案例：績效薪酬設計方案 (1) 2

1、x x保險公司的 “ 對服務付側 ” 績效薪訓體系背景總部設于紐約的 x x 保險公司成立于 1982年,是美國保險業(yè)界的佼佼者。到 1994年底,公司 的業(yè)務范圍已發(fā)展到包括華盛頓、芝加哥等十幾個城市。員工已達 1200余人,年營業(yè)額 20億美 元。 20世紀 90年代初期以來,公司年營業(yè)領每年以 30%的速度遞增。在這段時間美國經(jīng)濟普遮 不景氣的情況下, xx 保險公司取得如此佳績實屬不易。但當你了解它若干年前所做的變革后, 你就不會為此而感到驚奇和難以理解。在過去的日子里,也就是 1987年以前, x x保險公司是按直線職能制組織起來的。公司有 3個部門:健康保險、人壽保險和輔助性服務。

2、當一份保險申請表送到公司辦公室,需要在許多 部門周轉以填寫、簽字等,不同部門有時還相距很遠。這樣,當這份表格回到保險客戶手中的 時候,可能就是 20天以后的事了。在 xx 保險公司組織變革之前,每個雇員的表現(xiàn)和貢獻被隱藏在集體業(yè)績之中,難以測量并 以此為依據(jù)來確定報酬,因為雇員們缺乏有效的激勵。 xx 保險公司新的工作安排要求雇員有更 大的靈活性。雇員們不可能再像以前按職能劃分部門時那樣悠閑自在,虛耗時光?，F(xiàn)在,他們 必須認真的工作并不斷學習新的技能,擴展他們的能力,來滿足公司整體服務和團隊不斷發(fā)展 的需求。主要內容為了激勵員工學習新的技能,強化組織變革的效果,公司的管理部門在 1989年采用

3、了一種 叫 “ 對服務付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的報酬系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的主要特征是 具有靈活性。在 PAS 系統(tǒng)下,每位員工的薪酬都由兩部分來組成, 即基本薪酬和團隊獎金。 而這兩者都是 可變的。變化的依據(jù)是他們所提供的有效服務。員工們都可以通過學習和運用新技能而提高他 們的基本薪酬。當他們團隊對公司的績效突出時,他們就可以獲得團隊獎金。更重要的是, xx 公司新的報酬系統(tǒng)除了提供物質上的激勵以外,還為那些不斷提高其服務技能與業(yè)績、具有創(chuàng) 新精神的雇員提供職業(yè)發(fā)展的空間和精神上的獎勵。現(xiàn)在以一個叫泰德的員工為例來說明這種制度是如何運轉的。假

4、定泰德的工作是保險處理,他最擅長的業(yè)務是健康保險。那么在這個新的報酬系統(tǒng)下, 健康保險就成了他的 “ 基本服務 ” 。泰德這時候處于他的薪酬范圍最初始的位置。薪酬范圍,也 就是在基本服務上依據(jù)其經(jīng)驗和成績所能獲得的報酬的幅度。它被分成從 “ 初始值 ” 到 “ 最大 值 ” 10個等級。 在基本服務上缺乏經(jīng)驗的雇員就得最低薪酬, 而最大值則是付給那些擁有豐富經(jīng) 驗,一直保持著良好績效的雇員。用 xx 公司的這種方法來計算,我們假定健康保險作為一種基本服務,報酬是每周 252美元。 這就是說泰德每周的薪酬開始是 252美元。泰德可以通過兩種方法來提高他的基本薪酬:一是以突出的工作表現(xiàn)來上移他 在

5、薪酬范圍里的位置;二是提供附加服務。(1 績效增加在這個例子中,假定泰德是一位優(yōu)秀的員工,績效評估系統(tǒng)給予他最高等級:“ 超額完成任 務 ” 。按照 xx 公司的規(guī)定,如下表所示,泰德的經(jīng)理可以將他的薪酬提高 3一 4個等級作為獎勵。 假定這位經(jīng)理為泰德增加了 4個等級的薪酬,那么泰德每周的薪金就變成了 276美元。(2附加服務的報酬如果泰德學習并運用新的技術,他的薪酬還可以增加。我們再假定泰德上進心很強,在 1年里提供了除基本健康保險以外的 6種附加服務。 這些新的服務肯定使泰德成為一個更有價值的 團隊成員。 按照 xx 公司報酬系統(tǒng)的計算, 這 6種附加服務的總價值為 55美元。 所以泰德

