同，并形成并購境外企業(yè)之間的協(xié)同效應；在商業(yè)模式協(xié)同方面，通過商業(yè)交流，學習吸收并購企業(yè)在產品研發(fā)、技術、品牌、渠道等先進管理理念；在人才協(xié)同上，增進海內外企業(yè)間雙向交流與培養(yǎng)，促進智力資源的流動。三、創(chuàng)新融資模式，提升國際化財務管

19、控實力。在融資方式層面，由于資本市場根據企業(yè)的財務狀況和信用等級等實行市場化利率,如果商業(yè)負債率高,資本市場的融資成本會隨企業(yè)風險升高而提升。因此，降低商業(yè)貸款的比重,就能從國際市場拿到更低的利率。光明通過向海外融資平臺注入資金,可實現(xiàn)較低的融資利率。例如，光明采取俱樂部貸款的形式,自身作為牽頭人。一來是降低成本,二來團隊也得到鍛煉,在與銀行的溝通中,不斷了解銀行的關注點為在未來進行財務管控實現(xiàn)針對性的改善。四、激活海外資產融資，規(guī)避經營和財務風險。在海外資本運作方面。光明集團通過將海外并購資產就地上市，一方面通過資金杠桿吸收資本進入推動業(yè)務發(fā)展。另一方面，在資本市場上實現(xiàn)風險分散。例如，光明

20、乳業(yè)成功實現(xiàn)新萊特的海外上市，補償現(xiàn)有銀行貸款并與銀行簽署更加優(yōu)惠寬松的貸款協(xié)議，從而追加乳鐵蛋白生產設備、嬰兒奶粉混合罐裝線、倉庫、實驗室、黃油工廠和干燥塔等，以完善現(xiàn)有產業(yè)鏈條，剩余募集資金用于補充流動資金。同時，分散了財務風險。海外建廠與并購對比五、并購海外資產，快速掃清國際化障礙。通常，自建渠道、投資建廠和海外并購是國際化戰(zhàn)略落地的三種主要方式，但海外并購是更適合國內企業(yè)的途徑。首先，自建渠道過程緩慢、耗資巨大且風險不可控。由于國內產品在海外的美譽度低，難以進入海外市場。同時，銷售人員培訓、營銷網絡構建和客戶培養(yǎng)也將拉長渠道建設周期。然而，選擇海外并購或者在當地建廠，進行本土化生產、本

21、土化銷售，不但可以繞過貿易壁壘，而且可以迅速獲得東道國市場的認可。當然，由于投資建廠投入巨大，且資本回收期長，短期難以實現(xiàn)高額盈利。因此，光明以海外并購實現(xiàn)其國際化戰(zhàn)略是更為理想的方式，值得充分借鑒。三、 中糧的國際化戰(zhàn)略1 背景中糧集團的國際化是企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和國家戰(zhàn)略的高度結合。作為中國領先的糧油食品企業(yè)，中糧憑借60余年的發(fā)展實現(xiàn)了遍及全國的倉儲物流布局，并在最主要的農產品產銷區(qū)建立工廠，構建起國內最大的糧食網絡。自2010年提出全產業(yè)鏈戰(zhàn)略以來，中糧集團加快發(fā)展，至2012年營收突破2000億大關，農產品加工綜合能力全球第五，農產品綜合經營量全球第四，已經達到問鼎四大糧商的體量。20

22、13年中糧重組糧食物流巨頭華糧集團，完成了“中糧貿易”的組建。至此，中糧、中谷、華糧三家糧食央企“三糧合一”，實現(xiàn)了糧食內貿、外貿、物流業(yè)務的統(tǒng)一，為進一步實施國際化戰(zhàn)略，問鼎國際糧商打下堅實基礎。另一方面，從保障國家糧食安全角度來看，國內糧食連年增產，雖然當下國內糧食供應平穩(wěn)，但是中糧作為國有大型糧食企業(yè)，有責任和義務未雨綢繆，用市場化的能力構建全球糧食供應網絡，以服務于國家糧食安全的長治久安?；趯θ蚣Z食貿易格局從美洲向亞洲流的判斷，中糧將國際化的重點區(qū)域聚焦在南美，特別是巴西、阿根廷兩個國家；國際化的重點標的聚焦在關鍵貿易節(jié)點的港口設施。2 國際化舉措中糧集團總體投資28億美元，實現(xiàn)控

23、股總資產110億美元。通過控股兩家糧食生產、流通和大宗商品交易公司實現(xiàn)了全球糧食貿易網絡搭建和全球化布局雛形。 2011年，中糧集團收購澳大利亞的Tully Sugar Limited公司。 2014年3月，中糧集團收購Nidera公司51%股份，成立合資公司。 2014年4月，中糧集團收購Noble公司51%股份，成立合資公司。3 國際化成果通過對國際糧食格局的判斷，中糧集團的國際化聚焦在上游貿易環(huán)節(jié)，強化全球糧食網絡布局和貿易經營能力，為其國內中下游業(yè)務建立原料保障，為國家糧食安全未雨綢繆1、實現(xiàn)全球糧食網絡布局兩家被收購企業(yè)Nidera和Noble農業(yè)在全球擁有廣泛的糧食網絡布局。中糧一

