QC小組開展活動的思路和方法

1、QC小組開展活動的思路和方法黎文鋒1.QC小組課題競賽的目的QC是英文Quality Control亦即質(zhì)量管理的簡稱。QC小組是指在生產(chǎn)或工 作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的 問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和提高經(jīng)濟效益為目的而組織起 來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動 的小組。開展QC小組間的課題競賽，是為了對質(zhì)量管理的理念和方法進行宣傳教 育。一個人沒有練過武術(shù)，他在打架的時候出拳踢腿就全憑個人天賦，天生力量大或手腳快的，倒是能打出一些優(yōu)勢，但如果只是普通的身體素質(zhì)，那輸贏 就只能看運氣。練過武術(shù)就不同了，一招一式有套路，使出的力氣有效率，

2、打 贏的幾率就會大增。QC小組的課題活動程序，就像是把質(zhì)量管理這門 武術(shù)”濃 縮成一套簡易拳法，從課題選定、要因分析，到措施的計劃和實施，及至最后 的效果檢查和總結(jié)進步，每一個階段每一個步驟都有章可循 ，易學(xué)易做。一個 過程執(zhí)行下來，既解決實際問題，又實踐了一次質(zhì)量管理，使得即便不是專門 做質(zhì)量管理工作的員工，在今后的工作中對質(zhì)量管理也會有一套可執(zhí)行的方法在執(zhí)行質(zhì)量改進的過程中，常會提到“ PDC循環(huán)”的概念。PDCA循環(huán)”又名 戴明環(huán)”，由美國質(zhì)量管理專家戴明提出，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué) 程序。P是策劃、計劃，D是執(zhí)行，C是檢查，A是處置、處理、總結(jié)。遵循 PDCA循環(huán)的思路開展質(zhì)量

3、管理工作，可進入一個 改進一鞏固一改進一鞏固一 改進”的良性循環(huán)。在QC小組活動程序中，要因分析（確定主要原因）是極其 重要的一環(huán)。要因分析幫助人們從眾多導(dǎo)致質(zhì)量低下的原因中選出最為緊要的 一項，進而對其進行改進；一輪改進完成之后，原來的主要原因?qū)⒊蔀榇我?因，原來的次要原因?qū)⒊蔀樾碌闹饕?，PDCA指導(dǎo)我們再次進行要因的分 析和改進以進一步提升質(zhì)量。于是，QC小組將問題簡化成一個點并予以解決， PDCA讓我們回到原來的問題中找出新突破點 ，兩相結(jié)合，一個本來很復(fù)雜的 大問題就被逐步分解到可執(zhí)行的層面，質(zhì)量管理的工作也就能做到日臻完善。QC小組的課題競賽更是一個平臺，他除了給員工一個學(xué)習(xí)

4、的機會，更給員 工一個展現(xiàn)自我才華的機會。QC小組開展的課題活動，本質(zhì)上就是一個項目， QC小組的成員就是這個項目里的項目管理人員 。小組成員中有項目經(jīng)理（小組 長），負(fù)責(zé)項目的整體計劃、資源調(diào)配、工作分工和績效考核；有項目秘書（小組秘書），負(fù)責(zé)信息溝通、文檔管理和綜合協(xié)助；有專業(yè)經(jīng)理（小組成 員），負(fù)責(zé)各自分塊任務(wù)的具體策劃和實施 。對于課題而言，要想管理項目一 樣保證進度、費用、合同、質(zhì)量、安全；對于課題組成員而言，要像真正的項 目管理人員一樣既做好分工任務(wù)，又做好團隊協(xié)作。如此，員工們在QC小組 的課題競賽中學(xué)到的知識和技能，對今后的工作也會大有裨益。2.QC課題的分類QC小組的課題分為

5、兩大類，分別為問題解決型課題和創(chuàng)新型課題。問題解 決型課題又包含現(xiàn)場型、攻關(guān)型、管理型和服務(wù)型四種子類型。如果現(xiàn)狀有問 題、有差距、有不良趨勢，小組選擇這些問題來進行改造，就是問題解決型課 題。而所謂創(chuàng)新型課題指的是 QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法， 開發(fā)新產(chǎn)品、新項目、新方法，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的課題。2.1現(xiàn)場型課題現(xiàn)場型課題的主體成員為現(xiàn)場的生產(chǎn)、工作人員。課題的目的是穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，改進工作質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)/工作環(huán)境等?，F(xiàn)場 型課題的特點是課題較小、難度不大，活動周期短，較易出成果，經(jīng)濟效益不 一定大。例如：降低吹掃置換氮氣使用量，降低壓縮機停車次數(shù)，降低日BO

