并購(gòu)案例分析講義

1、指導(dǎo)老師：魏濤小組成員：黃相、吳煜郎、楊洋、陳忠立、徐超 介紹介紹案例結(jié)構(gòu)介紹小組分工介紹小組愿景介紹 案例結(jié)構(gòu)案例結(jié)構(gòu)背景介紹 并購(gòu)過(guò)程 并購(gòu)結(jié)果 并購(gòu)評(píng)價(jià)小組分工小組分工黃相：組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)資料收集、案例規(guī)劃、任務(wù)分配、資源整合。吳煜朗：資料收集，主要負(fù)責(zé)案例背景簡(jiǎn)介部分PPT制作及演講。楊洋：資料收集，主要負(fù)責(zé)并購(gòu)過(guò)程部分PPT制作及演講。陳忠立：資料收集，主要負(fù)責(zé)并購(gòu)結(jié)果部分PPT制作及演講。徐超：資料收集，主要負(fù)責(zé)并購(gòu)評(píng)價(jià)部分PPT制作及演講。小組愿景小組愿景 我們希望 互幫互助，成就更好的彼此！吉利并購(gòu)沃爾沃背景介紹吉利并購(gòu)沃爾沃背景介紹 主講人：吳煜朗目錄目錄 一、案例簡(jiǎn)介 二、相關(guān)

2、知識(shí)點(diǎn)回顧 三、并購(gòu)雙方介紹 四、并購(gòu)需求分析一、案例簡(jiǎn)介一、案例簡(jiǎn)介 2008年底，福特明確出售沃爾沃計(jì)劃，吉利第一次向福特提交競(jìng)購(gòu)建議書(shū)。2010年8月2日，吉利控股集團(tuán)正式完成對(duì)福特汽車(chē)公司旗下沃爾沃轎車(chē)公司的全部股權(quán)收購(gòu)。這場(chǎng)逾期兩年的跨國(guó)收購(gòu)，隨著吉利沃爾沃的資產(chǎn)交割順利完成。同時(shí)這也意味著這場(chǎng)至今為止中國(guó)汽車(chē)行業(yè)最大的一次海外并購(gòu)畫(huà)上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。 二、相關(guān)知識(shí)點(diǎn)回顧二、相關(guān)知識(shí)點(diǎn)回顧并購(gòu)交易的六階段模型并購(gòu)交易的六階段模型 并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從研究準(zhǔn)備到方案設(shè)計(jì)，再到談判、簽約成交到并購(gòu)后的整合，整個(gè)過(guò)程是由一系列活動(dòng)有機(jī)結(jié)合而成的。并購(gòu)可以分為如下六個(gè)階段。戰(zhàn)略戰(zhàn)略

3、準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段階段方案方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段階段并購(gòu)并購(gòu)接管接管階段階段并購(gòu)并購(gòu)后整后整合階合階段段并購(gòu)后并購(gòu)后評(píng)價(jià)階評(píng)價(jià)階段段l確定并購(gòu)戰(zhàn)略l并購(gòu)目標(biāo)搜尋l盡職調(diào)查l交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)l談判l(wèi)簽訂并購(gòu)協(xié)議l產(chǎn)權(quán)界定與交割l工商手續(xù)變更談判談判簽約簽約階段階段l戰(zhàn)略整合l業(yè)務(wù)活動(dòng)整合l組織機(jī)構(gòu)整合l人力資源整合l文化整合l確定如何進(jìn)行評(píng)價(jià)l組織學(xué)習(xí)與改善三、并購(gòu)雙方介紹三、并購(gòu)雙方介紹 第一個(gè)問(wèn)題：我（主并方）是誰(shuí)第一個(gè)問(wèn)題：我（主并方）是誰(shuí)? ?主并方：主并方：吉利公司吉利公司 浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，19971997年進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域以

4、來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的年進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域以來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過(guò)自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過(guò)140140億元。連億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500500強(qiáng)強(qiáng), , 連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)”和首批和首批“國(guó)家汽車(chē)整國(guó)家汽車(chē)整車(chē)出口基地企業(yè)車(chē)出口基地企業(yè)”，是，是“中國(guó)汽車(chē)工業(yè)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)5050年發(fā)展速度最快年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。的企業(yè)。 吉利公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況吉利公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況 以下是吉利并購(gòu)前即以下是

