改制“上市”能激發(fā)國有商業(yè)銀行的活力嗎(1)

1、改制“上市”能激發(fā)國有商業(yè)銀行的活力嗎(1) 一、引言：一個典型案例 一天，在銀行人民幣私人匯款柜臺，一名員工向主管開了一個玩笑：什么時候由他個人承包人民幣私人匯款業(yè)務，他要求，超出預定任務多收取的郵電費和匯費扣除成本后，按月提成作為個人獎勵。主管想了想，這個主意不錯，如果人民幣私人匯款以郵電費和匯費作為基數(shù)下達任務的話，應該可以考慮。你看，承包之后，員工的積極性調動起來了，主管也省心，能多完成任務多提成，也為銀行多創(chuàng)利潤，利銀行員工，利國家出資人，何樂而不為呢？與其業(yè)務平平淡淡 發(fā)展 ，不如大家痛痛快快干一番。既然主意不錯，主管也就開始前期工作，考慮到權限 問題 ，首先去說服行長。行長怎么回

2、話？這個主意是很好，不過難度也不小。論文百事通因為難度不小，這件事也就一直拖著，遙遙無期，不知道何時會是個盡頭。 從這個案例，基本上可以看到國有商業(yè)銀行改革的現(xiàn)狀。隨著國際國內銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化， 中國 國有商業(yè)銀行的經(jīng)營陷入了前所未有的困難，國有商業(yè)銀行的活力日益低下。為什么國有商業(yè)銀行普遍缺乏活力？如何激發(fā)，乃至長久保持國有商業(yè)銀行的生機和活力？這兩個問題已經(jīng)嚴重地擺在關注國有商業(yè)銀行前途的每一個人面前。我們試從以上的案例出發(fā)，從合約 經(jīng)濟 學和產權經(jīng)濟學的角度回答這兩個問題。 二、作為 金融 企業(yè) ，國有商業(yè)銀行是財務資本產權與人力資本產權之間的一組合約 上述案例中，承包是一份合約，一

3、份以銀行的名義與員工簽訂的業(yè)務收益分成合約（張五常，佃農 理論 ）。分成的對象是扣除成本之后的業(yè)務收益，分成的依據(jù)是擁有人力資本產權的員工投入的人力資本占全部資本的比例。在經(jīng)濟學意義上，產權是財產當事人對于財產進行有關自由選擇的一組權利義務關系（張五常，經(jīng)濟解釋），這一組有關自由選擇的權利義務關系，也就是該財產的產權邊界。在一定的產權安排下，產權所對應的游戲規(guī)則將引導當事人在產權邊界內，進行自由選擇，充分運用財產，以實現(xiàn)自身的最大經(jīng)濟利益。人力資本產權是員工對個人的人力資本，進行有關自由選擇的一組權利義務關系。案例中，以承包合約的形式確定了銀行員工的人力資本產權邊界，而承包合約，僅僅是國有商業(yè)

4、銀行各種各樣合約中的一種。推而廣之，產權經(jīng)濟學有一個結論，企業(yè)本身就是人力資本產權和財務資本產權之間的一組合約（周其仁，真實世界的經(jīng)濟學）。由此，從產權的角度看，國有商業(yè)銀行作為一家金融企業(yè)，它實際上是國家作為出資人提供的財務資本產權和員工提供的人力資本產權之間的一組合約。 三、國有商業(yè)銀行 目前 產權安排下的“囚徒”困境 一種產權安排，是為了實現(xiàn)一定的目標。國有商業(yè)銀行的最高目標是“企業(yè)價值最大化”。國有商業(yè)銀行的前身是國有專業(yè)銀行，為了戰(zhàn)略的需要，國家把國有銀行定位為政府的一個附屬部門，是政府的“大 會計 ”和“大出納”。但是，隨著形勢的變化，我們國家已經(jīng)把國有商業(yè)銀行定位為金融企業(yè)，從而

5、實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”，也就 自然 成了國有商業(yè)銀行的最高目標。當然，國家也可能借助于國有商業(yè)銀行實現(xiàn)自身的政策目標或 社會 目標，但這決不意味著，國有商業(yè)銀行的最高目標可以不是“企業(yè)價值最大化”。因為，如果為了滿足政府的施政需要，國家完全可以把目前的國有商業(yè)銀行改造為國有政策性銀行，或者通過公開招投標的方式，以市場合約的形式委托國有商業(yè)銀行辦理政策性業(yè)務。 國有商業(yè)銀行目前的產權安排是：國家是財務資本出資人，政府受國家委托享有 法律 意義上對財務資本的完整產權，并不時根據(jù)自身施政的需要，超出作為出資人的身份，越出法律法規(guī)所確定的財務資本的產權邊界，隨意干預銀行的經(jīng)營管理。 歷史 上，由于國有