6、G 排放量等。2.2攻關(guān)型課題攻關(guān)型課題的主體成員以工程技術(shù)人員為主體，通常由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和操作人員三結(jié)合組成。課題的目的通常為解決技術(shù)關(guān)鍵問題。特點是課題 難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術(shù)經(jīng)濟效果顯著，或能 帶來重大的技術(shù)更新?lián)Q代。例如：提高再液化系統(tǒng)運行效率，減少設(shè)備預(yù)冷 BOG排放量，提高在線分析系統(tǒng)準(zhǔn)確度等。2.3服務(wù)型課題服務(wù)型課題的主體成員是從事服務(wù)工作的人員。課題的目的為改善和提高服務(wù)工作質(zhì)量，推動服務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和效 益。其特點是課題較小，活動時間不長，見效快，經(jīng)濟效益不一定大，但社會 效益明顯。例如：增加食堂飯菜的品種和質(zhì)

7、量，提高通勤班車的運行效率，提 高后勤服務(wù)的滿意率等。2.4管理型課題管理型課題的主體成員為管理人員。課題目的主要為提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量 解決管理中存在的問題，提高管理水平。課題特點是選題的大小和難度因事而 異，效果隨選題的不同而不同。3.問題解決型課題的執(zhí)行思路如前文所述，QC小組開展課題活動有一個易學(xué)易做的 套路”給大家去執(zhí)行， 這個套路”就叫做活動程序。套路”中的每一個環(huán)節(jié)，單獨執(zhí)行起來都不會太難， 只要深入領(lǐng)會每一個環(huán)節(jié)的核心要求，工作起來就會事半功倍。選擇問題解決 型的課題，開展課題活動時應(yīng)遵循以下活動程序：1.選擇課題NO圖1 ：問題解決型課題活動程序3.1選擇課題QC小組組建后，就要

8、開展活動。首先是選擇課題,就是決定大家一起來 改善什么？ ”課題的選擇既可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ，針對上級方針、部門目標(biāo) 來進行選題，也可以針對現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)的突出問題來進行挖掘 。從課題來源來看， 有指令性課題、指導(dǎo)性課題以及自選課題三種。指令性課題是針對一項有具體要求的上級指令來進行選題，例如每月單體設(shè)備調(diào)停次數(shù)不超過5次”，而現(xiàn)場的實際情況是每月調(diào)停次數(shù)在 5次以上，那么課題就可以選定在 如何降低單體設(shè)備調(diào)停次數(shù)”上。指導(dǎo)性課題是指由公司 管理部門總結(jié)歸納的有價值課題，將題目提供出來供大家參考選擇，小組開展 課題時直接選用。自選課題是指由小組成員根據(jù)小組內(nèi)的觀察和討論，自行提出的課題。選擇課

9、題時，常用到的工具有：頭腦風(fēng)暴法、親和圖等。選題時應(yīng)注意宜小不宜大。小的課題入題容易，小組力所能及，往往比較 具有可操作性，短期內(nèi)能實現(xiàn)的幾率更大。后文將提及，做課題時需要進行原 因分析和對策分析，小的課題比較容易將分析和對策集中到可操作的點上，避免課題太過龐大失去控制，或者變得泛泛。另外課題成果在參加比賽時只有 15 分鐘的展示時間，小的課題更容易講得清楚，講得精彩。在制定課題題目時，應(yīng)注意簡潔明確、一目了然，直接針對所解決的問題 避免抽象。例如減少消防穩(wěn)壓泵啟動次數(shù)”或降低BOG壓縮機停機次數(shù)”都是 比較好的題目。3.2現(xiàn)狀調(diào)查選擇好課題題目后，需要對所選課題進行深入的現(xiàn)狀調(diào)查 。要求把握

