戰(zhàn)略管理理論

1、第一章 戰(zhàn)略管理理論1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征 含義 p3企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。特征 p5（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性（2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性（3）企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性（4）企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性（5）企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性（6）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性（7）企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性（8）企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和特征內(nèi)涵 p6企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。特征 p6（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理一項整體

2、性管理（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理一種動態(tài)性管理（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 p6企業(yè)戰(zhàn)略實際上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。4.企業(yè)戰(zhàn)略的要素 P9（1）產(chǎn)品與市場范圍 （2）增長向量（3）競爭優(yōu)勢 (4)協(xié)同效應(yīng)5.企業(yè)戰(zhàn)略的層次 p12從事單一業(yè)務(wù)的中小企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為兩個層次，即公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略；而從事多元化的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。6.戰(zhàn)略管理的一般過程 p18戰(zhàn)略管理的一般過程主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)

3、略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與控制三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩個方面戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略的制定、競爭戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略方案的選擇。7.企業(yè)戰(zhàn)略管理的演變 p22大致來說，戰(zhàn)略管理的出現(xiàn)大致經(jīng)歷以下四個階段：（1）計劃與控制階段 20世紀(jì)初，計劃與控制管理制度開始出現(xiàn)。代表人物：科學(xué)管理創(chuàng)始人泰勒。后來法約爾提出計劃與控制應(yīng)成為管理的重要職能。（2）長期計劃階段 長期計劃階段開始于20世紀(jì)50年代初期。（3）戰(zhàn)略計劃階段 由于經(jīng)營環(huán)境的變化，從20世紀(jì)60年代后期開始，戰(zhàn)略計劃成為企業(yè)生死攸關(guān)的大事，戰(zhàn)略計劃取代了長期計劃職能，戰(zhàn)略正式引入

4、到企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域。 （4）戰(zhàn)略管理階段 戰(zhàn)略管理興起于20世紀(jì)70年代中后期。8.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 p25戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展大致經(jīng)歷的三大階段：（1）以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論（2）以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 （3）以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論9.經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想 p26（1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境 （2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率 （3）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。經(jīng)典戰(zhàn)略管理實質(zhì)是一個企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。10.邁克爾·波特的競爭模型 p27波特提出了著名的由五方面競爭力量競爭威脅

5、、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭、供應(yīng)商的討價還價能力和購買者的討價還價能力所形成的競爭模型，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛在利潤是源于這五個方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。第二章 戰(zhàn)略分析1.PEST的基本內(nèi)容 p35宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容：（1）政治法律環(huán)境 （2）經(jīng)濟環(huán)境 （3）社會文化環(huán)境 （4）技術(shù)環(huán)境2.邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略的五種力量的模型的主要內(nèi)容 p42邁克爾·波特認(rèn)為，一個企業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五中基本競爭力量及其綜合強度來決定。這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的

6、競爭、替代品、供應(yīng)商和購買者。邁克爾教授據(jù)此構(gòu)建了著名的“五種力量模型”，如下圖所示：產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品供應(yīng)者購買者潛在競爭者者2.潛在進入者的含義 p43所為潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。3.進入壁壘的含義 p43進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。4.退出壁壘的含義 p46退出壁壘是指一個企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時需要克服的障礙和付出的代價。5.替代品的含義 p47替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。6.競爭對手分析模型的基本內(nèi)容 p53根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特教授的觀點，對競爭對手的分析，主要抓住四個基本

7、要素：一是未來目標(biāo)；二是自我假設(shè)；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略；四十潛在能力。這四個基本要素構(gòu)成的競爭對手分析模型如下圖所示：未來目標(biāo)各級管理層和多個戰(zhàn)略方面 現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應(yīng)概貌競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將采取什么行動或做哪些戰(zhàn)略調(diào)整？競爭對手哪里易受到攻擊？什么將激起競爭對手最強烈、有效的報復(fù)？假 設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能 力優(yōu)勢和劣勢 競爭對手分析模型7.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征 p39（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì) （2）產(chǎn)業(yè)在國名經(jīng)濟中的地位與作用 （3）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模 （4）產(chǎn)業(yè)的競爭范圍 （5）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢 （6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模 （7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模 （8）產(chǎn)