5、吉利并購(gòu)前即07，08，09三年的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)表即主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比率：三年的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)表即主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比率： 吉利并購(gòu)前主要財(cái)務(wù)指標(biāo)(單位：百萬(wàn))年份2009年2008年2007年銷(xiāo)售收入(人民幣元)14,069.234,289.04131.72凈利潤(rùn)1,550.46917.92-30.39資產(chǎn)總計(jì)(人民幣元)18,802.1910,150.972,920.35總負(fù)債/股東資金比率(%)183.60127.8915.93股東資金回報(bào)率(%)22.3726.88-17.91EPS每股收益17.1015.00-6.14每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之現(xiàn)金流量12.6011.74-3.33資產(chǎn)回報(bào)率(%)8.1713.4512.

6、68利息盈利率(倍)15.4616.0610.12經(jīng)營(yíng)邊際利潤(rùn)率(%)11.1316.13-23.07 吉利公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況分析吉利公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況分析從上表中的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)比率可以看出吉利公司的主要財(cái)務(wù)狀況：1. 資本結(jié)構(gòu)。公司資產(chǎn)從2007年的292035萬(wàn)元猛增至2009年的18,80219萬(wàn)元，增幅高543.83%,但相比之下公司股權(quán)資金由234384萬(wàn)增長(zhǎng)到637561萬(wàn)元，增幅僅為172.02%。 由此可見(jiàn)，資產(chǎn)的增加大部分由負(fù)債的推動(dòng)，這一點(diǎn)也有公司歷年的總負(fù)債/股東資金比率即產(chǎn)權(quán)比率得到反映，公司的產(chǎn)權(quán)比率由07年的15.93%到09年的183.60%。可見(jiàn)公司的財(cái)

7、務(wù)杠桿增加，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，同時(shí)伴隨高風(fēng)險(xiǎn)高收益。2. 盈利狀況。公司由07得凈虧損-30.39到09年凈盈利1,550.46，每股收益由-6.14升至17.10,可見(jiàn)公司盈利能力，公司財(cái)務(wù)狀況逐年好轉(zhuǎn)且長(zhǎng)勢(shì)迅猛。由各年損益表的分析，可知公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)源于公司歷年?duì)I業(yè)收入的高速增長(zhǎng)，由07年13172萬(wàn)元增到09年的1406923萬(wàn)元，利潤(rùn)來(lái)源于主要業(yè)務(wù)公司說(shuō)明公司利潤(rùn)增長(zhǎng)有穩(wěn)定的來(lái)源，而不是由于營(yíng)業(yè)外的收入導(dǎo)致的。另外從資產(chǎn)回報(bào)率，利息盈利率以及經(jīng)營(yíng)邊際利潤(rùn)率的變化趨勢(shì)可以更加了解吉利的穩(wěn)定的盈利能力。3. 發(fā)展能力。公司07-08年銷(xiāo)售收入凈增長(zhǎng)415731萬(wàn)元，08-09年度收入凈增長(zhǎng)97

8、8019萬(wàn)元，增長(zhǎng)率分別為3156%及228%.可見(jiàn)其具有很大的發(fā)展?jié)摿?，未?lái)有很強(qiáng)的盈利能力和發(fā)展空間。 第二個(gè)問(wèn)題：鎖定的目標(biāo)企業(yè)是誰(shuí)第二個(gè)問(wèn)題：鎖定的目標(biāo)企業(yè)是誰(shuí)? ?目標(biāo)企業(yè)：沃爾沃（目標(biāo)企業(yè)：沃爾沃（） 沃爾沃（），瑞典著名汽車(chē)品牌，曾譯為富豪。該品牌于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建，創(chuàng)始人是古斯塔夫拉爾森和阿瑟格布爾森。沃爾沃集團(tuán)是全球領(lǐng)先的商業(yè)運(yùn)輸及建筑設(shè)備制造商，主要提供卡車(chē)、客車(chē)、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)應(yīng)用驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)以及航空發(fā)動(dòng)機(jī)元器件；以及金融和售后服務(wù)的全套解決方案。1999年，沃爾沃集團(tuán)將旗下的沃爾沃轎車(chē)業(yè)務(wù)出售給美國(guó)福特汽車(chē)公司。2010年，中國(guó)汽車(chē)企業(yè)浙江吉利控股集團(tuán)從福特

