李寧國際化戰(zhàn)略的競爭環(huán)境分析[1]

1、時間：二O二一年七月二十九日李寧國際化戰(zhàn)略的競爭環(huán)境分析之阿布豐王創(chuàng)作時間：二O二一年七月二十九日摘要：作為中國領先的體育品牌，“李寧” 一直致力于專業(yè)化、國際化的發(fā)展方向.依照李寧公司的國際化戰(zhàn)略目標，2009年，李寧進入其國際化發(fā)展的一個新階段，在這一階段，李寧將著重加強其國際化的能力，為下一階段的全面國際化做準備.本文運用五力模型，分析了李寧目前所處的國際化競爭環(huán)境 ，并對其這一階段的國 際化戰(zhàn)略選擇提出了建議.關鍵詞：李寧；國際化；競爭；環(huán)境；五力；分析2008 年北京奧運會以來，李寧品牌的國際影響力年夜幅提升，李寧的國際化發(fā)展思路也越來越清晰.目前，李寧已初步建立起國際化的品牌形象，

2、進入國際化發(fā)展的下一個階段，此時，李寧需要對 其面臨的國際競爭環(huán)境做出評估，才華明確戰(zhàn)略重心，全面提升自身的國際化能力.一、“李寧”國際化戰(zhàn)略發(fā)展目標1999 年:李寧”首次提出國際化發(fā)展戰(zhàn)略 ，到2004年，”李 寧”品牌的產物已在 23個國家和地域銷售可是，這一階段的海外 市場銷售并未到達“李寧”的預期目標，也未能年夜幅提高李寧品牌的國際形象.與此同時，眾多國際知名運動品牌紛紛進入中國市 場，中國外鄉(xiāng)體育品牌亦迅速崛起，李寧的外鄉(xiāng)市場領先位置受到挑戰(zhàn).激烈的市場競爭使“李寧”開始重新反思其國際化思路，決定先打造國際品牌，再開拓國際市場，并制定了到2018年躋身世界時間：二O二一年七月二十九

3、日時間：二 O 二一年七月二十九日五年夜體育用品品牌, 實現20%以上的收入來自海外的國際化戰(zhàn)略目標 . 為此 , 李寧還制定了階段性發(fā)展目標： 2004-2008 年 , 專注國內市場 , 打造國際品牌； 2009-2013 年為國際化準備階段, 專注加強國際化能力； 2014-2018 年為全面國際化階段, 有步伐實現市場國際化 .2004 到 2008 年, 為實現國際化發(fā)展戰(zhàn)略的第一階段目標,“李寧”開始著力塑造其國際品牌形象. 一方面 , 李寧廣泛開展與國際體育運動隊的合作. 另一方面 , “李寧”通過簽約國際運動明星為品牌代言來提升品牌國際形象.2009 到 2013 年是李寧的國

4、際化準備階段, 其重點在于加強國際化能力 , 為下一階段的全面國際化打下基礎. 這一階段 , 李寧所處的外部競爭環(huán)境將直接決定李寧的國際化戰(zhàn)略重心.二、李寧所處競爭環(huán)境的五力分析美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特 (Michael Porter)提出的五力分析工具, 是將分歧的因素匯集在一個簡便的模型中 ,以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢. 五力模型確定了競爭的五種主要來源(如下圖所示) , 即供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力, 潛在進入者的威脅, 替代品的威脅, 以及同一行業(yè)內企業(yè)間的競爭.2.1 新進入者的威脅體育用品行業(yè)的高端市場有著較高的進入壁壘 . 國際知名體育運動品牌耐克