8、業(yè)前向及后向的普遍程度 （9）產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新繼推出新產(chǎn)品的速度 （10）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度 （11）產(chǎn)業(yè)的進退障礙及其難易程度 （12）產(chǎn)業(yè)的盈利水平8.產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響 p40主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）產(chǎn)品的性質(zhì)可以反映所定位的產(chǎn)業(yè)是個什么性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)，這對認(rèn)識企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)有重要的作用。 （2）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模可以反映產(chǎn)業(yè)的吸引力 。產(chǎn)業(yè)的吸引力小，一般吸引不了大的或新的競爭者加入；產(chǎn)業(yè)的吸引力大，常常能引起很多企業(yè)的興趣。 （3）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢快，常常吸引企業(yè)進入該市場，產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢緩慢，使市場競爭加劇，常常使弱小企業(yè)退出該市場。 （4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)

9、廠家數(shù)量眾多，生產(chǎn)能力過剩，往往會導(dǎo)致價格戰(zhàn)，從而降低利潤。 （5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度小，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，購買者的權(quán)力就會增大，因為他們可以輕易地轉(zhuǎn)換購買其他產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，反之，則能加強購買者購買本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的忠誠度。 （6）產(chǎn)業(yè)的進入壁壘高，有利于保護現(xiàn)有公司的地位和利潤；反之，則該產(chǎn)業(yè)易被新進入者突破障礙。 （7）產(chǎn)業(yè)資本需求大，不僅使投資決策變得困難，而且還會形成一定的進退障礙。 （8）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度快，產(chǎn)品生命周期會相對縮短，這樣進入該產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險就增大。反之，經(jīng)營的風(fēng)險就會相對減少。（9）產(chǎn)業(yè)前后整合的難度低，會進一步加大競爭的程度；反之，產(chǎn)業(yè)的競爭程度會相對降低。 （1

10、0）產(chǎn)業(yè)的盈利水平高，往往會招來新的進入者；產(chǎn)業(yè)的盈利水平低，甚至處于蕭條狀態(tài)，就會使很多企業(yè)退出該產(chǎn)業(yè)。9產(chǎn)業(yè)的盈利能力與五種力量的關(guān)系 p42項目降低盈利能力提高盈利能力進入壁壘低高退出壁壘高低供應(yīng)商能力強弱買方力量強弱產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭劇烈不劇烈替代品壓力易于替代難以替代10.影響產(chǎn)業(yè)進入壁壘的主要因素 p43（1）規(guī)模經(jīng)濟（2）產(chǎn)品差別化（3）資本需求 （4）轉(zhuǎn)換成本 （5）銷售渠道（6）與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢 11.影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的主要因素 p45（1）競爭者的多寡及力量對比 （2）市場增長率 （3）固定成本和庫存成本 （4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本 （5）產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力

11、的增加幅度 （6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小。12.影響供應(yīng)商討價還價能力的主要因素 p48（1）供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中程度 （2）交易量的大小 （3）產(chǎn)品的差異化程度 （4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小 （5）前向一體化的可能性 （6）信息的掌握程度13.影響購買者討價還價能力的主要因素 p49（1）買方的集中度 （2）買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重 （3）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 （4）轉(zhuǎn)換成本 （5）買方的盈利能力（5）買方后向一體化的可能性 （6）買方信息的掌握程度14.戰(zhàn)略群體的特性 p51在一個產(chǎn)業(yè)里，各個戰(zhàn)略群體里的企業(yè)數(shù)目不可能相同，但同一

12、個戰(zhàn)略群體的戰(zhàn)略一定相同或類同。在正常情況下，產(chǎn)業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體。一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體說來，主要有以下幾個方面：（1）縱向一體化程度不同（2）專業(yè)化程度不同（3）研究開發(fā)重點不同 （4）推銷的重點不同15.戰(zhàn)略群體對企業(yè)獲利能力的影響 p53主要有：（1）不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同程度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進攻的進入壁壘的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)商和購買者的討價還價的能力；影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度。 （2）企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競爭程度；決定著企業(yè)在群體中的

13、經(jīng)營范圍；決定著企業(yè)進入該群體的代價；決定著企業(yè)實施自己戰(zhàn)略的能力。 16.競爭對手分析法 p5417.運用PEST分析法，分析企業(yè)制定戰(zhàn)略所面臨的外部條件 p36政治要素社會要素世界貿(mào)易組織壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則未來市場及行業(yè)變化趨勢公司與政府的關(guān)系人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀念變化對工作和消閑的態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平 經(jīng)濟要素技術(shù)要素商業(yè)周期GNP趨勢貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及其成本貿(mào)易周期公司投資政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平