9、手中購(gòu)得沃爾沃轎車(chē)業(yè)務(wù)，并獲得沃爾沃轎車(chē)品牌的擁有權(quán)。 沃爾沃（沃爾沃（VolvoVolvo）公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況）公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況 以下是沃爾沃（以下是沃爾沃（VolvoVolvo）公司并購(gòu)前即）公司并購(gòu)前即0707，0808，0909三年的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)表三年的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)表年份年份200920092008200820072007銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入218361218361304642304642285405285405營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入-17014-1701415852158522223122231總負(fù)債總負(fù)債156852156852145727145727108319108319凈收入凈收入-14719-

10、14719994399431493214932EPSEPS每股收益每股收益-6.92-6.925.195.197.377.37總資產(chǎn)總資產(chǎn)332265332265372419372419321647321647沃爾沃（沃爾沃（VolvoVolvo）公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況分析）公司并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況分析以上為沃爾沃公司2007-2009年來(lái)的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以看出沃爾沃公司的主要財(cái)務(wù)狀況如下：1.1.資本結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)。公司總資產(chǎn)從2007年的321647百萬(wàn)美元急增至2009年的332265百萬(wàn)美元，而資產(chǎn)負(fù)債率也在上升，從2007年的30%不到增加到2009年的50%。說(shuō)明這兩年公司的資產(chǎn)狀況較差。

11、2.2.盈利狀況。盈利狀況。沃爾沃公司在2006-2009年兩年的盈利狀況較差，呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，利潤(rùn)率從5%左右跌至4%左右。3.3.經(jīng)營(yíng)狀況。經(jīng)營(yíng)狀況。公司的銷(xiāo)售收入在2007-2009年期間有所下降，2007年的銷(xiāo)售收入為285405百萬(wàn)美元左右，2009年跌至218361百萬(wàn)美元左右。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，到2009年已為負(fù)增長(zhǎng)。公司經(jīng)營(yíng)狀況不佳。 1999年，福特收購(gòu)了沃爾沃。但是近十年來(lái)沃爾沃一直處于虧損狀態(tài)。福特繼2007年虧損27億美元之后，2008年虧損竟達(dá)到147億美元，沃爾沃的虧損額也猛增到15億美元。于是這年的12月2日，陷入絕境的福特正式考慮出售沃爾沃。四、并購(gòu)需求分析

12、四、并購(gòu)需求分析（一）買(mǎi)方目的（一）買(mǎi)方目的（二）賣(mài)方目的（二）賣(mài)方目的買(mǎi)方目的：吉利選擇沃爾沃的原因買(mǎi)方目的：吉利選擇沃爾沃的原因（1 1）重塑品牌形象）重塑品牌形象 品牌作為企業(yè)的一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成是具有十分重要而長(zhǎng)期性的意義的，沃爾沃的核心價(jià)值就在于它的“安全”，同時(shí)沃爾沃品牌還代表著環(huán)保的理念，而縱觀吉利的發(fā)展歷史，我們可以窺見(jiàn)吉利對(duì)于品牌形象提升的迫切性和戰(zhàn)略性。 （2 2）民營(yíng)企業(yè)走出去的一種方式）民營(yíng)企業(yè)走出去的一種方式 從激勵(lì)并購(gòu)沃爾沃中，吉利并不是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”，此次并購(gòu)不單單是一個(gè)企業(yè)行為，它的社會(huì)效應(yīng)是極其巨大的，首先可以幫助中國(guó)自主品牌汽車(chē)走向世界，其次

13、可以嫁接國(guó)際知名品牌為我們所用，最后可以彰顯中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的實(shí)力，所以其背后有國(guó)內(nèi)銀行、地方政府乃至中央政府部分的大力支持，有了資金鏈的供應(yīng)和相關(guān)政策的支持為吉利的并購(gòu)提供動(dòng)力，吉利的并購(gòu)行為面臨的阻力大大降低。 （3 3）李書(shū)福個(gè)人性格因素）李書(shū)福個(gè)人性格因素 領(lǐng)導(dǎo)者是在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中承擔(dān)指引任務(wù)或者發(fā)揮影響作用的個(gè)體，他的行為對(duì)于被領(lǐng)導(dǎo)者具有支配和強(qiáng)化的作用，他的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平是企業(yè)單位成敗的關(guān)鍵。吉利的董事長(zhǎng)李書(shū)福先生作風(fēng)民主、辦事果斷，善于聽(tīng)取專家學(xué)者的意見(jiàn)，組織決策雷厲風(fēng)行，在他的帶領(lǐng)下，吉利沿著正常的軌道平穩(wěn)發(fā)展。幾年來(lái)，李書(shū)福先生曾先后榮獲“經(jīng)營(yíng)管理大師”、“十大民營(yíng)企業(yè)家”、“中國(guó)汽

