成本管理策略與方法概述

1、成本管理策略與方法2010 年 11 月、八前言永恒的主題成本效益統(tǒng)一的共識全員參與強化管理中心的思想控源頭嚴監(jiān)管達目標一、 CS01 表編制 4二、 概念性方案設計 6三、方案設計 7四、 CC02 表編制 9五、 擴初設計 1.0.六、 施工圖設計 1.2.七、 專業(yè)設計 1.3.八、 選材 1.5.九、 工程量清單編制 1.7.十、 CC03 表 1.9.十一、 供應商選擇 2.1.十二、 招標（注：主要針對工程類） 2.3十三、 評標（注：主要針對工程類） 2.5十四、 定標 2.6.十五、簽訂合同與執(zhí)行 2.8十六、設計變更和現(xiàn)場簽證 2.9十七、合同變更 3.2.十八、計量支付 3

2、.3.十九、結算 3.5.二十、尾款和維保核對與支付 3.6CS01 表編制1、目前存在問題點：1）成本測算與產(chǎn)品定位未能有效結合2）成本測算與指導設計脫節(jié)3）成本測算缺乏較準確的市場調(diào)研依據(jù)（有拍腦袋現(xiàn)象） ，且總體成本標桿偏松，未能實現(xiàn)“前緊、后合理”的控制期望2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何在滿足競爭策略、產(chǎn)品定位、質(zhì)量標準下確定最佳成本結構、實現(xiàn)投入產(chǎn)出的產(chǎn)品價值最大化？2）目標： CS01 的成本結構合理（與產(chǎn)品定位一致） 、成本測算數(shù)據(jù)有市場競爭性（數(shù)據(jù)來源可靠） ，能夠有效指導方案設計。3、落實途徑、原則、措施：1 ）建立并不斷完善成本數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品標準化部品庫，為

3、CS01 表編制提供 可靠的信息來源。包含：各地區(qū)政府行政收費標準；各地區(qū)基礎設施收費和建造標準； 各類產(chǎn)品（本集團、其他企業(yè)）建安造價指標； 各地區(qū)主要建筑材料價格信息； 產(chǎn)品標準化部品庫（按健康住宅技術標準配置、顧客界面材料部品 標準配置、系統(tǒng)工程標準配置、機電設備標準配置，以設置企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品 標準）2）按照項目策劃報告中描述的產(chǎn)品特性及產(chǎn)品市場造價信息（含政府規(guī)范部門批準基本數(shù)據(jù)指標），以“投入產(chǎn)出最大化”為原則編制CS01表;3）CS01表按二級科目設置編制，以大框架結構成本指導 /倒逼方案設計。 其中：CS01表中基本造價信息和標準化部品清單應作為指導設計的標準， 寫入方案設計任務書

4、，在方案招標文件和合同文件中體現(xiàn)。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任單位項目策劃報告集團產(chǎn)品研發(fā)部（項目策劃端口）成本數(shù)據(jù)庫集團成本合約部（牽頭），地區(qū)成本合約部共建產(chǎn)品標準化部品庫集團產(chǎn)品研發(fā)部（研發(fā)端口）CS01 表集團產(chǎn)品研發(fā)部（項目策劃端口）為主，集團成本合約部參與編制/會稿2）使用原則：根據(jù)項目策劃報告，調(diào)用成本數(shù)據(jù)庫和產(chǎn)品標準化部品庫，編制工程成本數(shù)據(jù)；計算“三稅、三費”和售價，測算毛利率和凈利率，進行投入產(chǎn)出分析;概念性方案設計1、目前存在問題點：CS01 的指導性未能體現(xiàn)， 概念性方案的設計和評審缺乏定量的價值工程分 析（投入產(chǎn)出比分析） ，收益與成本

5、的匹配檢視環(huán)節(jié)未得到重視。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：概念性設計是否符合項目策劃報告中的產(chǎn)品定位要求和投入產(chǎn) 出比要求，設計的基本信息數(shù)據(jù)是否匹配 CS01 表？2）目標： CS01 指導/倒逼設計，在設計中（尤其是總平布局）綜合考慮成 本要素，以規(guī)劃條件為基礎，通過價值工程分析評價獲得最佳投入產(chǎn)出比。3、落實途徑、方法、措施：1）在設計過程中，及時檢視概念性方案的基本數(shù)據(jù)指標是否符合項目策劃 報告中產(chǎn)品定位的要求（包含：產(chǎn)品賣點、戶型、質(zhì)量、成本之間是否匹 配）2）在設計評審中，進行概念性方案設計的價值分析，以及對照 CS01 表進 行成本匹配性的分析。其中：概念性方案設計的價