14、評估17.企業(yè)資源的主要內(nèi)容 p57企業(yè)資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和劣勢的任何要素。它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如企業(yè)員工、廠房、設(shè)備、資金等，有包括哪些看不見摸不著的無形資源，如專有技術(shù)、企業(yè)信譽、企業(yè)文化等。18.價值鏈的含義和內(nèi)容 p58價值鏈?zhǔn)狡髽I(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)差額差額人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤市場營銷服務(wù)19.企業(yè)能力的主要內(nèi)容 p61企業(yè)能力往往是多種多樣的，又是多層次的。主要包括生產(chǎn)能力、開發(fā)能力、營銷能力、組織能力、財務(wù)能力、管理能力等。為了評價企業(yè)能力強弱和進一步改進企業(yè)的能力，

15、需要通過與其他企業(yè)，特別是領(lǐng)先企業(yè)進行對比分析。企業(yè)能力之間的對比分析是近年戰(zhàn)略分析的重要工具，這種方法在國外又稱為杠桿學(xué)習(xí)法。這種對比分析法的主要步驟是：（1）明確企業(yè)需要進一步改進的業(yè)務(wù)活動或職能。 （2）找到在這些活動和功能上領(lǐng)先的企業(yè)。 （3）與這些公司接觸，包括訪問這些公司，與他們管理者、工人等交談，分析他們?yōu)槭裁磿龅萌绱顺錾?（4）通過學(xué)習(xí)，重新確立目標(biāo)，并重新設(shè)計企業(yè)的價值活動過程，同時調(diào)整企業(yè)對有關(guān)功能和活動的預(yù)期。20.企業(yè)核心能力的含義 p62企業(yè)核心能力，又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于協(xié)調(diào)

16、不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。核心能力是一個動態(tài)概念。21.運用SWOT分析法分析企業(yè)所面臨的機會和威脅以及企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。P64 SWOTA分析矩陣圖內(nèi)部環(huán)境列出優(yōu)勢（S）1.2.3.列出劣勢（W）1.23.外部環(huán)境列出機會（O）1.2.3.SO分析如何發(fā)揮優(yōu)勢利用機會獲得發(fā)展WO分析如何利用機會克服劣勢列出威脅（T）1.2.3.ST分析如何發(fā)揮優(yōu)勢回避威脅WT分析如何減少劣勢回避威脅做好防御SWOT分析方法用坐標(biāo)圖來表示，具體情況如下圖：p6622.運用環(huán)境因素評價矩陣圖，分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢 p67 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣圖內(nèi)部關(guān)鍵要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值職工士氣0.2030

17、.6產(chǎn)品質(zhì)量0.2040.8營運資金0.1030.3利潤水平0.1520.3技術(shù)開發(fā)能力0.0520.1組織結(jié)構(gòu)0.3010.3加權(quán)評價總值1.002.4從上表中可以看出：該企業(yè)的主要優(yōu)勢在于產(chǎn)品質(zhì)量，評價值為4，劣勢在組織結(jié)構(gòu)上適應(yīng)性差，評價值為1,；從加權(quán)評價值來看，產(chǎn)品質(zhì)量為0.8，職工士氣為0.6，這兩個關(guān)鍵要素對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響較大；該企業(yè)的綜合加權(quán)評價值為2.4，說明該企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合地位處于行業(yè)綜合水平（2.5）以下，應(yīng)引起高度重視。 第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定1.企業(yè)的愿景 p69企業(yè)愿景是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它是由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成，

18、核心理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工不斷進取的永恒力量；未來展望代表企業(yè)努力追求的目標(biāo)，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。二者相輔相成，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展動力。2.企業(yè)的使命 p72企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立形象，揭露本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。3.戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 p77戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。4.企業(yè)愿景與使命的表述

19、P6976精心策劃、措辭恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)愿景對于企業(yè)來說具有重要作用：（1）它可以使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險（3）低層的管理部門可以依照它來制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略（4）激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的愿景做出自己的貢獻。企業(yè)可以從三個方面界定自己的使命：（1）顧客的需求，及企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場，及企業(yè)服務(wù)的對象是誰。（3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的方式滿足顧客的需求。企業(yè)使命表述應(yīng)注意的問題：（1）企業(yè)

20、定位（2）企業(yè)的核心理念（3）公眾形象（4）利益群體5.企業(yè)目標(biāo)的特征與作用 p81特征：（1）適合性（2）可實現(xiàn)性（3）可分解性（4）可接受性（5）可衡量性（6）可激勵性（7）可挑戰(zhàn)性（8）靈活性作用：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標(biāo)準(zhǔn)（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工6.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容 p84（1）利潤目標(biāo)（2）產(chǎn)品目標(biāo)（3）市場目標(biāo)（4）競爭目標(biāo)（5）發(fā)展目標(biāo)（6）職工福利目標(biāo)（7）社會責(zé)任目標(biāo)7.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則 p86（1）關(guān)鍵