10、問題 的現(xiàn)狀，掌握問題的嚴(yán)重程度。泛泛地使用主觀性語言來描述問題的嚴(yán)重程度 不具有說服力，例如經(jīng)常發(fā)生過濾器壓差高的情況”、計'劃外維修次數(shù)非常多” 等都是不準(zhǔn)確的。應(yīng)該用數(shù)據(jù)來描述，并加以對比。例如1月至6月以來， BOG壓縮機平均每月因過濾器壓差高而切換的次數(shù)為3.2次，其他設(shè)備的發(fā)生次數(shù)為1.1次、1.5次、0次”。通過這樣的數(shù)據(jù)展示和橫向?qū)Ρ龋覀兛梢缘玫?這樣一個信息，即過濾器壓差高的現(xiàn)象發(fā)生在哪些設(shè)備中 ，哪一設(shè)備的問題顯 示得更為突出。這樣的分析能幫我們找到問題的關(guān)鍵點所在 ，確認(rèn)小組應(yīng)從何 處入手改進，以及改進能夠達(dá)到的程度。對于現(xiàn)狀調(diào)查的要求是，調(diào)查的時間區(qū)間要有代表

11、性，且獲得數(shù)據(jù)后要結(jié) 合現(xiàn)場走訪確認(rèn)。調(diào)查的來源可以是以前的報表、臺賬、質(zhì)量記錄以及相關(guān)統(tǒng) 計資料，也可以是專門開展的數(shù)據(jù)記錄。有了數(shù)據(jù)資料，還需要進行現(xiàn)場走訪 確認(rèn)，進行實地調(diào)查?，F(xiàn)狀調(diào)查的成果，要合理運用分析圖標(biāo)等工具進行總結(jié) 歸納，以便找到問題的癥結(jié)。常用的工具包括：調(diào)查表、折線圖、分層法、排 列圖（帕累托圖或叫柏拉圖）等。指令性課題和創(chuàng)新型課題不需要進行現(xiàn)狀調(diào)查 。3.3設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)是在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，明確了主要問題的存在，決定要將主要 問題解決到什么程度，同時也為效果檢查提供依據(jù)。例如，原來的每月BOG壓 縮機停機次數(shù)為3.3次的話，根據(jù)合理的原則，設(shè)定目標(biāo)為每月BOG壓縮機停

12、 機次數(shù)小于2.5次。設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)遵循以下原則：一致性；單一性；量化；先 進性；可行性；民主性。常用的方法有：橫向比較，與同行業(yè)先進水平比較； 縱向比較，與本企業(yè)歷史最好水平比較；分析、預(yù)測本小組對癥結(jié)所能做出的 最好解決程度；依照標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范設(shè)定；由顧客或用戶提出要求；上級下達(dá)的目 標(biāo)或考核指標(biāo)。3.4原因分析課題是為解決問題而存在的，那么對問題產(chǎn)生的原因就需要進行深入的分 析。綜合性課題應(yīng)針對癥結(jié)問題 （關(guān)鍵問題）分析原因，而當(dāng)課題要解決的問 題是很具體的問題時，需針對課題所要解決的問題來分析原因 。原因分析要展 示問題的全貌，且抓住一個重點展開到可直接采取對策的具體因素為止。這一步里，需要

13、正確、恰當(dāng)?shù)剡x用統(tǒng)計方法。魚骨圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖是常用的工具例如對 曲軸拐頸磨小”的原因分析，使用魚骨圖分別就 人、機、料、法、 環(huán)”五個方面去進行分析，人的方面存在的因素有：素質(zhì)低、質(zhì)量意識淡薄等； 機的方面存在的因素有：設(shè)備精度低、夾具設(shè)計不合理等。注意分析的問題不 能籠統(tǒng)，一次工具的使用只針對一個具體問題進行分析。分析的層次要分明，且應(yīng)展開到可直接采取措施的程度為止，這個時候要因”就應(yīng)該出現(xiàn)在末端原 因上。如上面關(guān)于人的方面的分析，素質(zhì)低”這個原因應(yīng)繼續(xù)向下拓展，分解 為：培訓(xùn)不足、實操經(jīng)驗不足、操作不遵守規(guī)范等，是為第二層原因，當(dāng)然還 可根據(jù)需要繼續(xù)向下擴展。一般而言，分析應(yīng)深入至2到3

14、層為宜。原因分析常見的問題有：原因分析回到課題本身上去；原因分析未能深入 到可直接采取措施的程度；因果關(guān)系顛倒或無直接因果關(guān)系；兩個因素雜糅在 一起；省略了中間層次，導(dǎo)致原因分析跳躍；工具方法運用錯誤。3.5確定主要原因有了上面的原因分析，接下來需要進行 要因分析”，也就是確定主要原因 要因分析的目的在于，深層次地確認(rèn)主要原因，為制定措施提供依據(jù)。要因分 析的準(zhǔn)則是，依據(jù)末端原因?qū)λ治鰡栴}的影響程度大小進行選擇。識別和確 認(rèn)要因的方法主要有：現(xiàn)場驗證；現(xiàn)場測試、測量；調(diào)查分析。要因確認(rèn)的步 驟為：收集所有末端因素一一剔除不可抗拒因素一一末端因素逐條確認(rèn)。進行 要因確認(rèn)的程序應(yīng)該是：得到末端原