6、值分析，含對設計邊界條件，宗地現(xiàn)狀、 市政管線、公共設施以及不同地域不同產(chǎn)品的布置的價值分析，有效控制 不可銷售的公建及配套建設面積，避免重復建設。4、管理工具清單和使用原則:1 ）管理工具清單:管理工具責任部門價值工程分析套表（概念性方案階段）（注：開發(fā)時間待定）集團產(chǎn)品研發(fā)部（牽頭）集團成本合約部CS01 表集團產(chǎn)品研發(fā)部（項目策劃端口）為主，集團成本合約部參與編制/會稿2）使用原則:概念性方案評審之前，必須要對照CS01進行成本檢視，及相關價值工程分析；經(jīng)方案評審會審議后，將修訂意見反饋給設計單位進行設計優(yōu)化。三、方案設計1、目前存在問題點：1）（同上）CS01的指導性未能體現(xiàn)，方案的設

7、計和評審缺乏定量的價值 工程分析（投入產(chǎn)出比分析），收益與成本的匹配檢視環(huán)節(jié)未得到重視。2 ）缺乏方案設計基本概算，以體現(xiàn)產(chǎn)品的基本性價比。3 ）未能充分考慮和體現(xiàn)三個成本層次方面：大方案體系成本、隱性方案設 計成本、可售面積成本。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標:1 ）關注點：方案設計中是否充分結合了最佳成本結構的考量（基本戶型的 配比、各產(chǎn)品的合理布局、結構形態(tài)、顧客界面等）？2）目標：在滿足產(chǎn)品定位和安全的前提下，優(yōu)化結構工程，利用技術方案 實現(xiàn)成本最優(yōu)。3、落實途徑、方法、措施：1）對設計實施全面的過程管理，以下三個動作必須成為方案設計的法定動作：設計任務書中必須有限額指標；設計過程需要專

8、業(yè)造價公司進行過程監(jiān)督與成本測算；設計完成之后，由專業(yè)造價公司編制方案設計基本概算，并經(jīng)我方審查；2）落實方案設計負責人的工作責任制，確保產(chǎn)品成本的優(yōu)化組合3）通過方案評審和價值工程分析控制投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品的性價比，以及顧 客界面的良好體現(xiàn)。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門價值工程分析套表（方案階段）（注：開發(fā)時間待定）集團產(chǎn)品研發(fā)部（牽頭）集團成本合約部CC02 表集團產(chǎn)品研發(fā)部（項目策劃端口）為主，集團成本合約部參與編制/會稿2）使用原則：方案設計概算（CC02底稿）由產(chǎn)研部委托造價咨詢公司編制。方案評審之前，必須要對照CS01進行成本檢視，及相關價值工程分

9、析;經(jīng)方案評審會審議后，將修訂意見反饋給設計單位進行設計優(yōu)化。四、CC02表編制1、目前存在問題點：1）CS01與CC02關聯(lián)不密切，回溯性成本檢視工作缺位；2）CC02表未遵從“成本從緊”的原則3）CC02表會稿、評審制度未得到完全落實2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何建立 CC02與CS01的檢視機制，如何發(fā)揮 CC02對擴 初和施工圖設計的指導作用？2）目標：CC02表指導/倒逼擴初和施工圖，擴初和施工圖限額設計務必 到位。3、落實途徑、方法、措施：1 ）在方案設計基本概算的基礎上，編制與完善 CC02表；2）CC02表編制至二級科目，其數(shù)據(jù)有限開放3）CC02表必須經(jīng)設計、

10、成本會稿，將方案設計成果與成本的匹配性作為 主要評審依據(jù)之一，提交項目實施會審議、定稿4）嚴格落實貫徹CC02倒逼擴初和施工圖設計的要求4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門CC02 表及相應的建造部件標準清單集團產(chǎn)品研發(fā)部（項目策劃端口）為主，集團成本合約部參與編制/會稿2）使用原則：工程量的編制依據(jù)方案設計的計算與預估，綜合單價按項目當?shù)亟ㄖ袌龌緢髢r為參考，按照GB50500-2008標準規(guī)范編制CC02表及相應的建造部件標準清單由產(chǎn)研部會同集團成本合約部編制五、擴初設計1、目前存在問題點：1）圍繞成本出發(fā)點管理擴初設計不夠，產(chǎn)品與成本匹配度不高2）擴初設計未

11、經(jīng)過評審，成本優(yōu)先原則未能體現(xiàn)3）擴初設計缺乏有效價值工程分析2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標:1 ）關注點：擴初設計成果是否符合 CC02，是否實現(xiàn)倒逼成本要求？2）目標：對擴初設計成果進行有效的價值工程分析，分析投入產(chǎn)出的最佳 結合點3、落實途徑、方法、措施：1）實施擴初設計概算：用以檢驗限額設計的實現(xiàn)，并檢視建造成本與CC02表符合性2）擴初設計圖紙的各專業(yè)技術評審：通過評審找到可優(yōu)化的目標，以及在 施工圖階段應克服的問題和須深化的節(jié)點3 ）擴初設計圖紙的價值工程分析：對節(jié)點材料使用和系統(tǒng)設備工程的功能 與成本匹配性分析，找到提高功能減低成本或提高功能不增加成本的渠道 和方法4、管理工具清單