21、性原則（2）平衡性原則：不同利益間的平衡；長期利益與短期利益之間的平衡；總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡（3）權(quán)變性原則8.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程 p87（1）調(diào)查研究 調(diào)查研究既要全面進行，又要突出重點（2）擬定目標(biāo) 需經(jīng)歷兩個環(huán)節(jié)：擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平 （3）評價論證 論證和評價要圍繞目標(biāo)方向是否正確進行；要論證和評價戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性；要對所擬定的目標(biāo)的完善化程度進行評價（4）確定目標(biāo) 需從三個方面權(quán)衡目標(biāo)方案：目標(biāo)方向的正確程度；可實現(xiàn)觀望程度；期望效益的大小第四章 公司戰(zhàn)略的制定1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義 p90發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以

22、發(fā)展作為自己的核心向?qū)В龑?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模、增強企業(yè)競爭實力。2.密集增長型戰(zhàn)略的含義 p92密集型增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。密集增長型戰(zhàn)略源于世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫提出的產(chǎn)品市場矩陣，主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形勢。3.市場滲透戰(zhàn)略的含義 p93市場滲透戰(zhàn)略石油企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。在現(xiàn)有市場上如何擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決與兩個因素：產(chǎn)品使用人的數(shù)量和每個使用人的使用頻率4.一體化戰(zhàn)略的含義 p96一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品

23、、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。5.向前一體化的含義 p96向前一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求搞好產(chǎn)品營銷。6.后向一體化的含義 p96后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。7.橫向一體化的含義 p97橫向一體化也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

24、8.多元化戰(zhàn)略的含義 p101多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩種類型。9.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義 p101相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但他與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或相近的特點。10.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義 p102不相關(guān)多元化，也稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無

25、關(guān)系。11.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義 12.企業(yè)并購的含義 p106企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義 p110戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式：合資；研究與開發(fā)協(xié)議；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股14密集增長型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 p94密集增長型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三宗戰(zhàn)略形勢。這三種戰(zhàn)略形勢的優(yōu)缺點分別是：市場滲透戰(zhàn)略：風(fēng)險較小，如果市場處于成長期，在短期內(nèi)此戰(zhàn)略可能會使企業(yè)利潤有所增長；但是當(dāng)市場日趨成熟時，企業(yè)

26、必然會面臨激烈競爭，對使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場衰竭。缺點：（1）除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強有力的競爭對手（2）企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事物的處理上，因而可能錯過了最好的投資機會（3）顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭（4）一項大的技術(shù)突破甚至可能使產(chǎn)品在一夜之間變成廢物15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容 p96一體化戰(zhàn)略的類型：（1）縱向一體化：前向一體化；后向一體化 縱向一體化可以通過三種方式實現(xiàn)：通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè) （2）橫向一體化 （3）混合一體化 使之處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不

27、同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。它包括三種形態(tài)：產(chǎn)業(yè)擴張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合市場擴張型，即一個企業(yè)為了擴張競爭地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行聯(lián)合毫無關(guān)聯(lián)型，及生產(chǎn)和經(jīng)營彼此之間毫無聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的聯(lián)合縱向一體化的戰(zhàn)略利益：（1）視線范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動（3）提高差異能力，樹立經(jīng)營特色縱向一體化的戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應(yīng)（2）加大管理難度（3）加劇財務(wù)緊張（4）降低經(jīng)營靈活性（5）難以平衡生產(chǎn)力橫向一體化的戰(zhàn)略利益：（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟（2）減少競爭對手（3）擴張生產(chǎn)能力橫向一體化的戰(zhàn)略成本：（1

28、）管理協(xié)調(diào)問題（2）政府法規(guī)限制16.多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容與注意的問題 p101 p104多元化戰(zhàn)略的類型：（1）相關(guān)多元化同心多元化：即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍水平多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品、增加產(chǎn)品種類（2）不相關(guān)多元化多元化的戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（2）分散經(jīng)營風(fēng)險（3）增強競爭力量多元化的戰(zhàn)略成本：（1）分散企業(yè)資源（2）加大管理難度（3）提高運作經(jīng)費多元化發(fā)展的學(xué)習(xí)費用較高顧客認(rèn)識企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力（2）堅持把主業(yè)做好之后再考

29、慮多元化（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系17.企業(yè)并購的動因與注意的問題 p106 p109動因包括：（1）善意并購，即當(dāng)公司提出收購條件后，目標(biāo)公司接受并購條件，這種并購就稱為善意并購（2）惡意并購 如果收購公司提出收購要求和條件后，目標(biāo)公司不同意，收購公司只有在證券市場上強行收購，這種方式就稱為惡意收購。企業(yè)并購應(yīng)注意的問題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行詳細(xì)審查（3）合理估計自身的實力（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速有效地整合18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問題 p111113戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有：（