14、車(chē)界風(fēng)云人物”、“中國(guó)25大功勛品牌人物”、“2007浙商創(chuàng)新大獎(jiǎng)”等眾多榮譽(yù)，是吉利當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)導(dǎo)核心和標(biāo)志人物。（4 4）學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式）學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式 沃爾沃通過(guò)體育營(yíng)銷(xiāo)和大成本的營(yíng)銷(xiāo)讓自己的品牌和“紳士精神，挑戰(zhàn)極限，高尚生活”緊密的聯(lián)系在一起，能夠近距離的學(xué)一學(xué)外資品牌的營(yíng)銷(xiāo)策略，對(duì)吉利以及中國(guó)自主品牌的車(chē)企來(lái)說(shuō)，都是未來(lái)走向世界的前提。賣(mài)方目的：福特出售沃爾沃及選擇吉利賣(mài)方目的：福特出售沃爾沃及選擇吉利的原因的原因福特出售沃爾沃福特出售沃爾沃（1）戰(zhàn)略性出售：發(fā)展福特品牌（2）經(jīng)濟(jì)壓力：沃爾沃成為燙手的山芋（3）繼續(xù)持有風(fēng)險(xiǎn)更高。（4）沃爾沃歷史使命已完成福特選擇吉

15、利福特選擇吉利（1）吉利的尊重（2）福特?fù)?dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用小結(jié)小結(jié) 并購(gòu)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，制定清晰的并購(gòu)并購(gòu)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，制定清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略是成功并購(gòu)的第一步，也是規(guī)避并購(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略是成功并購(gòu)的第一步，也是規(guī)避并購(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。確定并購(gòu)確定并購(gòu)戰(zhàn)略，首先要做好并購(gòu)需求分析戰(zhàn)略，首先要做好并購(gòu)需求分析。吉利并購(gòu)沃爾沃過(guò)程介紹吉利并購(gòu)沃爾沃過(guò)程介紹 主講人：楊洋 籌備階段籌備階段2007年吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，認(rèn)識(shí)到自己存在問(wèn)題，只有收購(gòu)沃爾沃才能提升自己和獲得重生全球金融危機(jī)低迷時(shí)期已過(guò)，經(jīng)濟(jì)處于回暖期，特別是汽車(chē)市場(chǎng)政府一直都是極力支持，工會(huì)

16、先極力反對(duì)，后來(lái)贏得信任變成了支持聘請(qǐng)了全球?qū)I(yè)的投行，律師行和會(huì)計(jì)師行，組織了200多人的優(yōu)秀精英2007年開(kāi)始招兵買(mǎi)馬，包括：尹大慶，趙福全，袁小林，沈暉等將才2008年開(kāi)始存積年利潤(rùn)，地方政府進(jìn)行資金的投資時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)把握把握政府，工會(huì)政府，工會(huì)支持支持優(yōu)秀的優(yōu)秀的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)廣攬廣攬人才人才籌集籌集資金資金前期前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備吉利并購(gòu)沃爾沃的資金來(lái)源吉利并購(gòu)沃爾沃的資金來(lái)源并購(gòu)總共資金27億美元國(guó)內(nèi)資金50%國(guó)外資金50%吉利自由資金銀行貸款地方政府資金美國(guó)，歐洲，香港中國(guó)銀行中國(guó)進(jìn)出口銀行北京，成都等地方政府 資金的運(yùn)用資金的運(yùn)用9億美元作億美元作為后續(xù)運(yùn)為后續(xù)運(yùn)營(yíng)的資本營(yíng)的資本開(kāi)資開(kāi)資