24、舉實現(xiàn)了全球化的資產布局。中糧通過并購Nidera，逐漸掌控其全球糧食主產區(qū)北美和南美倉儲、物流網絡，藉此推動自身糧油、種子、化肥、農藥等業(yè)務的發(fā)展。其中，Nidera擁有62家子公司，遍布在18個主要進出口國家，從事當地分銷和國際貿易業(yè)務，以大豆、小麥和玉米為主要經營品種，產品售往全球超過60個國家?？傎Q易量超過5200萬噸，產地收購量超過1100萬噸，農作物技術產品銷量達到95.4萬噸。現(xiàn)在阿根廷、巴西、烏拉圭等南美地區(qū)擁有完整的倉儲、物流網絡，內陸倉儲127萬噸，其中阿根廷47.7萬噸，巴西58.7萬噸；年中轉能力1353萬噸，其中阿根廷550萬噸，巴西303萬噸。在美國、英國、西班牙、

25、羅馬尼亞、俄羅斯、烏克蘭等北美和歐洲地區(qū)也有倉儲物流設施。另外，Noble農業(yè)現(xiàn)已建立起具有縱向一體化、完整產業(yè)鏈的商業(yè)模式、覆蓋阿根廷、巴西、烏拉圭、巴拉圭、中國、印尼、南非、烏克蘭等40多個國家和地區(qū)的全球網絡。Noble農業(yè)主要在南美洲、非洲、歐洲、亞洲（包括印度及中國）及澳洲經營三大類農產品的業(yè)務，包括谷物及油籽，涉及加工及分銷主要谷類及籽類產品、軟商品，涉及可可、糖、棉花及咖啡貿易，以及糖加工及銷售自產糖、乙醇及電力等。在以南美、黑海為代表的糧源產地和以亞洲為代表的終端市場均布有油脂壓榨廠和精煉廠，全球糧油加工能力有較強基礎。Noble農業(yè)的大豆、糖、咖啡等產品在南美和全球市場有一定

26、份額。2、充實國際貿易的經營能力中糧通過整合標的企業(yè)覆蓋全球60多個國家的貿易團隊、業(yè)務經驗、客戶資源，極大的充實了自身現(xiàn)有國際貿易團隊，為提升國際貿易/經營能力形成有力的支撐。3、強化貿易與中游加工業(yè)務的服務協(xié)同能力中糧收購兩家企業(yè)使自身產業(yè)鏈延伸到海外，深入世界糧食市場價值鏈的核心。同時，標的企業(yè)對接中糧集團旗下企業(yè)的下游加工及分銷網絡，助推其全產業(yè)鏈戰(zhàn)略。利用中糧的國內倉儲物流、加工、銷售網絡，兩家得以進入中國乃至亞洲的巨大消費市場。通過整合國際化平臺，中糧向海外糧油收儲、物流和加工設施的適度延伸，推進其產業(yè)鏈的全球布局。通過匹配農產品區(qū)域供給和品種需求差異，打通國際主產區(qū)和主銷區(qū)，逐步

27、形成一體化運營體系，成為一家全球布局、經營主糧產品的國際化糧油企業(yè)。4 經驗與啟示以小控大。通過對貿易物流網絡的控制，提升自身作為全球糧商的地位，擴大全球貿易業(yè)務規(guī)模，實現(xiàn)糧食定價話語權，從而強化對全球糧源的采買和調配能力并購兩家企業(yè)后，中糧資產超過570億美元，營收合計633億美元，倉儲能力1500萬噸，年加工能力8400萬噸，年港口中轉能力4400萬噸，年經營量1.5億噸。中糧海外營業(yè)收入將超過國內業(yè)務，實現(xiàn)農產品貿易、物流、加工和糧油食品生產銷售的產業(yè)鏈全球布局。通過這兩次并購，中糧集團擁有種植、采購、倉儲、物流和港口在內的全球生產采購平臺和貿易網絡。同時通過海外并購，中糧海外營業(yè)收入超

28、過國內業(yè)務，實現(xiàn)產業(yè)鏈全球布局。一、把控全球糧食貿易網絡，提升糧食定價話語權。收購兩家糧食企業(yè)契合中糧集團擴大國際市場的戰(zhàn)略，尤其是南美市場，加強中糧的國際影響力。通過并購上述企業(yè)，中糧逐漸形成一體化運營體系，利用標的企業(yè)的供應鏈實現(xiàn)穩(wěn)定供應。利用并購企業(yè)在農業(yè)商品的原產地供應有著豐富的經驗減少了國內市場糧食供應波動，確保谷物原產地供應與控制原材料成本，平抑價格波動并掌握上游價格話語權。二、垂直整合上下游產業(yè)鏈，打通全球供需走廊。首先，中糧利用海外貿易平臺遍布全球糧食主產區(qū)的貿易網絡和經營能力，將上游的糧食供應能力與國內的港口碼頭、加工物流、品牌渠道相結合，打通全球糧食產地到中國消費市場的糧食

