EPC項(xiàng)目管理重點(diǎn)難點(diǎn)及對(duì)策

1、EPC項(xiàng)目管理重點(diǎn)難點(diǎn)及對(duì)策工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn)，也是建筑施 工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來(lái)源。隨著施工企業(yè)不斷做大做強(qiáng)， 與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理制度必須修訂出臺(tái)，提高項(xiàng)目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項(xiàng)目管理的實(shí)際來(lái)看，還有 不少難點(diǎn)，必須采取相應(yīng)的的對(duì)策。難點(diǎn)分析難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng) 目資金的主要來(lái)源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于 工程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工 單位做工程時(shí)大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采 購(gòu)的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期付款的材料采購(gòu)價(jià)格要 高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的 10%以上，并且逾期付款方式使得

2、對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)致部 分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要 求供貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻，從而影響工 程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地 被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不 能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既 影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。難點(diǎn)之二：勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠(chéng)信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足，遠(yuǎn)不能 適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資 源日見(jiàn)匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年

3、齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì) 伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí)，調(diào)劑勞動(dòng) 力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外 地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)教育培訓(xùn)，其基 本素質(zhì)、能力又無(wú)法滿足工程要求，也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來(lái) 影響。難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管 理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng) 地市場(chǎng)接軌的勞務(wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相 互抬價(jià)。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法， 表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工 人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對(duì)

4、勞務(wù)工人的工資分配 缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在 一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來(lái)源。同時(shí)由于勞務(wù)工 資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管 理權(quán)威，直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險(xiǎn)蠻 干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信 譽(yù)。難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出 問(wèn)題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒(méi)有施工預(yù)算，工程開(kāi) 工時(shí)只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、 材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來(lái)才知道 工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過(guò)程控制。另一方面

5、，各項(xiàng)目對(duì) 核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為 支票；有的則長(zhǎng)期無(wú)人過(guò)問(wèn)，甚至把簽證單作為廢紙扔掉； 有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng) 目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng) 目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)，這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項(xiàng)目管理水平的重 要標(biāo)志。難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng) 目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識(shí)，直接影 響到項(xiàng)目管理的全過(guò)程?，F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在 斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟，無(wú)

6、法實(shí)現(xiàn)成 本過(guò)程控制。對(duì)于具有長(zhǎng)期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來(lái)說(shuō)，他 們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi) 容絕對(duì)完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整 并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)， 有的對(duì)定額不熟， 加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理 中常常無(wú)法對(duì)工程成本進(jìn)行過(guò)程控制。難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)。 現(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方 法或制度，只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失 誤，權(quán)責(zé)不明，采購(gòu)劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗 增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng) 目部在組織協(xié)調(diào)上的

7、低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施 工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由 于施工在露天進(jìn)行，工期長(zhǎng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng) 涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施 工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng) 化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的 項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動(dòng)態(tài) 的控制體系。對(duì)策分析總結(jié)以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問(wèn)題， 如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問(wèn)題，對(duì)此，如下建議： 對(duì)策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率 施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設(shè)立工程主材價(jià) 格信息管理中心，為

8、分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià) 格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話 也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，工程 主材價(jià)格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布 材料價(jià)格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許 可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合 同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié) 約成本。同時(shí)，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購(gòu)及 認(rèn)價(jià)部門(mén)，收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購(gòu) 買(mǎi)，但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購(gòu)買(mǎi)。項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量?jī)?yōu)化付款方式，因 為良好的付款方式往往意味著低廉的

9、價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對(duì)策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、 不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別 制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦 法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù) 班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)。對(duì)一些特殊工程 （如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無(wú)利潤(rùn)工程）則要 區(qū)別對(duì)待，制定相應(yīng)的利潤(rùn)、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞 務(wù)工人工資，不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng) 料，對(duì)因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、 鋼筋搭接過(guò)長(zhǎng)、瓷磚

10、損耗過(guò)大等），給予重罰，相反則給予 重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法： 一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放 到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過(guò)于集中，否則容易 出現(xiàn)壟斷，過(guò)分討價(jià)還價(jià)不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成 建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高 級(jí)工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于 勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。對(duì)策之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍建立考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)績(jī)效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目班子） 對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛

11、鉤，切 塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班 子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包 協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全、成 本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開(kāi)工時(shí)，項(xiàng)目向公司預(yù)付工程 啟動(dòng)資金，要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個(gè)月， 公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)，否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付 貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)的公正、公平，又能增 強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識(shí)。培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來(lái)，是項(xiàng)目管理的 后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上 跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場(chǎng)管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培 養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗

12、位上鍛煉，使之 熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；三是在財(cái)務(wù)管理崗位 上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)；四是壓擔(dān)鍛 煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng) 目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長(zhǎng)。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理， 將會(huì)是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù) 快速發(fā)展具有十分重要的意義。對(duì)策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過(guò)程控 制編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià)，一定程度上是為招 投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過(guò)程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總 工作量編制施工預(yù)算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī) 械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī) 的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，

13、這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而 達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié) 算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過(guò)程把關(guān)。施工過(guò)程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周 期，在每一階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分 析，如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時(shí)查找原因，比如人 工費(fèi)虧了，是人工開(kāi)多了，還是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪 費(fèi)材料了還是采購(gòu)材料的價(jià)格高了？對(duì)于虧損的子項(xiàng)要及 時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)。萬(wàn)不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是 降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好 合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防 止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突 破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對(duì)待簽證要做到細(xì)心，有 耐心和恒心。搞好工程結(jié)算。結(jié)算過(guò)程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高 低，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息 相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)算，要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目全體人員 參加，認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注 意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對(duì)結(jié)算匯總，查找漏報(bào)、漏 算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已