17、18億美元收億美元收購(gòu)沃爾沃購(gòu)沃爾沃轎車(chē)轎車(chē)100%的股權(quán)的股權(quán)總資金總資金27億美元億美元 具體實(shí)施過(guò)程具體實(shí)施過(guò)程1.2008年李書(shū)福在底特律車(chē)展上第一次與布斯相見(jiàn)，表達(dá) 收購(gòu)沃爾沃的正式意愿，吉利就立刻成立相關(guān)項(xiàng)目組，對(duì)其進(jìn)行了深入、全面、細(xì)致的研究生，制定收購(gòu)總體戰(zhàn)略。2.2008年9月，次貸危機(jī)愈演愈烈，變成金融危機(jī)。李書(shū)福意識(shí)到2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)是吉利面臨的一次全局性歷史機(jī)遇，并將收購(gòu)沃爾沃真正提上日程。3.2008年底，福特明確出售沃爾沃計(jì)劃，吉利第一次向福特提交競(jìng)購(gòu)建議書(shū)。時(shí)間：時(shí)間：2008年年1月月18日日-2010年年3月月28日日 共歷時(shí)共歷時(shí)800天天4.2009年

18、3月12日，吉利向福特公司提交第一輪標(biāo)書(shū)。同時(shí)，吉利獲得國(guó)家發(fā)改委的排他性支持信函。5.2009年7月30日吉利想福特公司提交第二輪標(biāo)書(shū)。6.2009年9月 吉利首度證實(shí)競(jìng)購(gòu)沃爾沃或聯(lián)手中資投資機(jī)構(gòu)或母公司將聯(lián)手內(nèi)地政府競(jìng)購(gòu)沃爾沃7.2009年10月28日福特公司正式宣布浙江吉利控股集團(tuán)有限公司成為沃爾沃首選方就細(xì)節(jié)進(jìn)行談判。8.2009年11月 吉利海外戰(zhàn)略走出三大步 正與沃爾沃實(shí)質(zhì)性談判9.2009年12月商務(wù)部表示支持吉利機(jī)車(chē)收購(gòu)沃爾沃，同時(shí)吉利為收購(gòu)沃爾沃招兵買(mǎi)馬新加盟數(shù)名高層；最重要的是，吉利就收購(gòu)沃爾沃商業(yè)條款與福特達(dá)成一致10.2010年2月吉利收購(gòu)沃爾沃節(jié)前好事難成融資貪念盤(pán)已

19、陷入僵局11.2010年3月吉利籌得21億美元預(yù)計(jì)月底收購(gòu)12.2010年3月28日，吉利收購(gòu)沃爾沃簽約躋身豪華陣營(yíng)13.2010年8月2日，隨著資產(chǎn)交割儀式在英國(guó)倫敦舉行，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司正式取代美國(guó)福特汽車(chē)公司，成為沃爾沃轎車(chē)新主人，順利完成這部“蛇吞象”的巨作。吉利并購(gòu)沃爾沃結(jié)果介紹吉利并購(gòu)沃爾沃結(jié)果介紹 主講人：陳忠立擁有沃爾沃的關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，獲得了一個(gè)更大的全球汽車(chē)市場(chǎng)和舞臺(tái)；獲得沃爾沃轎車(chē) 100%股權(quán)；有權(quán)使用大量沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)；提高吉利品牌市場(chǎng)影響力； 使吉利技術(shù)上領(lǐng)先其他自主品牌；國(guó)產(chǎn)沃爾沃車(chē)型，降低售價(jià)，增大利潤(rùn)； 消化知識(shí)產(chǎn)權(quán)，移植到吉利車(chē)上。吉利獲得的權(quán)

20、利吉利承擔(dān)的義務(wù)將維護(hù)和加強(qiáng)沃爾沃轎車(chē)世界級(jí)品牌的傳統(tǒng)地位，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)在安全性和環(huán)境技術(shù)方面的全球聲譽(yù)；允許沃爾沃轎車(chē)?yán)貌⑹褂眉袊?guó)渠道； 允許沃爾沃轎車(chē)在中國(guó)境內(nèi)購(gòu)買(mǎi)零部件；保留管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性； 保留現(xiàn)有生產(chǎn)研發(fā)設(shè)備和能力； 保留現(xiàn)有工會(huì)合同； 保留現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商體系和網(wǎng)絡(luò)。n中西文化的差異導(dǎo)致吉利和沃中西文化的差異導(dǎo)致吉利和沃爾沃的企業(yè)文化和管理模式的爾沃的企業(yè)文化和管理模式的巨大的差距，兩邊的市場(chǎng)環(huán)境巨大的差距，兩邊的市場(chǎng)環(huán)境也不同，在管理上極易發(fā)生沖也不同，在管理上極易發(fā)生沖突，這就決定了第一步要進(jìn)行突，這就決定了第一步要進(jìn)行企業(yè)文化和管理模式的磨合。企業(yè)文化和管理模式的磨合。1、吉利和