12、和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門價值工程分析套表（擴初階段）（注：開發(fā)時間待定）集團產(chǎn)品研發(fā)部（牽頭）集團成本合約部2）使用原則：擴初設計概算表，由設計單位編制擴初設計內(nèi)審各專業(yè)技術意見，重點為結構工程、建筑裝飾工程、系統(tǒng)與設備工程意見，地區(qū)設計部匯總各專業(yè)意見并向設計單位提出修改意見價值工程分析主要以產(chǎn)品功能和成本配比分析，價值工程分析結論作 為設計單位修改設計的依據(jù)六、施工圖設計1、目前存在問題點：1） CC02 表指導 /倒逼施工圖設計的要求未能落實2）施工圖設計階段價值工程分析不到位3）施工圖限額設計指標難以落實2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：施工圖設計成果能

13、否受控于 CC02 ，目標成本落實到預設成本 范圍2）目標：監(jiān)控施工圖設計成本，以施工圖設計編制工程量清單，以建筑市 場價格預估施工圖造價，實現(xiàn)施工圖造價成本受控3、落實途徑、方法、措施：1 ）在與設計單位簽訂合同時將“施工圖設計質(zhì)量” （施工圖設計經(jīng)濟技術 指標一覽表）列入合同條款，明確施工圖各項限額指標必須符合要求； 2）施工圖各專業(yè)設計必須檢視各項指標的圖紙落實情況，若預算指標符合 CC02 表指標要求， 則接受設計成果， 若預算指標大于 CC02 表指標要求，則重返設計優(yōu)化 3 ）落實施工圖設計負責人的工作責任制，確保各項設計指標的落實4、管理工具清單和使用原則:1 ）管理工具清單：管

14、理工具責任部門施工圖設計經(jīng)濟技術指標覽表地區(qū)設計部（牽頭）、工程部、成本合約部價值工程分析套表（施工圖階段）（注：開發(fā)時間待定）集團產(chǎn)品研發(fā)部（牽頭）集團成本合約部2）使用原則:施工圖設計經(jīng)濟技術指標一覽表用以明確施工圖設計各項指標施工圖價值工程分析主要以產(chǎn)品功能和成本配比分析，提高產(chǎn)品功能及產(chǎn)品附加值為主要分析要點，價值工程分析結論作為設計單位修改設計的依據(jù)七、專業(yè)設計1、目前存在問題點：1）各地區(qū)分別自行委托設計，專業(yè)設計沒有統(tǒng)一標準，缺乏成本評價2）專業(yè)設計委托設計不規(guī)范，無價值工程分析，無專業(yè)設計概算3 ）專業(yè)設計施工圖未經(jīng)過內(nèi)部技術評審，導致設計變更過多，成本失控2、解決問題關注點、

15、實現(xiàn)目標：1）關注點： 是否按照專業(yè)標準化原則和成本優(yōu)先原則統(tǒng)一配置系統(tǒng)和設 備，在，產(chǎn)品檔次標準及實現(xiàn)的基本功能是否在對外委托設計時得到明確？2）目標：專業(yè)設計任務書明確限額設計要求，并要求設計單位編制設計概 算，設計概算需經(jīng)過審核后，用以考核設計單位3、落實途徑、方法、措施：1）集團產(chǎn)研部制定多方案系統(tǒng)工程和專業(yè)專項工程標準，制定統(tǒng)一的設備 配置方案2）對外委托設計時應在設計委托書中明確限額設計指標和委托設計基本標 準，限額設計專業(yè)工程造價指標限定在成本標準的85%以內(nèi)，并要求設計單位提供設計概算進行審查，以作為考核限額設計的依據(jù)，并確保專業(yè)設 計投資成本在 CC03 表內(nèi)3）專業(yè)設計施工

16、圖需進行內(nèi)部評審（特別是系統(tǒng)工程） ，且美佳物業(yè)公司 應提前介入系統(tǒng)工程評審，防止竣工交付使用發(fā)生的功能性不足或過剩問 題，而導致工程整改費用的不斷發(fā)生4）專業(yè)設計施工圖需進行價值工程分析， 在總成本限定在 CC03 表內(nèi)的前 提下，提高產(chǎn)品價值、降低成本?；蛞酝度氘a(chǎn)出為基本原則，實現(xiàn)顧客價 值的最大化，投入成本的最優(yōu)化4、管理工具清單和使用原則：1）管理工具清單：管理工具責任部門專業(yè)設計標準集團產(chǎn)品研發(fā)部系統(tǒng)設備配置標準清單集團產(chǎn)品研發(fā)部專業(yè)設計概算表（對照CC03）地區(qū)成本合約部價值工程分析套表（專業(yè)設計）集團產(chǎn)品研發(fā)部（牽頭）（注：開發(fā)時間待定）集團成本合約部2）使用原則:“專業(yè)設計標準