6、銀行是政府的一個附屬部門，它所需要且普遍實行的可以說是“國營”的產權安排。而國有商業(yè)銀行，雖然已是法律意義上的金融企業(yè)，但其目前的產權安排仍然具有非常濃重的“國營”色彩。在目前的產權安排下，國有商業(yè)銀行不是完全市場化意義上的“企業(yè)”，它是國家與銀行員工之間一組不完整的合約（周其仁，公有制企業(yè)的性質）。 “囚徒”困境，是國有商業(yè)銀行目前產權安排的必然結果。兩名“囚徒”，在“坦白從寬，抗拒從嚴”的壓力下，出于各自利益最大化的考慮，由于互不信任，往往會獨自選擇“坦白”的對策，以求得從單個“囚徒”來看是“從寬”的處罰；而不選擇共同“抗拒”，因為沒有證據(jù)而無罪釋放，雖然這可以實現(xiàn)整體利益的最大化，但往往

7、無法做到。在國有商業(yè)銀行的目前產權安排下，順著“國營”產權安排的歷史慣性，政府基于施政的需要，不時干預銀行的經(jīng)營管理，必定限制，乃至剝奪了銀行員工就其人力資本所作出的種種可能選擇，必然以侵犯銀行員工對其自身人力資本產權為代價，從而造成事實上銀行員工人力資本產權嚴重“殘缺”（盡管在法律意義上銀行員工享有完整的自身人力資本產權）。顯然，國家作為出資人對銀行的干預，是出于對銀行管理層和廣大普通職工的不信任而不得已為之。但是，面對人力資本產權“殘缺”的事實，由于人力資本天生屬于個人，作為國有商業(yè)銀行人力資本出資人的管理層和廣大普通職工，想擺脫國家的干預也無能為力，自然想方設法逃避，乃至拒絕對其人力資本

8、的合理開發(fā)和利用，這實際上是員工人力資本的非生產性或反生產性開發(fā)（周其仁，公有制企業(yè)的性質）。首先是國家對銀行員工的不信任，接著引發(fā)銀行員工對國家不信任，從而，國家對銀行的干預就越顯得必要，銀行員工對人力資本的反生產性開發(fā)隨之也日益嚴重。于是，在目前產權安排下的國有商業(yè)銀行，一步一步陷入了“囚徒”困境。（孫章偉，國有銀行所有權安排的經(jīng)濟 分析 ，引自國際金融 研究 2002年第12期） 四、“上市”作為一種改變財務資本產權的產權安排，一定能激活國有商業(yè)銀行嗎？ “上市”能激活國有商業(yè)銀行嗎？針對國有商業(yè)銀行普遍陷入“囚徒”困境的事實，有人開出改制“上市”的藥方，矛頭直指國有商業(yè)銀行與生俱來的財

9、務資本“公有產權”。改制“上市”，顯然是從財務資本產權主體多元化的角度考慮問題，以為引入外部股東，就可以牽制，乃至避免政府越出法律賦予的財務資本產權邊界對國有商業(yè)銀行妄加干預，并完全以市場化的方式來運作。從股份制發(fā)展的歷史來看，“上市”的主要功能還是籌集資金，而不是激發(fā)企業(yè)的活力。相反，一個企業(yè)富有生機和活力，是“上市”的前提，而不是“上市”的結果。按理，一家國有商業(yè)銀行沒有生機和活力，在正常的資本市場上，很難成功“上市”，如果在中國目前的資本市場上，國有商業(yè)銀行真的成功“上市”了，就中國目前的情況，即使國家放棄絕對控股權，也很難擺脫國有股東“一股獨大”的局面。也就是說，即使成功“上市”，在不