15、因一一明確確認(rèn)內(nèi)容一一明確確認(rèn)方法一 明確判別標(biāo)準(zhǔn)一一取得數(shù)據(jù)（客觀事實）一一與標(biāo)準(zhǔn)作比較一一如符合標(biāo)準(zhǔn) 則為要因，否則是次要因素。實際執(zhí)行時，應(yīng)將原因分析中獲得的結(jié)果制作成要因確認(rèn)計劃 ，分配到組 員中分別進行確認(rèn)，將獲得的確認(rèn)結(jié)果總結(jié)到一起，確定哪些是主要原因，哪 些不是主要原因。要因分析過程中需要用到的主要工具有 ：要因確定計劃；要 因確認(rèn)表。3.6制定對策針對主要原因，提出相應(yīng)對策，旨在消除、降低要因的影響程度或隔離要 因。這一階段可使用頭腦風(fēng)暴法，小組成員集思廣益，從各個角度提出改進想 法。還可使用親和圖法，將大家提出的有用意見進行歸納總結(jié)。獲得數(shù)條對策 之后，需要對對策進行分析篩選

16、。應(yīng)結(jié)合以下方面進行綜合考慮：有效性，能 否抑制或消除要因；可行性，依靠小組的現(xiàn)有力量能否實施；經(jīng)濟性，花銷多 大，能否壓縮；技術(shù)性，有無相關(guān)的專業(yè)技術(shù)力量；難易度，容易實現(xiàn)，還是 具有一定的難度。選定措施時應(yīng)避免采用臨時性的應(yīng)急措施 ，將要實施的措施 也應(yīng)盡可能依靠本小組自身的力量來完成。決定好對策之后要制定對策表，根據(jù)5W1H的原則進行編制，亦即Why何因：針對要因制定What 何事：對策應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)Who負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)實施的人Where地點：在哪兒做When時間：何時完成How措施：具體怎么做在制定對策表時常用的方法有：簡易圖表；矩陣圖；樹圖；矢線圖；優(yōu)選 法；正交試驗設(shè)計法；頭腦風(fēng)暴法等

17、。對策的評估和選擇例子如下：要因?qū)Σ咴u估綜合得分選定方案有效性可實施性經(jīng)濟性可靠性服 裝 款 式 陳 舊1、聯(lián)營走代銷方式513110不選2、新款式招商”513514次選3、調(diào)整供貨渠道355316首選3.7實施對策有了對策的提出和評估，小組已經(jīng)掌握一份可供實施的對策表 ，下一步小 組成員應(yīng)分工按對策措施表逐一實施對策。每一條對策實施完成后要立即收集 數(shù)據(jù)分析，檢查對策的目標(biāo)是否達(dá)成，如未達(dá)成或達(dá)成效果不佳，需要評價對 策的有效性，必要時修訂對策。對策的效果能夠達(dá)成，也需要評價對策是否會 有副作用，即是否會對安全、環(huán)境、成本等有不利影響。在這一環(huán)節(jié)中，需要小組成員全員參與，體現(xiàn)小組的全員性、創(chuàng)造性和努 力程度。而具體的實施過程也將反映小組的特點和個性。注意收集資料，以文字、圖表、圖片的形式記錄下這些共同努力的過程。在競賽展示中，要少用文字，多用圖表，圖文并茂地進行介紹。對策的實施，造成的改進效果要以數(shù)據(jù) 的形式表達(dá)，并應(yīng)使用分析工具進行解釋。3.8檢查效果完成了對策的實施，小組成員需要在新的條件下收集數(shù)據(jù)信息 ，通過統(tǒng)計 分析評價對策實施后是否達(dá)到了開始設(shè)定的目標(biāo) ，并反映改善的程度。在進行 效果檢查時，要檢查：小組的目標(biāo)是否實現(xiàn)；癥結(jié)是否解決；經(jīng)濟效益如何； 無形效益有哪些；意外的收獲有哪些；是否產(chǎn)生了副作用。進行效果檢查可以運用的工具包括：調(diào)查表；分層法；控制圖；直方