17、”以集團產(chǎn)研部制定的標準為基礎，且產(chǎn)研部按產(chǎn)品 定位標準配置專業(yè)設計施工圖內(nèi)部評審：地區(qū)設計部牽頭，組織工程、成本專業(yè) 人員及美佳物業(yè)對專業(yè)施工圖進行內(nèi)部評價和價值工程分析，結論供設 計單位修改專業(yè)設計概算經(jīng)過審查，精度不得小于 90%八、選材1、目前存在問題點:1 ）地區(qū)需求不明確，且申請時間滯后，造成無充分時間準備啟動招標采購 程序2 ）選擇材料通用性、標準化程度不夠，造成采購成本加大3）選擇材料品種過多，且沒有材料替代備選方案造成建安成本控制困難2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1 ）關注點：需求清單明確、材料通用性高、材料需求計劃安排及時2）目標：根據(jù)項目開發(fā)計劃，制定明確的材料需求計劃，

18、在設計階段注重 材料的標準化和通用性3、落實途徑、方法、措施：1） 地區(qū)公司應明確材料需求（技術標準、成本標準、時間、數(shù)量等），提 前編制并上報采購計劃，避免因多次采購而造成工期延誤和成本監(jiān)控難度 加大2）集團產(chǎn)研部加快開發(fā)“工程材料使用標準”，加快制定統(tǒng)一的材料配置 方案，使得材料集中批量采購具有優(yōu)勢，集中采購成本降低3 ）在設計中優(yōu)先考慮通用性材料的使用，特別是水電材料和一般性的裝修 材料。避免設計采用材料品種過多，而且使用量偏少，而造成投標標價材 料價居高不下，建造成本加大，成本監(jiān)管難度加大等問題4 ）制定材料替代備選方案：當項目地區(qū)市場無法采購到指定材料時啟動應 急替代方案，滿足施工工

19、期的要求（由于可替代材料市場價格的透明度， 對集中采購和招標采購的成本控制具有可操作性）4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門材料需求計劃清單地區(qū)工程部部品材料標準化方案集團產(chǎn)品研發(fā)部通用材料和材料替代方案集團產(chǎn)品研發(fā)部2）使用原則：“材料需求計劃清單”由地區(qū)工程部根據(jù)項目開發(fā)進度編制提供“材料標準”以集團產(chǎn)研部制定的標準為基礎，集團產(chǎn)研部按產(chǎn)品定位標準配置，并實現(xiàn)在施工圖設計中當工程項目發(fā)生設計材料采購困難或異地采購成本加大時，地區(qū)公司應報告集團產(chǎn)研部啟動材料替代應急方案通用材料使用部位和材料替代方案由集團產(chǎn)研部制定九、工程量清單編制1、目前存在問題點：1）工程量清

20、單造價與CC03表（初稿）相銜接不密切，未實現(xiàn)檢視 CC03 表（初稿）成本功能2）工程量清單編制過度依賴造價咨詢公司3）工程量清單編制標準不統(tǒng)一2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：工程量清單估算造價指標，以演算和檢視 CC03表（初稿）成 本的合理性2）目標：主要經(jīng)濟技術指標以檢視限額設計指標，以考核設計單位成果和 實現(xiàn)倒逼設計3、落實途徑、方法、措施:1） 工程量清單結合建筑市場的建造價格估算造價指標以檢視CC03表（初 稿）數(shù)據(jù)成果，清單造價符合 CC03表（初稿）造價按程序?qū)彶橥ㄟ^。當 大于CC03表（初稿）造價時，評估分析原因并進行有效的價值工程分析，分析評估重返優(yōu)化設計2）工

21、程量清單統(tǒng)一以國家標準 GB50500-2008編制，不采用各地區(qū)計價與 清單結合的標準3）規(guī)范統(tǒng)一工程量清單編制標準，統(tǒng)一規(guī)范工程量清單審核要點和主要內(nèi)容4）按照集團年度開工計劃安排，統(tǒng)一制定工程量清單編制時間和整合技術安排編審5 ）工程量清單根據(jù)編制過程發(fā)現(xiàn)的問題，提出優(yōu)化設計建議和優(yōu)化的價值 工程分析，地區(qū)設計部根據(jù)上述意見會同設計單位溝通調(diào)整6）根據(jù)工程量清單計算技術經(jīng)濟指標，是作為考核設計單位限額設計成果7 ）工程量清單主要經(jīng)濟指標作為集團工程造價數(shù)據(jù)庫重要來源之一，及時 入庫以積累造價數(shù)據(jù)4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門工程量清單編制標準GB5050