21、沃爾沃必須相互尊、吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對(duì)重，雙方盡可能地去了解對(duì)方的企業(yè)文化和管理模式方的企業(yè)文化和管理模式;2、增強(qiáng)溝通，面對(duì)企業(yè)的各、增強(qiáng)溝通，面對(duì)企業(yè)的各方面戰(zhàn)略管理層人員要交流方面戰(zhàn)略管理層人員要交流溝通溝通;3、理智地對(duì)待沖突，在吉利、理智地對(duì)待沖突，在吉利和沃爾沃企業(yè)文化磨合的過(guò)程和沃爾沃企業(yè)文化磨合的過(guò)程中，沖突是難免的。但沖突發(fā)中，沖突是難免的。但沖突發(fā)生后要反思，從中找到解決問(wèn)生后要反思，從中找到解決問(wèn)題的辦法題的辦法; 4、李書(shū)福作為企業(yè)的董事長(zhǎng)，、李書(shū)福作為企業(yè)的董事長(zhǎng)，更應(yīng)多學(xué)習(xí)，吸收沃爾沃經(jīng)典更應(yīng)多學(xué)習(xí)，吸收沃爾沃經(jīng)典的管理模式，開(kāi)放思想。的管

22、理模式，開(kāi)放思想。文化和管理模式的整合n吉利收購(gòu)沃爾沃后，吉利收購(gòu)沃爾沃后，提出堅(jiān)持提出堅(jiān)持“吉利是吉吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃利，沃爾沃是沃爾沃”的品牌理念。但吉利的品牌理念。但吉利還必須對(duì)這兩個(gè)品牌還必須對(duì)這兩個(gè)品牌進(jìn)行準(zhǔn)確的定位：進(jìn)行準(zhǔn)確的定位：1、把沃爾沃轎車(chē)定、把沃爾沃轎車(chē)定位于高檔車(chē)品牌，而位于高檔車(chē)品牌，而不是與奔馳和寶馬并不是與奔馳和寶馬并肩的豪華品牌；肩的豪華品牌；2、沃爾沃國(guó)產(chǎn)后，成、沃爾沃國(guó)產(chǎn)后，成本下降，但不能為了本下降，但不能為了追求銷(xiāo)量而被打入大追求銷(xiāo)量而被打入大眾市場(chǎng)，從而稀釋沃眾市場(chǎng)，從而稀釋沃爾沃品牌；爾沃品牌；3、把吉利定位于中檔、把吉利定位于中檔車(chē)品牌，盡

23、可能地消車(chē)品牌，盡可能地消化和吸收沃爾沃的技化和吸收沃爾沃的技術(shù)，同時(shí)保持自主創(chuàng)術(shù)，同時(shí)保持自主創(chuàng)新，把沃爾沃從低檔新，把沃爾沃從低檔車(chē)品牌提升到中檔車(chē)車(chē)品牌提升到中檔車(chē)品牌。品牌。品牌和技術(shù)的整合n企業(yè)高管層十分重要，吉利不企業(yè)高管層十分重要，吉利不能重韜聯(lián)想收購(gòu)能重韜聯(lián)想收購(gòu)IBM的的PC后發(fā)后發(fā)生在管理高層的失敗路程。生在管理高層的失敗路程。1、作為吉利和沃爾沃的董事長(zhǎng)、作為吉利和沃爾沃的董事長(zhǎng)李書(shū)福必須把最終的決定權(quán)緊李書(shū)福必須把最終的決定權(quán)緊握在手中，并把管理層的關(guān)系握在手中，并把管理層的關(guān)系搞好；搞好；2、吉利不能以一個(gè)、吉利不能以一個(gè)“駕奴駕奴”的姿態(tài)來(lái)對(duì)待沃爾沃，而是的姿態(tài)來(lái)對(duì)