29、通道。其次，擁有優(yōu)質資產建立市場信息交流平臺。中糧集團與海外貿易平臺通過更加活躍和頻繁的方式共享交易/定價信息，三方信息實現(xiàn)共享，了解價格的趨勢和變化，以及糧食和油料及其它農產品的供應/需求。最后，三方合并形成顯著的協(xié)同效應。中糧通過產業(yè)鏈整合減少了國際貿易潛在的資本開支，同時增加物流設施的利用率。同時，中糧為目標公司提供穩(wěn)定的需求和收入流，并使其順利進入中國市場。三、把控關鍵貿易節(jié)點，規(guī)避海外投資的系統(tǒng)風險。較之海外投資糧食生產，搭建貿易網絡并實現(xiàn)物流節(jié)點的有效控制是國際糧商的共同戰(zhàn)略抉擇。中糧借鑒日本糧商丸紅、全農經驗采取與農戶合作掌控糧源，強化物流渠道管控的發(fā)展模式。首先，充分利用當地的

30、土地和勞力資源降低成本。通過向農戶提供金融和風險管理服務，驅動當地農作物生產，規(guī)避政治和法律風險。其次，不斷完善購買、存儲、銷售和運輸農作物的本地物流體系，以及港口、船運等國際物流通道，通過套期保值等方式鎖定成本和風險。最后，從融資層面看，海外農業(yè)投資投入大、周期長、回收慢，受環(huán)境影響較大。國際糧商已布局巴西、阿根廷等主產地，荒地開辟與耕種成本會更高，相應占用的資金也會更高。目前還沒有完善的融資體系支持國內企業(yè)“走出去”，海外購置資產無法在金融機構中作為抵押擔保物，資金來源受限。因此，把控貿易節(jié)點可以規(guī)避直接在海外農業(yè)投資所隱含的環(huán)境、政治、經濟和產業(yè)本身的風險。四、 蒙牛的國際化戰(zhàn)略1 背景

31、蒙牛的國際化品牌戰(zhàn)略“內蒙牛中國牛世界?！庇蓙硪丫茫?004年蒙牛在香港上市標志著其三步走戰(zhàn)略進入新階段，但當時蒙牛的“國際化”更多的是對品牌傳播與影響力的訴求。行業(yè)問題頻發(fā)，作為行業(yè)老大的蒙牛丑聞層出不窮。扭轉不利局面，轉型突破是蒙牛啟動國際化戰(zhàn)略的重要驅動因素受2008年三聚氰胺事件沖擊，蒙牛資金鏈緊張，2009年中糧攜厚樸出資61億港幣入股蒙牛20%股份，并承諾，僅作為戰(zhàn)略投資者，不參與蒙牛具體經營。此后，國內乳品行業(yè)如履薄冰，伊利、蒙牛等大型乳品加工企業(yè)紛紛意識到上游奶源布局與質量安全的重要性。但是蒙牛十多年來“重營銷、重市場、輕奶源、輕基地”的運作模式的轉型較為緩慢，蒙牛被不斷爆出丑

32、聞，產品質量問題如開閘洪水層出不窮。2012年初蒙牛榮登最不受消費者歡迎國產品牌榜首。2 國際化舉措2012年4月中糧集團決定換帥，并提出了一系列行動舉措，以加強管控力度，重塑蒙牛。其中包括：（1）推動蒙牛與丹麥阿拉的全面戰(zhàn)略合作；（2）探討控股現(xiàn)代牧業(yè)，打造中高端巴氏奶 ；（3）優(yōu)化業(yè)務組合，打造拳頭新產品；（4）切實提升蒙牛的質量安全管理等。之后蒙牛加大調整步伐，借助國際化發(fā)展機遇與國內行業(yè)整合勢頭，全面展開多項戰(zhàn)略合作。通過一系列的國際化舉措，雖然蒙牛在運營層面的效果尚未顯現(xiàn)，但是市值的一路飆升足以說明其在資本市場上已經得到了廣泛認可，企業(yè)形象成功扭轉 2012年4月，丹麥乳品巨頭Arl

33、a Foods以22億港元入股蒙牛，獲5.9%股份，成為蒙牛第二大股東，參與蒙牛從奶源管理到生產質量控制等關鍵領域的實際經營。 2013年4月，蒙牛與AsureQuality簽署協(xié)議，成立食品質量安全第三方獨立認證機構。 2013年5月，蒙牛以31.75億港元增持奶源供應商現(xiàn)代牧業(yè)股份至28%，成為后者單一大股東，對上游奶源控制進一步加緊。 2013年5月底，蒙牛與達能設立合資公司，合并達能中國和蒙牛雙方的酸奶業(yè)務。 2013年6月，蒙牛以124億港幣收購雅士利75.3%股份，旨在補齊蒙牛在嬰幼兒奶粉方面的“短板”。成為中國乳業(yè)迄今為止最大規(guī)模的并購。 2014年1月，蒙牛與Whitewave