22、0-2008集團成本合約部工程量清單年度編制計劃表集團成本合約部工程量清單主要技術經(jīng)濟指標表集團成本合約部2）使用原則：推廣使用國家清單編制標準，由集團成本合約部統(tǒng)一工程量清單編制 標準和審核程序編制統(tǒng)一的清單招標規(guī)范文本制定年度清單編制審核計劃以整合集團成本技術力量自行編審工程量清單主要技術經(jīng)濟指標表定時錄入成本數(shù)據(jù)庫，以及時積累成 本造價信息和數(shù)據(jù)十、CC03表1、目前存在問題點：1）CC02與CC03關聯(lián)不密切，回溯性成本檢視工作缺位；2）基于CC03的成本超標預警機制未得到有效落實；3）基于CC03的成本超標問責制未執(zhí)行。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：每月成本月報的動態(tài)變化

23、、成本動態(tài)預警機制發(fā)揮作用2）目標：將CC03作為總部對地區(qū)（項目）的考核標桿，實現(xiàn)成本動態(tài)預 警（準確、及時），并堅決落實成本問責制。3、落實途徑、方法、措施:1）CC03表下達后，地區(qū)公司應自行分解三級合并科目的成本細項并留足 成本結算空間，分解成本細項科目的工作也是明確成本執(zhí)行過程控制框架 思想的過程2）地區(qū)公司按時、準確上報成本月報，特別是“成本預測”必須客觀，對 超標成本（已實際發(fā)生、預計將要發(fā)生）應有原因分析，以及擬采取的措 施方法；如CC03項目總成本超標，且無法通過措施控制的，地區(qū)總經(jīng)理 應到集團向總裁做述職報告，經(jīng)集團總裁批準方能追加總成本，經(jīng)批準的 成本追加實行?？顚Ｓ玫脑?/p>

24、則，不得挪用于其他科目，追加成本使用有結 余時應及時回調(diào)追加成本余額部分；3）集團對地區(qū)成本執(zhí)行情況實行不定期檢查，如發(fā)現(xiàn)地區(qū)成本超標無法自 行調(diào)整卻隱瞞不報，或故意夸大事實不采取積極措施消化超標部分成本， 集團經(jīng)核查事實清楚后將做通報處理，并問責至責任人。4）對于成本控制不力的地區(qū)，堅決落實成本問責制，地總是第一責任人。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門CC03 表集團成本合約部為主，地區(qū)成本合約部配合成本月報地區(qū)成本合約部總成本追加申請表地區(qū)成本合約部2）使用原則:如 CCO3 表超過 CC02 標桿且設計方案無法優(yōu)化，需將 CC03 還原 至總裁審批， CC

25、02 表不做相應調(diào)整 ;成本超標需經(jīng)地總審核報集團審批，總成本超標時每項成本實行單批 原則處理。實行地區(qū)成本月報責任人制度，第一責任人為地區(qū)成本合約部高經(jīng)十一、 供應商選擇1、目前存在問題點：1）供應商資格審查及入庫管理流于“形式化” （如：入庫標準不統(tǒng)一、供 應商考察不規(guī)范、考察評價報告應付了事等） ；2）供應商庫的日常維護工作未執(zhí)行到位（信息沒有及時更新，沒有向地區(qū) 開放共享功能）；3）供應商履約后評估管理未執(zhí)行到位。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何落實、規(guī)范供應商入庫管理與履約評價管理？2）目標：真正落實供應商入庫管理流程，優(yōu)化供應商履約評價管理以及供 應商庫維護的程序和方

26、法，吸引足夠多的、符合要求的投標單位加入供應 商庫。3、落實途徑、方法、措施：1）完善供應商入庫標準（資質(zhì)審查標準） ，堅持“高度開放”和“嚴把準入關”的原則，做好供應商資格審查工作；2）根據(jù)合同清單進行供應商分類整合（全國性、區(qū)域性），各類不少于4-6 家；同時，由集團總部負責準入審批。供應商考察小組的構成與決策機制（待定）3 ）總部供應商端口統(tǒng)一負責供應商庫的日常維護管理（包括信息共享等），制定供應商的評價標準，定期組織業(yè)務端口開展供應商后評估工作。供應商后評估小組的構成與決策機制（待定）4）供應商的考察和入庫工作應盡可能前置，應盡可能避免“臨到招標，才開始啟動供應商考察與資質(zhì)審查”的現(xiàn)象

