工程項目全過程成本控制

1、謝謝觀賞工程項目全過程成本控制-1淺談工程項目成本全過程控制z、.前言我平生最怕說話，今天趕鴨子上架，誠惶誠恐，怕說不清道不白，請大哥大姐、兄弟姊妹們多多體諒。從事項目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位對如何進(jìn)行工程項目成本管理作一些探討。建筑企業(yè)要生存，要持續(xù)發(fā)展，需要資金鏈，需要利潤支撐，工程項目是建筑企業(yè)生存與發(fā)展的保證。爭取到一個項目，特別是優(yōu)秀項目，是非常來之不易的。項目成本管理的最終目標(biāo)就是追求利潤最大化，如何保證利潤最大化？我的理解：“大斗進(jìn)，小斗出”從甲方結(jié)算多，實際成本少，如何做到大斗進(jìn)小斗出？這是項目成本管理核心問題。“大斗進(jìn)小斗出”，即項目成本控制，項目成本控制

2、是項目管理的重要內(nèi)容，也是建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，成本控制的好壞體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平和競爭力。第一章工程項目成本全過程控制的必要性項目成本控制應(yīng)從工程投標(biāo)報價開始，直到項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿項目實施全過程。工程項目成本全過程控制是由工程項目的自身特點決定的。施工項目作為一次性事業(yè)，生產(chǎn)過程具有明顯的單件性，施工項目活動過程不可逆，也不重復(fù)，給工程項目帶來了較大的風(fēng)險性和管理的特殊性；施工項目的地點固定，體積龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致了施工中各種生產(chǎn)要素的流動性、工程多和施工組織復(fù)雜。此外，施工周期長，作業(yè)條件惡劣，易受氣候、地質(zhì)條件等制約也都直接影響成本的高低，給施工項目的成本管理帶來了很多困難。

3、因此對工程項目必須實行全過程控制。第二章工程項目成本全過程控制的前提和方法1、開工前搞好成本預(yù)測，明確成本目標(biāo)：在工程開工前，建立成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，組織人員了解當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況，根據(jù)中標(biāo)價格比較計劃成本和責(zé)任成本，然后根據(jù)中標(biāo)價格、當(dāng)?shù)刎浽醇皵M投入的個施工班組情況編制責(zé)任成本預(yù)算，確定責(zé)任成本目標(biāo)。即制定適應(yīng)成本預(yù)測精細(xì)化的新流程機制：成本預(yù)測精細(xì)化流程招投標(biāo)階段-施工圖預(yù)算（成本控制部）工程開工之初-內(nèi)控責(zé)任成本，施工預(yù)算（成本控制部與項目部）J-公司成本控制依據(jù)工程開工之初一確定項目成本管理目標(biāo)（項目部）項目部內(nèi)控成本工程開工之初一項目經(jīng)濟方案（項目部）Jf項目成本指標(biāo)制定Jf成本指標(biāo)執(zhí)

4、行跟蹤與分析Jf成本指標(biāo)調(diào)整Jf項目成本指標(biāo)執(zhí)行評價2、加強施工階段成本精細(xì)核算，優(yōu)化施工方案和資源配路：在開工進(jìn)場后，項目部根據(jù)投標(biāo)時的承諾和工期、現(xiàn)場具體情況配路資源。正確選擇施工方案是降低工程成本的關(guān)鍵所在，不同的現(xiàn)場平面設(shè)計和施工方案就有不同的生產(chǎn)成本，在滿足合同要求的前提下，根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等提出科學(xué)的方案和措施。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制施工進(jìn)度計劃及實施進(jìn)度控制，合理進(jìn)行人力、機械設(shè)備及資金的配路，以保證達(dá)到最優(yōu)的質(zhì)量、安全水平和最低的合理成本。加強施工各環(huán)節(jié)成本的預(yù)測預(yù)控；實行崗位核算精細(xì)化，明確各項費用的控制點，使崗位責(zé)任化、具體化。一項目部

5、任務(wù)3、進(jìn)行項目成本的分解。確定工程項目的人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費用的消耗量，作為施工時各項目的具體控制目標(biāo)，并將此控制目標(biāo)分發(fā)至各相應(yīng)部門。一公司成本控制部和項目部預(yù)算人員任務(wù)4、全過程的管理是對過程內(nèi)或過程之間包含的若干影響成本的因素進(jìn)行管理和控制。在工程項目成本的全過程控制中，出現(xiàn)成本偏差的主要原因是：施工安排不當(dāng)，造成人力和機械等停工或窩工；施工方案安排不夠合理，造成人、材、機費用增加；質(zhì)量控制不好，出現(xiàn)不合格品、廢品、造成返工；安全措施不力，造成機械損毀，人員傷亡事故；材料管理或使用不規(guī)范；機械設(shè)備的完好率和利用率達(dá)不到最佳狀態(tài)；沒有做好施工現(xiàn)場的簽證工作，為合理變更和索賠造成困

6、難；目標(biāo)成本控制分析時，單價偏高或偏低，不能準(zhǔn)確反應(yīng)實際成本；項目部管理費用控制不嚴(yán)、管理人員失職、管理行為不當(dāng)或現(xiàn)場施工人員責(zé)任心不強；合同條款不夠完善或合同管理出現(xiàn)漏洞，造成合同爭議、糾紛。一公司成本控制部、質(zhì)安部、財務(wù)部、材料部、項目部共同任務(wù)第三章工程項目成本全過程控制的措施1、組織措施建立成本管理控制體系，實行項目成本的全員控制。項目成本的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，樹立成本控制人人有責(zé)的大局觀念，實現(xiàn)項目成本的全員控制，具體的控制體系如圖;班組責(zé)任成本切實增強全員責(zé)任成本意識，加強成本管理，

7、是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企業(yè)市場競爭力的有效途徑。2、過程控制A、事前計劃準(zhǔn)備1) 、在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作外，必須編制先進(jìn)可行的可實施的施工方案，最好是編制多個方案進(jìn)行優(yōu)化選擇。因為施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案時以合同工期、計價依據(jù)、計價辦法、施工圖、現(xiàn)場實地情況和各項要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個。同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并

8、取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。什么是好的方案，在保證施工三大控制要術(shù)的前提下越能賺錢的方案就是好的方案。(例如；預(yù)見性、針對性、伏筆)2) 、組織簽訂低價合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同最好通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進(jìn)行充分協(xié)商討論后，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，貨比三家最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進(jìn)行，招標(biāo)書要求密封，評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達(dá)到控制支出的目的。3)、做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配路等情況，按施工進(jìn)度計劃，編制項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出