10、改變人力資本產權的前提下，國有商業(yè)銀行的外部股東，仍然很難牽制國有股東，乃至避免政府的干預。何況，不管是在國內不太成熟的資本市場上，還是在西方發(fā)達國家成熟的資本市場上，“上市”公司運作效率低下，仍然比比皆是?！吧鲜小蹦軌蛟谝欢ǔ潭壬细淖儑猩虡I(yè)銀行的命運，但是沒法激活國有商業(yè)銀行僵化的軀體，也就是說，它仍然無法擺脫“囚徒”困境。 我們并不反對國有商業(yè)銀行改制“上市”。我們只是認為“上市”所能解決的問題非常有限，包括擺脫國有商業(yè)銀行所面臨的“囚徒”困境，“上市”這一劑藥方也于事無補?？梢哉f，國有商業(yè)銀行要擺脫“囚徒”困境，與是否“上市”無關。同樣的道理，一個產權安排，是否合理，能否激發(fā)國有商業(yè)銀

11、行的活力，與財務資本產權主體是否多元化也無關。當然，如果改制“上市”的過程中實現(xiàn)了人力資本產權邊界的優(yōu)化，這個時候確實能激發(fā)國有商業(yè)銀行的活力。那也只能說，國有商業(yè)銀行充滿生機和活力，是人力資本產權邊界優(yōu)化的直接結果，而不是改制“上市”的直接結果。在這種情況下，我們也可以說，國有商業(yè)銀行富有活力，是改制“上市”的間接結果。但是，我們同時也可以說，當國有商業(yè)銀行改制“上市”，如果無法實現(xiàn)人力資本產權邊界的優(yōu)化，自然，也就無法激發(fā)國有商業(yè)銀行的活力，那種情況在現(xiàn)實中常常發(fā)生。這就是說，為了擺脫“囚徒”困境，國有商業(yè)銀行的改制“上市”，必須致力于優(yōu)化人力資本產權邊界，否則，必定事與愿違。五、在不改變

12、財務資本“公有產權”下，只須充分優(yōu)化人力資本產權邊界，國有商業(yè)銀行仍然可以充滿生機和活力 進一步，我們認為，在一元財務資本產權主體的情況下，一個產權安排，是否合理，能否激發(fā)國有商業(yè)銀行的活力，還與“公有產權”無關。事實上，不管是國內還是西方都存在著許許多多運作得非常成功的公有制 企業(yè) ，比如瑞典、新西蘭的大部分國有企業(yè)，比如國內的浙江橫店集團等等。有人可能會說，瑞典和新西蘭的市場環(huán)境與國內的國有商業(yè)銀行不一樣，換言之，不同的環(huán)境，造就了同樣的公有制企業(yè)，不一樣的活力。其實事在人為，市場環(huán)境也是人為的。沒有一個現(xiàn)實的環(huán)境，我們是否可以考慮創(chuàng)造一個模擬的市場環(huán)境呢？而且這種模擬市場環(huán)境，已經(jīng)有成功

13、的范例，那就是同為公有制企業(yè)的海爾集團的“市場鏈”模式，以及沿著“市場鏈”模式，海爾集團所孜孜追求的“SBU”模式。有人也可能說，浙江橫店集團雖然運作得很成功，但 目前 存在著領導人“交接班”的 問題 。我們認為，領導人“交接班”問題，不是公有制企業(yè)所特有，包括千千萬萬的民營企業(yè)，乃至股份制企業(yè)都存在這個問題，所以不足為怪。也可以說，這個問題與“公有產權”無關。 現(xiàn)在回過頭來考察第一部分的案例。案例中，員工是人力資本的出資人，主管和行長是受合約雇用，并代表作為財務資本出資人的國家，承包一事其實是一紙以合約形式確定的，一種保留“公有產權”的改變人力資本產權的產權安排。這一種產權安排可行嗎？首先這

14、一種產權安排，具有合約的形式。國家和銀行員工的權利義務關系，以合約的形式確定，國家和銀行員工各自的權利與義務對等。這一種產權安排，不僅能夠激發(fā)國家作為財務出資人投資的積極性，還能激發(fā)員工進行人力資本投資、開發(fā)和利用的積極性，因為在確保業(yè)務存量穩(wěn)定的情況下，由于多創(chuàng)造了業(yè)務增量，國家和銀行員工都得到可觀的合理的確定預期的回報。有了這個預期，銀行就可以引導國家和銀行員工，有計劃地進行相關資本的再投資。其次，這一種產權安排，會在其自身建立的機制中，得到自我強化，從而在激發(fā)國有商業(yè)銀行的活力的基礎上，使國有商業(yè)銀行保有持久的生機和活力。顯然，這種產權安排對于國有商業(yè)銀行的大部分領域都是可行的。這一種產