5、、阿迪、彪馬、美津奴等占據著高端市場 , 他們在品牌、產物設計與開發(fā)、廣告及營銷、分銷渠道、專利技術、體育資源等方面都形成了既定的優(yōu)勢, 構筑了高端市場的一道進入屏障, 使?jié)撛谛逻M入者難以逾越. 因此 , 在高端市場市場新進入者很難對原有市場競爭格局發(fā)生沖擊. 而在中低端市場雖然存在眾多品牌, 但各品牌的產物不同化特征不明顯, 專利呵護比力薄弱 , 營銷模式雷同 , 尤其是 , 有一定資金的企業(yè)均可以通過年夜規(guī)模的品牌宣傳和體育營銷活動迅速在市場上打響品牌, 市場進入門檻因而很低. 李寧目前的市場定位正是上述分析的一個體現.一方面 , 李寧尚不具備與耐克和阿迪達斯這樣的國際高端品牌直接競爭的能

6、力 , 另一方面 , 李寧要守住中低端市場領導者的位置. 這使得李寧最終選擇定位于中高端市場 , 以向高端市場延伸為主要目標同時創(chuàng)建“新動”子品牌來阻擊安踏、康威等國內中低端品牌的競爭 . 在中高端市場上 , 李寧有幾方面的優(yōu)勢使其他新進入者難以對其構成威脅：其一 , 作為中國領先體育品牌, 李寧已在消費者心中樹立起其品牌優(yōu)勢位置；其二, 由研發(fā)和立異保證的專業(yè)化定位使李寧區(qū)別于國內其它眾多品牌；其三 , 作為多屆奧運會和其它國際重年夜賽事的贊助者, 李寧具有其它品牌無可比力的體育資源優(yōu)勢；其四 , 李寧廣泛全國的近6000 家零售店肆及有效的渠道管理是長期努力經營的結果, 其他企業(yè)難以在短時

7、間內復制.2.2 供應商的議價能力 20 世紀 80 年代中后期開始 , 國際體育用品的生產方式發(fā)生了巨年夜改變. 發(fā)達國家的體育用品企業(yè)將生產逐步轉移到勞動力相對廉價的發(fā)展中國家, 開始采納外包的生產方式 . 為知名品牌進行代工生產的企業(yè) , 往往把獲得品牌企業(yè)的OEM合同作為生存發(fā)展的基礎，利潤十分微薄，很少有議價的能力.李寧一直采用外包的生產模式, 供應商達 100 多家 . 對眾多的供應商而言 , 來自李寧的定單是其營業(yè)額的主要來源, 而對李寧而言 , 每家供應商都只是其生產邦畿上的一角 , 因此 , 李寧公司無疑握有最年夜的話語權 . 目前 , 李寧已建立起供應商評估制度和供應商退出

8、機制 , 以形成供應商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán). 同時 , 作為實現“專業(yè)化”和“國際化”的重要一環(huán), 李寧還在年夜力拓展國際供應商 . 李寧目前的國際供應商包括米其林、杜邦、施華洛維奇、萊卡和3M等.與國際供應商的合作對李寧提升產物科技含量，實現專業(yè)化至關重要. 同時, 李寧選擇的國際供應商均是各自領域中的領先企業(yè) , 一旦合作終止, 李寧將面臨較高的轉換本錢. 另外 , 相對國際供應商而言, “李寧”可能其實不是其全球市場的重要客戶 . 鑒于國際供應商強年夜的自身實力和其議價能力 , 李寧必需致力于與國際供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系 .2.3 購買者的議價能力在體育用品的高端市場和低端市場

9、 , 買方的議價能力有所分歧. 在高端市場 , 消費者更看重品牌文化和品牌形象 , 高端品牌也更能引領時尚趨勢, 體現更前沿的專業(yè)技術, 因而擁有較強的對立價格競爭的能力 , 往往能夠獲得高額利潤 . 在低端市場 , 由于產物同質化嚴重, 品牌影響力缺乏, 消費者品牌忠誠度較低 , 價格戰(zhàn)往往稱為企業(yè)謀求生存的主要手段. 李寧的產物訂價,一般低于耐克、阿迪達斯等領先品牌30%左右, 而李寧與其它國內品牌的價格差距遠遠高出 30%.李寧相對其它國內品牌的高價正是其品牌價值、產物質量與科技含量的體現, 這是其它品牌的產物無法替代的 . 追求專業(yè)化與時尚化的目標提高了李寧走高端品牌路線的實力 , 使

