加氣混凝土砌塊公司績效與薪酬管理分析（模板）

1、加氣混凝土砌塊公司績效與薪酬管理分析xxx投資管理公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 績效目標的確定7一、 確定績效目標的方法7二、 確定績效目標的原則9第三章 績效評價指標體系的設(shè)計12一、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法12二、 績效評價指標體系的設(shè)計步驟13第四章 績效輔導15一、 績效輔導的方式15二、 績效輔導過程中應注意的問題16第五章 績效信息的收集19一、 績效信息收集應注意的事項19二、 績效信息收集的流程與方法20第六章 績效評價主體的選擇22一、 不同績效評價主體的選擇與比較22二、 績效評價主體的培訓29第七章 績效評價的內(nèi)容33一、 工作業(yè)績評價33二、 工作態(tài)度評價

2、33第八章 績效反饋面談35一、 績效反饋面談過程中應注意的問題35二、 績效反饋面談的步驟及過程38第九章 績效診斷與改進46一、 績效改進46二、 績效評價結(jié)果的具體應用47第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展51一、 全面薪酬戰(zhàn)略51二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略60第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理66一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述66二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟70第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)概述72一、 薪酬等級72二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略74第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計76一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則76二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標78第十四章 薪酬制度設(shè)計概述80一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)80二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標82第十五章 職

3、位薪酬制度體系設(shè)計86一、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程86二、 技能薪酬制度體系的概念及特點87第十六章 員工福利設(shè)計與管理89一、 員工福利管理89二、 法定福利92第十七章 員工福利概述98一、 員工福利的作用98二、 員工福利的特點100第一章 項目背景分析加氣混凝土砌塊（ACB）是以硅質(zhì)材料和鈣質(zhì)材料為主要原材料，加入適量的發(fā)氣劑，經(jīng)過混合攪拌、注模、養(yǎng)護、切塊等工序生產(chǎn)的一種防火性和保溫隔熱性良好，輕質(zhì)多孔、可釘、可鋸還具有一定抗震性的新型多孔質(zhì)輕建材。我國加氣混凝土砌塊行業(yè)已發(fā)展多年，在“十二五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)發(fā)展快速，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，在技術(shù)和產(chǎn)品方面也有較大的提升

4、。隨著產(chǎn)能的快速擴張，到“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)進入產(chǎn)能過剩階段。在“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能和產(chǎn)量均處于增長趨勢，在2017年我國加氣混凝土砌塊實際產(chǎn)量約為1.3億立方米，到2020年產(chǎn)量增長到2.0億立方米。近幾年我國政策對于綠色建筑較為支持，發(fā)布了加氣混凝土行業(yè)大氣污染防治攻堅戰(zhàn)實施方案、關(guān)于推動智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的指導意見、關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化發(fā)展的若干意見等多項政策促使綠色建材行業(yè)快速發(fā)展。在國內(nèi)綠色建筑的推動下，環(huán)保型材料成為主流，加氣混凝土砌塊憑借優(yōu)秀的環(huán)保性能在綠色建筑中應用需求持續(xù)攀升，在2020年中國加氣混凝土砌塊市場規(guī)模約為492億元

5、。在當前碳中和、碳達峰的大背景下，綠色建筑成為發(fā)展趨勢，綠色建材需求愈發(fā)強烈，預計到2025年我國加氣混凝土砌塊市場規(guī)模將達到1000億元左右。目前加氣混凝土砌塊市場內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，在2020年國內(nèi)加氣混凝土砌塊生產(chǎn)企業(yè)約有上千家，大多企業(yè)規(guī)模偏小、生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品質(zhì)量無法保障。當前市場中規(guī)模偏大的企業(yè)有上海伊通、浙江開元、愛舍（蘇州）新型建材、上海索納塔、南京旭建、浙江豐眾建筑材料等。加氣混凝土砌塊市場飽和，企業(yè)競爭激烈。加氣混凝土砌塊是一種新型環(huán)保材料，在政策對于環(huán)保建筑的支持下，加氣混凝土砌塊市場需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展。在生產(chǎn)方面，經(jīng)過多年發(fā)展我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能快速增長，目