34、設立合資公司，進入營養(yǎng)飲品業(yè)務。 2014年2月，達能增持蒙牛股份至9.9%。中糧集團、達能及Arla Foods分別擁有蒙牛16.3%、9.9%及5.3%的股份，三方重組股權，其合計31.5%的股權將由合資公司中糧乳業(yè)投資（COFCO Dairy Investments）持有。蒙牛的國際化在資本市場也得到廣泛認可，蒙牛的市值在此期間得到了大幅提升。2011年11月M1事件爆發(fā)后，蒙牛市值一天之內蒸發(fā)111億港幣，總市值曾一度跌至350億港幣。在每股盈利基本持平的情況下，2014年4月蒙牛市值創(chuàng)造新的巔峰達到850億港幣，并于3月入選恒生指數成份股。截止2014年8月30日，在伊利強勢的201

35、4半年報業(yè)績下，伊利P/E僅為21倍，而蒙牛達到31倍。資本市場的堅定認可也為蒙牛未來的國際合作提供運作空間與籌碼。3 國際化的成果蒙牛通過一系列的國際化運作，分別對液奶、酸奶、乳飲料、奶粉各個業(yè)務板塊形成了戰(zhàn)略合作與國際聯(lián)盟，充實了各板塊的業(yè)務能力。在保持對業(yè)務控制權的同時，通過資金杠桿，實現(xiàn)企業(yè)的資本結構優(yōu)化，為未來的業(yè)務發(fā)展與國際化留下空間?；仡櫭膳赡陙淼膰H化歷程,不難發(fā)現(xiàn)這些具體舉措都是圍繞既定戰(zhàn)略進行推進的。蒙牛的國際化戰(zhàn)略取得了以下效果:一、“引進來”支持國內業(yè)務增長。與近年來光明、伊利的“走出去”不同，蒙牛的國際化策略主要是“引進來”，通過國際合作，學習和引進系統(tǒng)的管理經驗和

36、先進的行業(yè)技術以支持國內業(yè)務增長。二、通過國際化，強化產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)、各業(yè)務板塊的能力。包括上游牧場乳源管理、供應鏈及產品質量控制、新品開發(fā)與產品組合強化。服務于自身全產業(yè)鏈戰(zhàn)略。股權合作過程中的碰撞與融合；企業(yè)一把手與企業(yè)文化，這些軟實力在蒙牛國際化道路中起到了至關重要的作用三、通過國際化，實現(xiàn)技術、管理模式、企業(yè)文化的變革。蒙牛國際合作的重點集中在三個方面：一是借鑒國際乳企的發(fā)展模式，為蒙?？焖俳⒏到y(tǒng)化的整個乳品供應鏈管理模式提供經驗支持;二是通過技術交流、研發(fā)合作，用技術保障質量體系的完善和產品創(chuàng)新;三是推動公司整體文化和經營理念的轉變，快速與國際企業(yè)接軌，為蒙牛轉型及未來增長積蓄能量

37、、奠定基礎。4 經驗與啟示1、明確的戰(zhàn)略。國際化是服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的手段之一。明晰的戰(zhàn)略有助于團隊更好的識別國際化機遇與合作方向，有的放矢，把握每一個合作機遇提升業(yè)務短板。2、合作伙伴的選擇與互信關系是影響合作效果的重要因素。蒙牛的國際化可以說是“起個大早趕個晚集”。雖然2006年起就與Arla合作奶粉業(yè)務，但進展緩慢也錯失了國內奶粉市場的黃金發(fā)展期（從06年至11年伊利奶粉業(yè)務營收從20億元增長至50億元，而蒙牛從1.6億元增長至4.3億元）。在國際化合作過程中必須與合作伙伴保持良好的溝通、通力合作，才能真正促進業(yè)務發(fā)展。從蒙牛與達能的合作來看，也同樣印證了這一點。達能此前與光明乳業(yè)、娃哈

38、哈和蒙牛均有合作，過程中姿態(tài)強勢，更多是想控制甚至控股對方，合作結果均不甚理想。而此次合作，達能各業(yè)務均處在下滑階段，亟需依靠與國內企業(yè)合作來挽救頹勢。達能的調低姿態(tài)、中糧集團派出團隊參與到合資公司中進行協(xié)調溝通等因素均促使此次合作得以相對順利開展。在選擇合作伙伴時，對方是否對中國的商業(yè)文化有充分理解，并建立信任關系是關系到未來合作效果的重要考量。3、順應政策與行業(yè)趨勢。蒙牛并購雅士利，時值國務院九部委聯(lián)合發(fā)文關于進一步加強嬰幼兒配方乳粉質量安全工作的意見，順應國家對奶粉行業(yè)進一步加強監(jiān)管與整合力度，使得此次并購交易得到國家部委支持，交易全過程在較短時間內順利完成各項審查。4、借助國際巨頭的行