30、1）合資（2）研究與開發(fā)協(xié)議（3）定牌生產(chǎn)（4）特許經(jīng)營（5）相互持股戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：（1）慎重選擇合作伙伴（2）建立合理的組織關(guān)系（3）加強溝通19.穩(wěn)定性戰(zhàn)略的含義 p114穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。20.穩(wěn)定性戰(zhàn)略的內(nèi)容 p117穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型主要有：（1）無變化戰(zhàn)略（2）維持利潤戰(zhàn)略（3）暫停戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎前行戰(zhàn)略21. 企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因 p115（1） 企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行狀況，因此自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。（2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險比較低，而

31、開發(fā)新產(chǎn)品和新市場風(fēng)險較大，管理人員認(rèn)為不一定值得冒險。（3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略操作簡便，也不費力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快而導(dǎo)致的生產(chǎn)效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）過高的市場占有率，會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起競爭對手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。22. 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊 p116優(yōu)點：（1）企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所需的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)

32、失敗的巨大風(fēng)險。（2）不需要改革資源的分配模式，從而可以減少資源整合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失（3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)制、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費用（4）穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有利于防止過快、過急而導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險（1）穩(wěn)定性戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設(shè)為前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會到破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境（

33、2）經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略。如果對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能全軍覆沒。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢，就無力抵抗強大的競爭者的進攻，從而喪失市場，陷入困境或破產(chǎn)。（3）穩(wěn)定性戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險的勇氣，從而也增大了上述風(fēng)險的危害性、嚴(yán)重性。23. 收縮性戰(zhàn)略的含義 p117收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退

34、，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。24. 收縮性戰(zhàn)略的內(nèi)容 p117119收縮型戰(zhàn)略的類型主要有：（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的策略。 其包括三個階段：收縮階段；鞏固階段；重建階段 經(jīng)典案例：美國克萊斯勒公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的成功運用（2）放棄戰(zhàn)略，就是企業(yè)將其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（子公司或事業(yè)部）、某個生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。（3）清算戰(zhàn)略，是指企業(yè)受到全面威脅、瀕臨破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資金轉(zhuǎn)讓、出賣或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。25. 企業(yè)采取收縮性戰(zhàn)略的原因 p120（1） 采取適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略的原因：適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略

35、。這種外部環(huán)境變化包括經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的減少等情況。在這種情況下，為了渡過危機，求得發(fā)展，當(dāng)采取其他類型戰(zhàn)略難以取得預(yù)期結(jié)果時，企業(yè)不得不采取收縮性戰(zhàn)略。（2）采用失敗性收縮戰(zhàn)略的原因：失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實力。企業(yè)出現(xiàn)重大重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況。（3）采用調(diào)整性收縮戰(zhàn)略的原因：調(diào)整性收縮戰(zhàn)略的動機是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的場合。調(diào)整性戰(zhàn)略采用的原因企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點。26. 收縮性戰(zhàn)略的

36、利弊 p120優(yōu)點：（1）在衰退或經(jīng)營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。（2）采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會。（3） 可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期而不能償還的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。副作用：（1）采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和

37、新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)等，處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。（3）工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對戰(zhàn)略實施的抵制，反而會限制企業(yè)提高效率。（4）當(dāng)經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而抑制企業(yè)的發(fā)展。27. 公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素 p121（1）公司過去的戰(zhàn)略（2）高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度（3）公司環(huán)境（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系（5）低層管理者與職能部門人員的態(tài)度（6）競爭者

38、的行為和反應(yīng)（7）時限的長短28.運用市場增長率相對市場占有率矩陣法、行業(yè)吸引力競爭力矩陣法、生命周期分析法分析如何選擇戰(zhàn)略公司 p121 p130 p136 基于市場增長率相對市場占有率矩陣的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持/擴大高高小，接近于0或負(fù)數(shù)金牛保持高高大，正數(shù)問號擴大利用/退出無或虧損低或虧損很高回收大，負(fù)數(shù)正數(shù)瘦狗利用/退出低或虧損回收正數(shù) 行業(yè)生命周期 投入期 成長期 成熟期 衰退期 軟弱軟弱軟弱軟弱 支配 企 業(yè) 強大 競 有利 爭 地 防御 位 軟弱 行業(yè)生命周期企業(yè)競爭地位矩陣投入期成長期成熟期衰退期支配地位強大地位有利地位防御地位軟弱地位 行業(yè)生命周期中的基本戰(zhàn)略類型 行業(yè)生命周期各個階段的特點因素投入期