6、前市場產(chǎn)能過剩，競爭較為激烈。在激烈的市場競爭中，部分小型企業(yè)將被淘汰，市場集中度逐漸攀升，未來加氣混凝土砌塊產(chǎn)量或?qū)⑷杂刑嵘臻g。實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結(jié)、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。第二章 績效目標的確定一、 確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能

7、戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標體系。但指標體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標及指標體系。但需要注意目標設(shè)置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的

8、方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標過程中，應抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關(guān)制

9、度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應當記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，

10、這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有

11、導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性。二、 確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設(shè)定的績效目標應該是可以衡量和評估的，評價的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實現(xiàn)的（attainable），即所制定的績效目標在付出適當?shù)呐笫强梢詫崿F(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關(guān)的（relative），即績效目標必須是與具體工作密切相關(guān)的；限時的（time-bound），即績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FE

12、W原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標應該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標時，必須有員工的參與，這樣的目標才有實現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標之間應該有不同的權(quán)重，應該突出重點目標。3、責權(quán)一致原則設(shè)置的績效目標應當是在本人職責范圍內(nèi)可以控制的事項，如果不是本人職責范圍內(nèi)可以控制的事項，則要征得主管的同意和支持，否則會導致績效目標無法完成和實現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預算嚴格控制的，不在員

13、工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業(yè)的定價權(quán)由市場部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對銷售量負責，銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標。4、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務。如果設(shè)定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產(chǎn)出，就是沒有意義的工作產(chǎn)出。第三章 績效評價指標體系的設(shè)計一、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的

14、原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應注重對工作業(yè)績指標的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標準每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的?？冃гu價指標應該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標準，從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標一定的內(nèi)涵，使績效評價的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標的標度

15、與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應能夠方便地獲取與評價指標相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。二、 績效評價指標體系的設(shè)計步驟設(shè)計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標，建立初步的績效評價

16、指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、

17、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權(quán)重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價指標體系的設(shè)計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情

18、況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價指標提交給領(lǐng)導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結(jié)果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。第四章 績效輔導一、 績效輔導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優(yōu)秀的績效導師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的基本問題應當是幫助員工學會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發(fā)揮三層作用：首先

19、，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進而為目標實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”?！敖虒W型”輔導風格側(cè)重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自

20、身的經(jīng)驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助?！皩W習型”輔導風格則側(cè)重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權(quán)變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結(jié)合有助于實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演

21、示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對員工的績效輔導應是經(jīng)常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。二、 績效輔導過程中應注意的問題（1）績效輔導應突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應用在員工能夠取

22、得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導應注意處理好“向”與“告訴”兩種方式

23、的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應該做什么或應該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋

24、技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制訂績

25、效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。第五章 績效信息的收集一、 績效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性

26、和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。二、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門

27、或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ?，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的

28、工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過

29、他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。第六章 績效評價主體的選擇一、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同

30、事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主

31、體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀

32、察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權(quán)力，也增強了直接

33、上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體

34、參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀

35、的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上

36、級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導風格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下

37、級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀

38、地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的

39、評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其

40、他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專家作為

41、評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點，結(jié)

42、合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價主體來進行全方位的評價。二、 績效評價主體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解

43、；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓?？冃гu價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤

44、區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價指標的培訓?？冃гu價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內(nèi)涵和價值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價體系所要傳達

45、的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關(guān)的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標準的培訓。關(guān)于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結(jié)果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓。績效評價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌

46、握，對所選的評價方法產(chǎn)生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓。績效反饋是評價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預期目標。評價主體的培訓內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓。第七章

47、績效評價的內(nèi)容一、 工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結(jié)果或履行職務的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)

48、績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。二、 工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作

49、能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評

50、價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結(jié)果評價。第八章 績效反饋面談一、 績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設(shè)計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這

51、次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方

52、的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的

53、不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”

54、，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是

55、耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上，無論績效

56、反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。二、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，

57、制訂相應的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點，而應當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談

58、地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里