6、的基本薪 酬升到了每周 331元。下面這個例子是 x x公司 PAS 系統(tǒng)一個基本服務的薪酬范圍,它根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)被分為 10個區(qū) 間。在此例中,員工的初始薪酬是每周 252美元。在 1年里,雇員的薪酬級別可根據(jù)其績效表現(xiàn)提高 1一 4個等級,在此例中,泰 德的業(yè)績達到甚至超過了期望值,所以他的薪酬提升了 4個等級,從而達到了每周 276美元。初始值 最大值252美元 /每周 312美元 /每周 10個業(yè)績空間初始值 276 最大值252美元 /每周 312美元 /每周 績效提高的報酬圖初始值 基本服務 276 +附加服務 55 最大值252美元 /每周 312美元 /每周 附加服務的報酬圖員工

7、也可以通過學習和運用新的技術(提供附加服務來提高他的薪金。在我們所給的例 子中,泰德提供的附加服務為他的薪酬增加了 55美元。(3作為團隊激勵的浮動獎金除了通過個人學習新技術、表現(xiàn)突出被提高薪酬以外, xx 公司的員工還可以獲得在基本薪 酬基礎上最多 10%的團隊獎金。獎金的具體數(shù)目由年度內小組和公司的業(yè)績來決定。團隊獎金 每年發(fā)放 1次。我們再以泰德為例來說明 xx 公司報酬系統(tǒng)的這個可變部分。如果泰德所處的小組完成或在某些方面還超過了期望,而且公司也達到了目標,泰德的經(jīng)理就有權在他的年度薪酬的基礎上 加 5%或 6%的團隊獎金作為獎勵。為簡單起見,我們進一步假定,泰德現(xiàn)在的基本薪酬是每周

8、300美元,他的經(jīng)理決定給他 6%的獎金,那么在年底的時候,泰德就可以得到 1張 936美元的支 票(300 x52 x6%=936 。(4 xx保險公司如何決定團隊績效獎勵表 1一 5中的百分比數(shù)字給出了 xx 公司建立在團隊和整個公司業(yè)績基礎之上的團隊績效獎勵 制度。這些百分比的基數(shù)是包括基本服務和附加服務的基本薪酬。 分析評價績效薪酬制關注的焦點 主要是工作的 “ 產出 ” ,如產量、質量、利潤額及實際工 作效果等。 在績效薪酬制下, 整個組織的注意力主要放在對員工現(xiàn)實績效的獎勵上, 并以此達到 “ 使績效高的員工繼續(xù)保持高水平的績效、 并激勵低水平的員工更加努力 或促使其離開公司 ”

9、的目的。 總的來說, 績效薪酬制是與硬性人力資源管理相適應的。 坎特認為, “ 績效薪酬制的目標是使員工更像企業(yè)家, 也就是使人們從他們所創(chuàng)造的 價值中受益。 ” 可見, 績效酬制的假設前提是經(jīng)濟利潤對人具有激勵作用, 而硬性人 力資源管理或稱控制型的人力資源管理的價值基礎正是 “工作及財富積累的價 值”。因而績效薪酬制是符合硬性人力資源管理要求的。但績效薪酬制的缺陷之處在于:可能引發(fā)員工間的過度競爭, 從而影響團隊合作。 在按員工個人績效付酬的績效薪酬制下,員工個人的勞動成果與其勞動報酬之間 的聯(lián)系十分緊密,而這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法,往往會造 成在需要員工們進行團隊合作的時候卻出現(xiàn)了員工間的過度競爭,從而影響了組 織整體目標的實現(xiàn)。彼德·舒爾茨認為,當公司以個體績效為基礎提供報酬和獎 勵時,員工之間就會相互對立起來,他們不是共同合作進取,以獲得顧客滿意的 成果,而是互相競爭以賺錢或得晉升。經(jīng)驗也證明,在未能就合作進行必要溝通 的情況下引人績效薪酬制將引發(fā)競爭,尤其是當獎勵的數(shù)量相當可觀時。但 xx 保 險公司的 “ 對服付酬 ” 的