39、業(yè)經驗與實力，以“國內市場”換“成熟經驗”。蒙牛與Whitewave在單點進行合資合作，可以有效盤活現(xiàn)有資產、嘗試拓展新業(yè)務，成為未來潛在增長點的種子業(yè)務。以小博大，進退相宜。5、一把手的力量。從蒙牛換帥前后可以看到，蒙牛前團隊在經歷三聚氰胺事件后雖然對重塑蒙牛有了充分認知和重視，但是執(zhí)行緩慢不到位。一把手的堅定推動與執(zhí)行力是國際化成功的關鍵。6、總部的支持。整個合作離不開中糧集團的穿針引線，集團的支持是更高層面的資源保障。5 食品企業(yè)國際化的思考通過對光明、中糧、蒙牛三家食品企業(yè)的國際化案例研究發(fā)現(xiàn)，國內糧油食品企業(yè)的國際化動因主要有以下幾方面：國家戰(zhàn)略要求：黨的十八大報告中進一步明確提出，

40、加快走出去步伐，增強企業(yè)國際化經營能力，培育一批世界水平的跨國公司。這將中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的動機和目標提高到了國家經濟發(fā)展的戰(zhàn)略高度。以中糧、重糧等為代表的國有企業(yè)，紛紛響應國家號召，將國家戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，積極實施“走出去”戰(zhàn)略。行業(yè)升級驅動：國內食品行業(yè)的瓶頸主要在資源和技術。一方面，食品工業(yè)的原料大部分來自農業(yè)，農業(yè)的基礎在土地。特別是乳制品等與大宗農產品緊密相關的食品行業(yè)近年來受到資源約束的壓力越來越大。以伊利等為代表的企業(yè)，通過國際化戰(zhàn)略強化自身對優(yōu)質奶源的獲取與掌控。另一方面，國內食品工業(yè)在產品創(chuàng)新、研發(fā)技術等方面依然遠遠落后于發(fā)達市場，以蒙牛為代表的企業(yè)，通過國際化戰(zhàn)略強化與

41、國際領先企業(yè)的合作，充分借助合作方的先進技術與管理經驗，提升短板，以更好的服務于國內市場。企業(yè)增長需要：以雙匯為代表的食品企業(yè)通過海外并購來實現(xiàn)持續(xù)增長。一方面通過并購直接實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速增長，擺脫對國內市場的過度依賴。另一方面通過獲得被收購企業(yè)的技術與品牌，提升專業(yè)能力與企業(yè)形象以滿足國內市場不斷升級的消費需求,從低附加值向高附加值轉型升級,提升企業(yè)盈利表現(xiàn)。企業(yè)要同時關注內外兩方面的能力。內在方面，要堅持戰(zhàn)略引領，提升系統(tǒng)經營能力。兩相結合，才能成功推進國際化；外在方面，要準確判斷，選擇適宜的時機和方式資本優(yōu)化運作：全球金融危機后，人民幣持續(xù)升值。在這樣的背景下，光明集團、復興集團為代表的

42、企業(yè)積極獲取低價優(yōu)質的海外資產，通過資本市場運作與籌融資安排，優(yōu)化企業(yè)資本結構。建議國內企業(yè)未來實施國際化過程中，需要充分考慮以下方面：以發(fā)展戰(zhàn)略為引領、選擇適宜的方法和路徑、準確把握時機、提升企業(yè)系統(tǒng)經營能力。1、戰(zhàn)略引領：三家企業(yè)的國際化都是其企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，是手段和路徑，服務于整體戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略主導下，企業(yè)應首先明確國際化的目的（獲取資源/技術/品牌/市場/產品/管理），積極運用“引進來”、“走出去”，通過兼并收購、合資合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種方式實現(xiàn)戰(zhàn)略推進。2、方式選擇：光明、中糧的國際化主要是為了獲得資源，因此全部采取收購策略；而蒙牛的國際化主要是為了提升專業(yè)能力，因此全部采取

43、股權合資的方式。兩相比較，兼并收購可以起到絕對控制地位，但是對企業(yè)在資金、管理等方面的要求較高。而股權合資對資金需求較小，在保持控股地位的同時便于企業(yè)靈活優(yōu)化自身財務結構，為未來的業(yè)務發(fā)展和國際化舉措留下空間。另一方面，股權合資對中國企業(yè)自身的管理能力、整合能力、國際化經營能力的挑戰(zhàn)較小，與合資方構建有效溝通、互信合作的關系是影響合作效果的關鍵因素，股權合資方式相對更平穩(wěn)。3、時機把握：國際經濟與政治形勢、國內政策導向對于項目推進有至關重要的影響。選擇恰當的時機、獲取國家政策乃至外交的支持，是順利推進項目成功的重要保障。國際政治與外交形勢也是并購后整合與平穩(wěn)運營的關鍵。4、系統(tǒng)能力：現(xiàn)階段中國