24、待沃爾沃，而是以以“互利共贏，共同發(fā)展互利共贏，共同發(fā)展”的原則進(jìn)行管理；的原則進(jìn)行管理；3、堅(jiān)持兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)、堅(jiān)持兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)在吉利，一個(gè)在沃爾沃，定在吉利，一個(gè)在沃爾沃，定期召開(kāi)這兩支團(tuán)隊(duì)的交流會(huì)；期召開(kāi)這兩支團(tuán)隊(duì)的交流會(huì)；4、保持沃爾沃歐洲市場(chǎng)基礎(chǔ)、保持沃爾沃歐洲市場(chǎng)基礎(chǔ)上，繼續(xù)開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)，并消上，繼續(xù)開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)，并消化和吸收中國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式去搶化和吸收中國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式去搶占龐大的中國(guó)市場(chǎng)；占龐大的中國(guó)市場(chǎng)； 5、經(jīng)常進(jìn)行管理模式的探討，、經(jīng)常進(jìn)行管理模式的探討，互相公開(kāi)其管理模式，理智看互相公開(kāi)其管理模式，理智看差異，再針對(duì)中國(guó)的和國(guó)外的差異，再針對(duì)中國(guó)的和國(guó)外的市場(chǎng)制定不

25、同的戰(zhàn)略，這樣更市場(chǎng)制定不同的戰(zhàn)略，這樣更有利于吉利的有利于吉利的“走出去走出去”和沃和沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)的占有額爾沃在中國(guó)市場(chǎng)的占有額。管理和經(jīng)營(yíng)方式的整合國(guó)外工會(huì)的力量十分國(guó)外工會(huì)的力量十分強(qiáng)大，它可以搞垮一強(qiáng)大，它可以搞垮一個(gè)企業(yè)，與它建立好個(gè)企業(yè)，與它建立好互信十分重要?；バ攀种匾?、短期內(nèi)不要裁員，、短期內(nèi)不要裁員，萬(wàn)不得已時(shí)先跟工會(huì)萬(wàn)不得已時(shí)先跟工會(huì)商量一下，以示對(duì)工商量一下，以示對(duì)工會(huì)的尊重；會(huì)的尊重；2、確保在瑞典和比、確保在瑞典和比利時(shí)的沃爾沃的員利時(shí)的沃爾沃的員工的工資和福利不工的工資和福利不要低于國(guó)際平均水要低于國(guó)際平均水平；平；3、善后沃爾沃，用、善后沃爾沃，用行動(dòng)向

26、工會(huì)詮釋吉行動(dòng)向工會(huì)詮釋吉利的利的“互利共贏，互利共贏，共同發(fā)展共同發(fā)展”的理念。的理念。工會(huì)的整合吉利并購(gòu)沃爾沃評(píng)價(jià)吉利并購(gòu)沃爾沃評(píng)價(jià) 主講人：徐超38一、各方媒體評(píng)價(jià)一、各方媒體評(píng)價(jià)二、吉利自身評(píng)價(jià)二、吉利自身評(píng)價(jià)三、吉利現(xiàn)狀三、吉利現(xiàn)狀目錄目錄四、啟示四、啟示1.1.新華社：吉利成功收購(gòu)沃爾沃意義重大新華社：吉利成功收購(gòu)沃爾沃意義重大2.2.第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)：借船出海的吉利汽車(chē)有了一個(gè)走向世界：借船出海的吉利汽車(chē)有了一個(gè)走向世界的跳板。只是沃爾沃汽車(chē)的未來(lái)如何，這是一個(gè)仍待檢驗(yàn)的問(wèn)的跳板。只是沃爾沃汽車(chē)的未來(lái)如何，這是一個(gè)仍待檢驗(yàn)的問(wèn)號(hào)。號(hào)。3 3. .Financial TimesFinancial Times：缺少一個(gè)世界性的高檔汽車(chē)品牌，：缺少一個(gè)世界性的高檔汽車(chē)品牌，以及以及, ,這種汽車(chē)所需的技術(shù)、研發(fā)力量、質(zhì)量和服務(wù)體系。這種汽車(chē)所需的技術(shù)、研發(fā)力量、質(zhì)量和服務(wù)體系。4.4.華爾街日?qǐng)?bào)華爾街日?qǐng)?bào)：吉利收購(gòu)后仍面臨諸多困難：吉利收購(gòu)后仍面臨諸多困難一、各方媒體評(píng)價(jià)一、各方媒體評(píng)價(jià)1.1.李書(shū)福：打造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車(chē)，讓中國(guó)車(chē)?yán)顣?shū)福：打造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車(chē)，讓中國(guó)車(chē)走遍世界。走遍