10、其擁有很高的牌忠誠度, 并維持高價.2.4 替代品的威脅體育用品的高端市場強調運動產物的專業(yè)化 , 產物不同化水平高 ,科技含量高, 因而替代品未幾. 以運動鞋為例 , 根據分歧的運動項目及功能要求, 運動鞋產物可以細分為籃球鞋、足球鞋、跑步鞋、網球鞋、羽毛球鞋等等, 而分歧品牌的運動鞋類, 又包括了分歧的專利技術和共同設計, 更有專門為球員定制的系列產物 . 包括立異技術和共同設計的限量版運動鞋更是成為快樂喜愛者珍藏收集的對象 , 難以仿制和替代. 在低端體育用品市場, 運動鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別 , 因而產物替代性較高 . 由于低端市場的消費者對運動鞋服的功能性要求不高 , 在體育運

11、動過程中 , 基本不存在專業(yè)化需求 . 同時 , 由于年夜量消費者更多的是在休閑場所, 而非運動場所穿戴運動鞋服, 致使他們對運動鞋服不加區(qū)別 . 在休閑鞋服品牌樣式眾多 , 價格適中的情況下 , 休閑鞋服對運動鞋服有很強的替代性 .李寧在未明確專業(yè)化的定位之前, 曾面臨這方面的困擾. 隨后 , 李寧調整了自身的戰(zhàn)略方向 , 確定了跑步、籃球、足球、網球、健身 5年夜核心產物領域, 并通過加年夜研發(fā)方面的投入逐步推出專業(yè)化產物 . 憑借不竭推出高科技含量、高設計水準的專業(yè)運動產物 , 李寧逐步劃清了和休閑品牌的界限.2.5 行業(yè)內的競爭敵手目前 , 國際體育用品市場競爭激烈 . 主要國際品牌有

12、耐克、阿迪達斯、銳步、匡威、紐巴倫、美津濃、彪馬、茵寶、迪亞多納、斐樂、背靠背及樂途等. 在阿迪達斯以 38億美元并購了美國的銳步之后, 耐克以5.82 億美元收購了英國歷史最悠久的體育用品公司茵寶. 國際體育用品高端市場出現出兩強相爭的局面, 形成了耐克、阿迪達斯和其它國際品牌三年夜陣營相互競爭的市場格局 . 在中國的體育用品市場 , 耐克、阿迪達斯和李寧形成三強頂立的局面. 如今 , 中國不單是耐克全球最年夜的原資料推銷市場 , 同時也是耐克在美國之外最年夜的市場 , 而耐克的目標是在中國實現10 億美元的銷售額. 同時 , 阿迪達斯也暗示在2010 年要將其在華銷售收入提高到 10 億歐

13、元（約合12.8 億美元） , 并希望“中國成為阿迪達斯全球第二年夜市場” . 可見 , 在中國這個國際化市場上 , 三強競爭的局面將會越來越激烈 .三、結論由以上分析可以看出 , 目前“李寧”的品牌定位是在現有市場競爭格局下的正確選擇, 有助于李寧實施不同化競爭戰(zhàn)略, 可是 , 面對強年夜的國際競爭敵手, 要想成為一個有競爭力的國際品牌 ,“李寧”還必需從以下幾個方面著力提高其競爭能力：其一, 繼續(xù)堅持專業(yè)化的品牌定位, 推進多品牌戰(zhàn)略, 在核心產物領域樹立品牌位置；其二, 在外鄉(xiāng)市場維持繼續(xù)性快速增長, 積累資金實力；其三 , 借助品牌影響力的提升, 加強與國際供應商的合作；其四 , 繼續(xù)