27、。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任單位供應商考察評價表供應商考察小組供應商履約評價表供應商后評估小組供應商庫（通用）總部供應商端口2）使用原則:供應商考察完畢后，由各專業(yè)供應商考察小組編制供應商考察評價 表，作為準入審批的要件；供應商履約完成后，由總部供應商端口組織各相關部門對供應商進 行評價，匯總評價結果后填寫供應商履約評價表，作為評級審批的要 件；各類供應商由集團總部負責審批入庫，入庫后由總部供應商端口統(tǒng) 一管理、更新供應商庫 。十二、 招標（注：主要針對工程類）1、目前存在問題點：1）招標計劃性不夠、準備倉促、在不具備招標條件的情況下被動啟動招標 程序；2）招

28、標信息公開程度不夠；3）招標文件標準不統(tǒng)一、招標文件審查專業(yè)分工不明確。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：招標計劃的前置性和系統(tǒng)前瞻性， 以及招標準備的各項工作 （如 招標文件質(zhì)量）如何落實到位？2）目標：落實招標計劃，規(guī)范招標文件及招標公告，明確招標文件審查分 工，充分做好招標準備工作。3、落實途徑、方法、措施：1）明確招標計劃首次編制時間、以及動態(tài)滾動周期；2）建立招標信息公開發(fā)布的多種渠道，在 EIP系統(tǒng)上開發(fā)“招標信息發(fā)布專欄”的同時，完善集團外網(wǎng)的招標信息的發(fā)布；3）明確招標文件范本及招標文件審查專業(yè)分工， 規(guī)范運作并提高工作效率：（限額以上工程類）招標文件商務條件審查總部成

29、本端口（限額以上工程類）招標文件技術條件審查一總部工程端口（限額以上工程類）招標文件法律事務條件審查一總部合約端口4）確保在招標前，具有完備的招標資料，如施工圖紙、成本標桿等；5 ）原則上不能以各類理由進行費率和單價招標，若存在此類招標，應由地 區(qū)總經(jīng)理書面報告提交集團總裁特批，完成后才能啟動此招標程序。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門招標及米購計劃表地區(qū)工程部為主地區(qū)成本合約部配合招標文件范本總部合約端口招標公告（范本）總部供應商端口2）使用原則：工程類招標計劃：在項目開工令發(fā)出后1個月內(nèi)由地區(qū)工程部編制招 標及采購計劃表，經(jīng)地區(qū)總經(jīng)理審批后，報總部供應商端口

30、備案；按月 度動態(tài)更新調(diào)整統(tǒng)一使用招標文件范本，除通用招標條款外，還應在預留位置填 寫專用招標條款；提前3個月發(fā)布招標信息，并提前1個月發(fā)出招標公告，統(tǒng)一使用招 標公告（范本）對外發(fā)布，以此提高招標透明度，提高招標競爭力。十三、 評標（注：主要針對工程類）1、目前存在問題點：1）在評標的專業(yè)方法、工作開展方式上存在較大的爭議，如評標過程的澄 清內(nèi)容及程序、評標是前臺 or 后臺、評標小組組成；2）在評標的時效性上，地區(qū)和總部存在矛盾；3）在評標的質(zhì)量上，地區(qū)和總部存在矛盾；2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何規(guī)范評標專業(yè)方法及工作開展方式？2）目標：規(guī)范評標方法，完善評標工作方式，在

31、客觀公正、透明運作的基 礎上，提高評標專業(yè)性及評標效率。3、落實途徑、方法、措施：1）落實招標計劃，確保留有充足時間按計劃評標；2）在客觀公正、 透明運作的基礎上， 確定統(tǒng)一的評標方法及工作開展方式： 明確評標小組的構成，及職責分工，實行商務標與技術標評審分離機 制，推行各專業(yè)獨立的評審責任制。明確招標答疑和投標澄清內(nèi)容和程序； 集團總部作為后臺評標，澄清一律通過地區(qū)成本部對外發(fā)出，總部評 標人員不與投標單位直接接觸。提高評標過程透明度，確保評標的獨立意見不受其他因素的引導和干 擾。4、管理工具清單和使用原則:1 ）管理工具清單:管理工具責任部門評標報告（模版）總部成本端口（組織）專業(yè)端口參加

32、2）使用原則：限額以上工程類項目的評標報告由總部成本端口組織編制，其中:由總部成本端口審查商務標，由總部工程端口審查技術標;（限額以上工程類項目）評標小組的構成（待定）十四、定標1、目前存在問題點：1）定標決議機構在與評標結論（1，2, 3標）存在不同看法時，不能“對 事不對人”地承擔起責任，而是拖延扯皮；2）定標決議機構在定標決策信息和決策能力上表現(xiàn)不足，在取舍方面缺乏 評判標準；3）定標決議機構的工作職責不明晰2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何明確定標方法及定標的評判決策機制？2）目標：明確定標的評判決策標準，通過對各標間差異的定量與定性分析，最終選擇最優(yōu)、最合適的供應商3、落