44、企業(yè)的國際化，只是在引進技術、標準、產品、單點投資的初級層面，最終隨著全球一體化，國際化將要求我們參與到全球資源配置與全球市場競爭中，真正實現(xiàn)國際國內業(yè)務整合，實施國際化運營。中國企業(yè)需要不斷提升管理能力迎接未來的挑戰(zhàn)。五、 總結APEC剛剛落下帷幕，中澳已經簽署自貿協(xié)定意向書。展望未來，隨著全球經濟一體化、區(qū)域與國家間的互聯(lián)互通將日益強化，“國際化”對于中國企業(yè)而言將不再是“想不想”的問題，而是企業(yè)做大做強后的必然選擇與必經之路。食品行業(yè)是長青產業(yè)，具有極大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。國內食品企業(yè)在國家政策大力支持下，正確決策并相機而動，一定可以成功實現(xiàn)國際化，在世界經濟中嶄露頭角，取得更大發(fā)展。附件

45、：1 蒙牛與愛氏晨曦（Arla Foods）的合作(一) 歷史背景早在2006年，牛根生時代的蒙牛就與Arla Foods開始合作。以蒙牛的品牌、市場網絡和廠房為基礎，以Arla Foods配方奶粉的技術、研發(fā)、管理為依托，共同投資5.4億元建設年產奶粉2萬噸的奶粉廠，其中蒙牛持股51%，Arla Foods持股49%。雙方合作創(chuàng)立“歐世蒙牛奶粉”品牌，定位進口奶源和益智配方，打造專業(yè)的嬰幼兒奶粉品牌。但雙方合作進展緩慢，年銷售額從06年的1.6億元增長至2011年的4.3億元。(二) 合作目的中糧集團希望推動蒙牛與Arla Foods建立更深厚的全面戰(zhàn)略合作關系，包括目前的奶粉業(yè)務、進口乳品

46、原料/高端乳制品實現(xiàn)國內銷售等業(yè)務層面的合作，以及阿拉為蒙牛提供質量安全方面的幫助等管理層面的合作。從而為蒙牛帶來長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略啟示，推動企業(yè)變革。 合作內容：中糧集團促成Arla Foods受讓厚樸基金持有的蒙牛約6%股權，阿拉成為蒙牛第二大戰(zhàn)略股東。2012年6月15日，蒙牛牛奶與歐洲乳業(yè)巨頭Arla Foods在丹麥首都哥本哈根簽署了合作協(xié)議，成為兩國政府見證的戰(zhàn)略性合作。兩年多來，Arla Foods參與到蒙牛實際運營向蒙牛輸送從牧場管理到原奶生產等各個環(huán)節(jié)的一整套質量控制體系，特別是奶源管理環(huán)節(jié)引進丹麥牧場管理體系（Arla Gaarden）, 該體系匯聚了130多年乳品生產經

47、驗，從牛奶成分、食品安全、動物福利、保護環(huán)境四個方面對奶源質量進行管理。過程中ArlaFoods派出專家小組與蒙牛團隊一起工作,指導蒙牛牛奶進一步完善牧場及生產HACCP質量體系。目前雙方合作的標準化牧場正在建設中，涵蓋了從牧草到牛奶初加工環(huán)節(jié)，將領先、科學、智能、環(huán)保的先進國際化養(yǎng)殖理念與蒙牛牛奶的自建牧場管理融合，建成奶源管理示范牧場。此外ArlaFoods與蒙牛成立中丹乳品技術合作中心項目，蒙牛得以充分了解、借鑒Arla Foods在養(yǎng)殖、牧場管理、研發(fā)、質量管理、生產工藝等方面擁有的領先優(yōu)勢，使蒙牛質量管理和產品品質與國際標準對接。2 蒙牛與新西蘭認證機構（AsureQuality）的

48、合作(一) 合作背景蒙牛連年遭受很大的道德危機和信任危機，不能再出現(xiàn)任何食品安全事件。一方面要在內部從體系、制度、流程上全面提升質量控制體系，另一方面要建立競爭優(yōu)勢，扛起中國乳業(yè)品質提升的大旗,樹立起有擔當、有責任的領先企業(yè)的形象。AsureQuality是由新西蘭政府全資擁有的南半球最大食品質量安全認證企業(yè)，也是國際上認可度最高的食品質量安全認證機構之一。其專業(yè)的團隊采用高新技術分析，為全球40多家知名企業(yè)在供應鏈條上提供食品質量安全認證，最大程度地檢驗企業(yè)產品與服務的安全，滿足世界各地消費者對于食品質量安全的需求。是很好的合作對象。(二) 合作目的：1、 樹立行業(yè)標準高地。AsureQua