14、采用不同化市場戰(zhàn)略, 強化品牌的價格優(yōu)勢和西方特色；其五 ,招募國際專業(yè)人才, 建立國際化專業(yè)化管理團隊；最后 , 通過多種手段建立國際市場網絡和國際供應鏈體系 . 代競爭戰(zhàn)略：李寧怎樣跑贏阿迪達斯從 1990 年成立以來, 李寧今年將進入一般意義上中國企業(yè)的“成人年齡”： 20 歲. 若按25%的年均增長率守舊計算,2010 年,李寧將躍入百億俱樂部 .2008 年奧運會簡直是中國體育用品市場的轉折點 , 但戲劇性的結果是 , 不是北京奧運贊助商阿迪達斯雄心勃勃地實現在中國超越耐克的計劃 , 而是其中國敵手李寧意外地超越阿迪達斯.3 月 17 日, 李寧有限公司在香港發(fā)布 2009 年年報

15、, 銷售收入為 83.87 億元人民幣 , 增長 25.4%.這一結果意味著, 李寧鐵定已超越阿迪達斯在中國的市場份額.2008 年底交出的成果單上, 耐克以超越 100 億元坐穩(wěn)中國市場第一, 阿迪達斯不到 100 億 . 今年 3 月3 日 , 阿迪達斯發(fā)布了 2009 年全年業(yè)績陳說, 其全年凈利潤同比下降了 61.9%, 年夜中國區(qū)業(yè)務下滑16%.據此計算, 李寧應“略微”跑贏阿迪達斯.從 1990 年成立以來, 李寧今年將進入一般意義上中國企業(yè)的“成人年齡”： 20 歲. 若按25%的年均增長率守舊計算,2010 年,李寧將躍入百億俱樂部 .歷史上 , 自 1994 年以來 , 李寧

16、一直堅持在中國體育用品市場的最年夜份額. 但在 2003 年 , 李寧首次被耐克超越,2004 年 , 又被阿迪達斯甩在身后 .2008 年 9 月 , 即李寧自己在奧運會開幕式上完成無懼地心引力般的騰空而起舉措后，李寧自己和李寧公司CEO長志勇在接受環(huán)球企業(yè)家專訪時首次透露, 在 2004 年時 , 李寧公司就制訂了一項秘密的計劃：要用 15 年時間在中國市場上超越耐克重奪王位 . 而今 , 李寧已率先實現對阿迪達斯的超越.據公布的 2009 年財報顯示, 李寧公司核心品牌李寧牌的銷售額上升21.1%至 7,693,263,000 元人民幣 , 占公司總銷售額的91.7%. 李寧牌的鞋類產物

17、、服裝產物及配件產物之銷售分別增長19.1%、 22.3%及 27.4%.同時 , 通過收購擁有的紅雙喜牌和 Lotto（ 樂途 ） 牌的收入分別為 427,088,000 元人民幣及76,155,000 元人民幣 , 分別占公司總收入的 5.1%和0.9%.AIGLE（艾高）牌、Z-DO（新動）牌和 Kason（凱勝）牌于年內的收入合共190,404,000 元人民幣 , 占本公司總收入比例較小 .2009 年 , 李寧繼續(xù)推進品牌不同化戰(zhàn)略, 勝利進軍羽毛球領域中國國家羽毛球隊于 2009 年李寧蘇迪曼杯上 , 穿戴李寧牌全副專業(yè)裝備出戰(zhàn)下勝利衛(wèi)冕. 同時 , 公司年內采用整合營銷戰(zhàn)略, 包括贊助“ 2009 李寧杯中國羽毛球年夜師賽”及“李寧 2009 中國羽毛球公開賽” , 提升了李寧牌羽毛球產物在消費者心目中的位置及李寧牌與羽毛球運動的關聯度. 同時 , 李寧公司還將羽毛球系列產物打入香港及新加坡等西北亞地域城市.目