33、實途徑、方法、措施：評標機構提交評標報告的同時，應提供充分的分析報告和充分的評標信息以供定標機構決策；明確決策會議定標基本原則：評議標報告是定標決策的主要依據(jù)、定標決策會議采用投票形式（多數(shù)票原則）定標等；在定標階段，若地區(qū)定標機構不采納評標意見，或出現(xiàn)未按評標意見的 順位排序的情況，需由地區(qū)獨董負責向集團分管執(zhí)總提供書面說明（含在 權衡成本、質(zhì)量、工期的基礎上各標取舍的利弊分析）。優(yōu)化簡化定標程序，實行分級審批。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門定標決議表定標決議機構2）使用原則:定標決議表為法定上載文件，按權責由地區(qū)決議機構、集團采購決議小組定標的項目，應由指

34、定人員在會后形成定標決議表， 在BPM系 統(tǒng)提交“ XX定標決議（簽發(fā)流程）”定標機構負責人審批簽發(fā)；按權責 由個人定標的項目，亦應在有權定標人審批通過后，由指定人員形成定標決議表，在BPM系統(tǒng)提交“ XX定標決議（簽發(fā)流程）”有權定標人審批簽發(fā)十五、簽訂合同與執(zhí)行1、目前存在問題點：1）合同標準化工作推進緩慢；2）合同審核要點不明確，如總部法務審查的范圍；3）合同內(nèi)部交底工作未落實到位。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何使合同審查真正到位，規(guī)避后續(xù)風險？2）目標：制定不同專業(yè)的合同范本，明確合同專業(yè)分工審核要點，真正做好合同內(nèi)部交底工作，有效控制合同風險3、落實途徑、方法、措施：

35、1）制定不同專業(yè)的合同范本以供地區(qū)公司統(tǒng)一使用，要求嚴格按集團相關審批權責執(zhí)行，以解決工程竣工結算糾紛問題；2）明確合同審查的專業(yè)分工：合同計價原則、合同專用條款商務條件工程類限額以上合同由總部成本合約部審查；合同專用條款技術條件工程類限額以上合同由總部工程端口審查；合同專用條款支付、履約保證條件工程類限額以上合同由集團計劃財務部審查;合同法律事務條件一一限額以上合同由集團合約端口審查。3 ）落實合同內(nèi)部交底工作，內(nèi)部交底會議由合同主辦人（地區(qū)工程部）召 集，其分管領導主持，應對照合同條款進行履行分析并進行責任交底，形 成書面交底記錄并存檔。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理

36、工具責任部門各專業(yè)合同范本集團成本合約部合約端口合同交底（會議紀要）合同主辦人2）使用原則：地區(qū)公司在簽訂合同前，統(tǒng)一使用合同范本，范本中除通用合同條款夕卜，應在預留位置補充填寫相關專用合同條款；合同主辦人應在合同履行前對合同的適當履行進行事先分析，召開由合同所涉及的相關部門人員參加的交底會，并形成交底會議紀要存檔。十六、設計變更和現(xiàn)場簽證1、目前存在問題點:1）各專業(yè)施工圖由于錯漏碰缺，而導致設計變更數(shù)量較大；2）因缺乏有效審圖而導致拆改，從而導致加大現(xiàn)場簽證的數(shù)量；3）未嚴格落實設計變更及現(xiàn)場簽證申請管理，事后補簽現(xiàn)象相當嚴重，且未及時歸檔2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何從源

37、頭把控設計環(huán)節(jié)，減少設計變更數(shù)量？2）目標：明確設計質(zhì)量要求，狠抓設計環(huán)節(jié)中的質(zhì)量把控及內(nèi)部審查，有 效解決設計質(zhì)量引起的設計變更及現(xiàn)場簽證問題，并落實相關申請審批程 序，杜絕事后補簽現(xiàn)象的發(fā)生。3、落實途徑、方法、措施：1）加強對施工圖設計質(zhì)量的管理，實行施工圖內(nèi)審機制，組織集團相關端 口、地區(qū)設計 /工程共同對施工圖提出內(nèi)審專業(yè)意見， 反饋至設計單位修改， 減少設計變更數(shù)量；2）對設計變更實行價值工程分析（尤其是重大設計變更） ，對于增加造價 的設計變更應使用替代方法以減低設計變更造價，以控制設計變更引起的 成本標桿突破的風險；3）地區(qū)市場營銷部在項目開工前應提早介入，并明確交房標準，以減