49、lity擁有世界領先的食品質量安全認證系統(tǒng)，用以檢驗貫穿從牧場到生產加工再到銷售終端的所有環(huán)節(jié)標準，合作將把世界級的食品質量安全模式、農業(yè)系統(tǒng)和技術引入中國，共同服務于國內的乳品消費者?？梢杂脟H領先的科學方法對企業(yè)進行全方位的食品質量安全認證，從而為消費者提供食品質量安全保護，推動中國乳業(yè)與國際標準的全面接軌。2、 強化蒙牛質量管理體系。通過成立外部認證機構，使得蒙牛在中丹乳品技術合作中心的“執(zhí)行”系統(tǒng)之外，增加了獨立的“監(jiān)管”系統(tǒng)，用國際先進水平的食品質量安全認證體系進一步提升蒙牛牛奶對食品質量安全的掌控，為其在牧場管理、研發(fā)、生產、檢測等全產業(yè)鏈環(huán)節(jié)全面對標國際上了“雙保險”。3、 為蒙

50、牛質量安全背書。以獨立機構、世界領先的食品質量安全認證系統(tǒng)之名，為蒙牛率先獲得通行世界的食品質量安全證書，為產品與國際標準接軌提供檢驗平臺。重塑蒙牛做質量最好、最專業(yè)、最專注的乳品企業(yè)，為國人提供放心優(yōu)質的牛奶產品的形象。(三) 合作內容2013年4月，蒙牛與AsureQuality在北京簽署合作框架協(xié)議成立食品質量安全第三方獨立認證機構。根據協(xié)議，該獨立認證機構成立后將首先著眼于乳業(yè)有關的食品質量安全和牧場保障項目，第一個項目將針對國內乳業(yè)備受關注的牧場，致力于提高牧場的食品質量安全保障體系。3 并購雅士利，補齊奶粉短板(一) 并購背景雅士利的嬰幼兒奶粉2013年銷售額超過32億元，市場份額

51、4.5%。在國產奶粉中位列貝因美、伊利之后排名第三，在國內奶粉市場排名第8位。2013年1月，雅士利提出在新西蘭奶源的核心地區(qū)新西蘭北島中部的懷卡托地區(qū)，投資11億元建設年產能5.2萬噸的奶粉工廠及相應營運資金。未來新西蘭工廠將定位為雅士利集團的海外生產基地，負責嬰幼兒配方奶粉成品及半成品的生產。工廠按雅士利自有品牌配方做灌裝，簡化了原料奶粉海運至國內的分裝環(huán)節(jié)，并將以原裝進口的形式將產品引入國內。這是繼2010年光明乳業(yè)宣布擬斥資3.82億人民幣認購新西蘭奶粉加工商Synlait Milk Ltd.51%的股權，2012年伊利宣布投資11.03億元新建新西蘭嬰兒配方奶粉項目后，中國乳制品企業(yè)

52、對新西蘭的又一項海外投資。蒙牛的奶粉業(yè)務一直是短板。2007年-2013年已連續(xù)7年虧損，累計虧損額超過3億元。(二) 并購目的通過并購彌補奶粉業(yè)務的不足，一舉進入行業(yè)前列。同時，雅士利在新西蘭的投資，也符合蒙牛未來主打國際化牌的整體競爭策略。(三) 并購交易2013年6月，蒙牛以21倍PE、2.73倍PS的價格（以雅士利2012年數據測算），收購雅士利國際75.3%股權。交易金額近100億港幣，是迄今為止中國乳業(yè)最大的一次并購。交易完成后，蒙牛保留雅士利作為獨立運營平臺，作為從事奶粉業(yè)務的專業(yè)公司。4 蒙牛與達能設立合資公司，增強低溫技術和管理能力(一) 合作背景2006年12月蒙牛與達能第

53、一次簽約:內蒙古蒙牛牛奶、北京蒙牛牛奶和馬鞍山蒙牛牛奶分別與達能中國簽訂合資合同，專事在中國生產、銷售、分銷保鮮乳制品。由于雙方在文化、溝通上的問題，合作在2007年火速瓦解。達能與蒙牛分手后，其酸奶業(yè)務始終沒有大的起色，在華北、華東市場還出現(xiàn)了嚴重萎縮，甚至關閉了上海工廠。達能的市場主要在華南，全國份額不到2%，而光明占20%，蒙牛牛奶占19%。達能需要強有力的渠道資源開拓酸奶市場。蒙牛產品結構相對單一，近年來成功新品不多，落后于主要競爭對手。在奶粉與低溫業(yè)務上亟需強化新品開發(fā)，打造拳頭產品。(二) 合作目的1、鞏固市場地位。蒙牛與達能合并后，市場份額將達到21%，直指長期深耕酸奶市場并占據