15、權安排，其實已經(jīng)在國有商業(yè)銀行的內部的諸多領域實行，比如公司存款和儲蓄存款促銷等等。雖然在實行的過程中各有不同程度的變調，但總體而言，可以說效果立竿見影。 但是，這么好的一種產權安排為什么沒有推廣呢？是普通員工沒有興趣，還是管理層覺得不足以解決問題，還是國家作為出資人無心解決這一問題？這種種問題，都值得每位關心國有商業(yè)銀行改革前途的朋友深入 研究 。當然，也有可能這一產權安排不適合個別的業(yè)務運作，但我想這種情況為數(shù)極少。起碼，我們可以看到這一種產權安排，還是挺適合于人民幣私人匯款業(yè)務的運作的，但是我們很少看到人民幣私人匯款領域按照這種新的產權安排運作。 我們只是認為，在不改革財務資本產權安排的

16、情況下，對于當前國有商業(yè)銀行急需提高效率的許多領域，承包合約作為一種改變人力資本產權的產權安排具有比較優(yōu)勢。我們并不認為，承包合約適合國有商業(yè)銀行的所有領域。我們完全有理由相信，在任何領域一定存在一種改變人力資本產權的產權安排，比目前流行的任何一種產權安排都更具有比較優(yōu)勢。 六、國有商業(yè)銀行是否“冗員” 如果有人說國有商業(yè)銀行“冗員”，恐怕沒有多少人會反對。如果說改革越深入，國有商業(yè)銀行必將大量“裁員”，恐怕也沒有多少人會提出異議。但是經(jīng)過 分析 ，我們覺得這一個觀點很值得商量。是的，到各級分支行去走一遍，整天閑著喝茶，聊天，看報紙的員工，比比皆是，這好象是表明了銀行員工太多了，人浮于事。細心

17、的朋友可以問一下，有多少事需要上級行上級領導提供幫助，如果沒有顧忌的話，十有八九的員工會羅列出一份長長的清單?？磥?，多少事從來急，還是沒人做呀！一方面人浮于事，另一方面，多少事沒人做。這是為什么？我們知道，這一種現(xiàn)象，是國有商業(yè)銀行陷入“囚徒”困境的一個側面反映。我們認為，只要能充分激發(fā)國有商業(yè)銀行的活力，業(yè)務得到充分 發(fā)展 ，再多的人員都能夠吸納。到那時，國有商業(yè)銀行“冗員”、“裁員”問題，也就不成其為問題了。 我們設想一種試點的方式，即在現(xiàn)有的國有商業(yè)銀行內部，選擇典型的幾個部門，特別是業(yè)務部門，推行新的產權安排。由于新的產權安排能充分尊重銀行員工的人力資本產權，作為人力資本產權所有者的員

18、工，總是想方設法去實現(xiàn)自身人力資本產權的價值，這樣，一方面閑人會大大減少，另一方面，沒人做的事也會大大減少。隨著新的產權安排在試點部門日益發(fā)揮作用，新的運行機制將在試點部門誕生，日益成長并自我完善。由于新機制的作用，在目前國內銀行業(yè)務發(fā)展還算比較寬松的空間里，銀行的業(yè)務 自然 是突飛猛進。進一步，試點部門的業(yè)務日益發(fā)展，也反過來，將吸納更多的員工進入新部門按照新的機制運作，而這更多的員工可以來自未實行試點的部門，也可以來自銀行外部。這樣，在試點部門新機制的推動下，一方面非試點部門會受到來自試點部門各種各樣工作需求的擠壓，另一方面，試點部門的全新機制，會強烈吸引非試點部門的員工，流向試點部門，從而使非試點部門受到員工流失的擠壓。在雙重擠壓下，非試點部門也會被形勢所逼，走上改革的大道。最終，一種全新的機制就在國有商業(yè)銀行內部從無到有、從小范圍到大范圍、從局部到整體，一天天生長起來了。 試點的方式有一個非常明顯的好處。試點工作往往是由一個行的最高管理層發(fā)起，而方案的執(zhí)行對象，僅局限于試點部門。最高管理層完全有能力，也應該集全行之人力、物力、財力于試點部門，直接指揮，直接監(jiān)控，確保關于新的人力資本產權安排的試點方案在試點部門不斷自我完善。即使出了一時難以解決的問題，最高管理層也完全有能力控制問題所造成的