38、少現(xiàn) 場簽證數(shù)量；4）對于超標桿成本項目，對其施工圖的節(jié)點實行優(yōu)化管理，優(yōu)化重點在于 “結構、建筑裝修標準和材料使用的替代” ；5）在合同中明確“現(xiàn)場簽證的時效”及“超時效補簽屬無效簽證條款”，對于在實際操作過程中如發(fā)生無法確定的簽證金額，可作為專項的結算遺 留問題處理，但不得在超規(guī)定時效后補簽，嚴格遵循“兩內(nèi)” +“兩外”審批流程，杜絕事后補簽行為的發(fā)生4、管理工具清單和使用原則:1 ）管理工具清單：管理工具責任部門現(xiàn)場簽證申請地區(qū)工程部設計變更申請地區(qū)設計部變更簽證確認單地區(qū)成本部工程實施指令單地區(qū)工程部2）使用原則：對于重大設計變更由集團產(chǎn)研部會同地區(qū)設計部重點研究設計變更發(fā)生的原因，以

39、及擬采取的技術措施和方案，運用設計變更價值工程方法 分析檢視設計變更經(jīng)濟的處理方式和替代材料方案，分析演算尋求最經(jīng) 濟的變更措施和方案；由地區(qū)設計部統(tǒng)一受理設計變更申請表，進行BPM在線審批；由地區(qū)工程部統(tǒng)一受理現(xiàn)場簽證申請表，進行BPM在線審批；由地區(qū)成本部提交“變更簽證確認（審批流程）”進行BPM在線審批, 審批后的結果數(shù)據(jù)在NC中錄入，并提交地區(qū)總經(jīng)理簽字、地區(qū)獨立董 事加蓋變更簽證專用章后生效。十七、合同變更1、目前存在問題點：除設計變更、現(xiàn)場簽證外的其他合同變更的定義及管理程序尚未形成。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何建立其他合同變更的定義及管理程序？2 ）目標：建立其

40、他類合同變更定義及管理程序，實行合同變更內(nèi)容評價機 制，有效規(guī)避合同變更的法律風險。3、落實途徑、方法、措施：1）建立其他類合同變更定義、原則、管理程序，完善合同變更管理流程；2）合同主辦部門提出其他類合同變更申請時，應同時提交合同變更專項 報告 充分說明變更條款的內(nèi)容以及變更后的利弊分析；3）嚴格執(zhí)行合同變更專業(yè)審查程序，明確在其他類合同變更審批環(huán)節(jié)中律 師應提出專業(yè)法律意見，以規(guī)避我方承擔的法律風險，合同主辦部門按專 業(yè)審查意見修訂后執(zhí)行。4、管理工具清單和使用原則：1 ）管理工具清單：管理工具責任部門其他類合同變更申請合同主辦部門合同變更專項報告合同主辦部門2）使用原則：由合同主辦部門提

41、出合同變更申請按相關權責報集團審批；合同變更專項報告應包含：變更原因說明、合同變更利弊分析、已支付價款的處理原則、變更后我方的法律責任等；對于除設計變更/現(xiàn)場簽證外引起的合同變更外，采取“在 BPM系統(tǒng) 中在線審批，審批后的結果數(shù)據(jù)在 NC中錄入”的操作模式（在NC中 履行合同修訂流程），同時務必做好兩個系統(tǒng)線下的銜接工作。十八、計量支付1、目前存在問題點：1）計量支付未真正體現(xiàn)“驗工計價”的原則，且各期計量支付在驗工過程中未執(zhí)行質(zhì)量評價環(huán)節(jié)，導致工程存在隱患但仍按合同支付；2）未解決計量支付與實際支付（出款聯(lián)簽）之間的矛盾。2、解決問題關注點、實現(xiàn)目標：1）關注點：如何確保計量支付嚴格按照“

42、驗工計價”原則執(zhí)行？2）目標：規(guī)范現(xiàn)場驗工程序，落實計量支付的工程質(zhì)量評價管理，明確驗 工主要部位和必備的檢查項目，以此加強施工單位對工程質(zhì)量的重視，減 少支付風險。3、落實途徑、方法、措施:1）在合同文本中規(guī)范工程質(zhì)量評估的計量支付原則，明確工程質(zhì)量評價是 作為驗工計價的必備程序，未通過質(zhì)量評價不予支付各期價款，以此加強 現(xiàn)場工程技術人員的質(zhì)量監(jiān)管力度；2）嚴格遵循“先驗工后計價” 原則，按集團流程制度規(guī)定強化驗工環(huán)節(jié), 以加強工程過程管理和監(jiān)管施工質(zhì)量的力度；3 ）加強計量支付和實際支付的協(xié)調(diào)統(tǒng)一：計量支付是作為管理工程標準化 作業(yè)程序，而實際支付是企業(yè)視經(jīng)營現(xiàn)金流狀況而定，各地區(qū)公司根據(jù)實 際經(jīng)營情況制定計量支付和實際支付的相關規(guī)定，確保計量支付和實際支 付的統(tǒng)一性。4、管理工具清單和使用原則:1 ）管理工具清單:管理工具責任部門驗收計價申請報告地區(qū)工程部2）使用原則：地區(qū)公司提交計量支付嚴格按照集團計量支付管理制度執(zhí)行，特別是驗工