54、老大地位的光明乳業(yè)。蒙牛在華南市場偏弱，未來可以整合達能在華南的既有資源。2、改善業(yè)務結構。通過合作，憑借達能的研發(fā)技術以及產品創(chuàng)新能力，蒙牛希望將酸奶業(yè)務打造成下一個利潤增長點，改善目前蒙牛常溫奶一股獨大的現(xiàn)狀，實現(xiàn)對伊利的追趕。3、提升國際知名度。繼Arla之后，與國際巨頭再次合作，能夠進一步提升國際知名度。(三) 合作內容2013年8月，蒙牛與達能設立合資公司作為雙方在境內收購、投資、經營低溫產品業(yè)務的唯一平臺，共同建立低溫酸奶產品組合。合資公司將專注于生產環(huán)節(jié)，通過內部定價委托蒙牛銷售公司在全國范圍內進行市場銷售。5 蒙牛與Whitewave設立合資控股公司，拓展營養(yǎng)飲品(一) 合作背

55、景WhiteWave是北美和歐洲領先的包裝食品和飲料公司，主要生產基礎植物食品和飲料、咖啡伴侶和咖啡飲料、高端奶制品等。2012年僅豆奶一個品類在美國和歐洲的銷售額就達到21億美元。Whitewave近年來一直在尋求進入中國市場的機會。雅士利鄭州工廠（在建），建成后主要進行豆制品、乳制品、豆奶粉的生產和銷售(二) 合作目的拓展蒙牛在植物蛋白、營養(yǎng)飲品的市場空間；并促使雅士利專注于奶粉業(yè)務。(三) 合作內容2014年1月，蒙牛和北美食品巨頭WhiteWave組建合資公司，雙方分別持有51%及49%的權益。以3.77億元收購雅士利鄭州工廠、1.33億元用于承擔相關債務。未來雙方還將追加對合資企業(yè)的

56、投資，以支持合資企業(yè)的啟動和商業(yè)化運營。合資企業(yè)除收購雅士利鄭州工廠外，還將在中國生產、經銷和銷售一系列營養(yǎng)產品。(四) 對國際化的幾點啟示：1、首先要形成明確的戰(zhàn)略與目標。根據發(fā)展戰(zhàn)略來選擇適合的國際化路徑，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標來指導國際化的進入模式，既要符合企業(yè)經營能力又要符合資源條件。2、中國是全球最大的消費市場，國際領先企業(yè)都非?？粗刂袊袌龅陌l(fā)展機遇。對中國食品企業(yè)而言，更應該聚焦國內市場，現(xiàn)階段國際化戰(zhàn)略仍應以服務于中國市場為主。3、現(xiàn)階段中國食品企業(yè)在并購后，大多缺乏專業(yè)化團隊，不具備直接接管海外業(yè)務的能力。因此在并購過程中，不僅要關注被并購企業(yè)的業(yè)務與資產狀況，同時也要對被并購企業(yè)

57、的經營團隊充分考量，看其是否擁有豐富的食品行業(yè)從業(yè)經驗，是否具備優(yōu)秀的企業(yè)運營管理能力，是否認同中國企業(yè)文化理念等等。4、持續(xù)強化自身管理能力，包括組織管控、機制流程、人力資源等各方面的管理能力建設。積極培養(yǎng)儲備國際化人才，以利于國際化戰(zhàn)略的推進實施。5、長期來看，中國企業(yè)國際化應成為價值鏈的組織者，而不是停留在海外個別工廠的資產獲取。通過強化國際化視野，實現(xiàn)全球資源配置與市場競爭，真正實現(xiàn)國際化經營。6 光明并購澳洲CSR糖業(yè)(一) CSR公司簡介澳洲CSR公司是多元化大型企業(yè)，主營業(yè)務包括糖業(yè)、建筑產品和鋁制品。CSR是澳洲最大的粗糖及精制糖的生產商，世界第二、澳洲第一大糖業(yè)公司，也是世界

58、上第二大粗糖出口商。旗下Sucrogen擁有澳洲和新西蘭45%粗糖生產能力和占國際貿易量約4%的糖廠。(二) 交易方簡介 豐益國際“豐益國際所開出的17.5億澳元的報價非常有吸引力，其將會為CSR的股東帶來巨大的利益?！盋SR Jeremy Sutcliffe豐益國際認為，在其主要市場國家中，如亞洲的印尼等發(fā)展中國家，食糖消費量仍遠低于發(fā)達國家，且需求量巨大。因此，豐益希望運用此前在其他農業(yè)領域的成功經驗，并利用自己在亞洲多國建立的強大市場渠道網絡做大糖類業(yè)務。 光明集團類似地，我國是全球第4大糖生產國和第3大糖消費國，食糖產量逾1200萬噸，人均消費糖約9公斤，是全球人均糖消費最少的國家之一。相應的，全球人均糖消費是23公斤，亞洲則為16公斤。中國的糖類消費市場存在很大空間。另外，基于Sucrogen接近亞洲（糖的凈進口地區(qū)）的地緣優(yōu)勢以及澳洲糖品的高質量，使得收購Sucrogen可以獲