青島海信收購科龍電器的特征、動(dòng)機(jī)及協(xié)同效應(yīng)分析

1、青島海信收購科龍電器的特征、動(dòng)機(jī)及協(xié)同效應(yīng)分析FinanceAc分cou析nting匆令訂&0I2006年6月26日,科龍電器召開2006年第一次臨時(shí)股東大會(huì),由海信推選的9位董事候選人順利當(dāng)選,在隨后的董事會(huì)上,湯業(yè)國當(dāng)選為科龍電器董事長,蘇玉濤當(dāng)選為執(zhí)行總裁.歷經(jīng)9個(gè)月的”海信收購科龍”一案,終于臨近收官.這一國內(nèi)家電業(yè)迄今為止并購資產(chǎn)規(guī)模最大,收購價(jià)格最高也是并購重組程度最復(fù)雜的收購案的棘手之處在于,科龍電器是一家瀕臨破產(chǎn),訴訟纏身,股權(quán)凍結(jié),賬戶被封,大股東人身自由受限等的企業(yè),海信空調(diào)對(duì)其實(shí)行股權(quán)收購應(yīng)該說是冒很大風(fēng)險(xiǎn)的,其并購利益何在,動(dòng)機(jī)若何?本文試對(duì)此進(jìn)行分析,

2、并以此為基礎(chǔ)揭示并購預(yù)期協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的途徑.一案例回放2005年4月29日,科龍電器(000921)年報(bào)報(bào)出6000萬元巨虧,5月11日,發(fā)布正式公告稱,公司因?yàn)樯嫦舆`反證券法而被中國證監(jiān)會(huì)正式調(diào)查,7月6日,科龍承認(rèn)有股權(quán)出售的意向,9月9日,海信與科龍簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,青島海信空調(diào)有限公司以9億元的參考價(jià)協(xié)議受讓廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司持有的科龍電器262212194股(占總股份的26.43%)境內(nèi)法人股,9月16日,海信空調(diào)之法定代表人湯業(yè)國出任科龍電器總裁,并于9月28日代表海信空調(diào)與廣東格林柯爾簽署股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議書之補(bǔ)充協(xié)議.據(jù)科龍電器披露的收購報(bào)告書顯示,海信空調(diào)將以其空調(diào)相關(guān)資

3、產(chǎn),業(yè)務(wù)和子公司海信(浙江)空調(diào)有限公司置換科龍電器的模具,配件,小家電等子公司相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù).此外,海信空調(diào)還準(zhǔn)備將其關(guān)聯(lián)公司海信電器持有的海信(北京)電器有限公司55%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給科龍電器,科龍電器將以現(xiàn)金或其他資產(chǎn)支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款.收購?fù)瓿珊?海信空調(diào)成為科龍電器單一大股東.由于海信集團(tuán)通過青島電子產(chǎn)業(yè)控股股份有限公司間接持有海信空調(diào)93%的股權(quán),因此,海信集團(tuán)成為科龍電器的實(shí)際控制人.2006年4月24日,科龍電器發(fā)布公告稱,大股東顧雛軍本人在海信空調(diào)收購科龍電器26.43%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書上簽字,這意味著持續(xù)9個(gè)月之久的海信空調(diào)和科龍的股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作終于塵埃落定.海信空調(diào)最終以6.8億元的

4、收購價(jià)將科龍電器納入麾下.二,并購特征分析(一)先施予援手,后操作收購.顧雛軍丑聞揭露后,海信空調(diào)迅速派出經(jīng)營團(tuán)隊(duì)介入科龍電器的運(yùn)營,以海信集團(tuán)所屬海信營銷有限公司作為科龍集團(tuán)旗下產(chǎn)品的國內(nèi)獨(dú)家銷售代理,由其以預(yù)付貨款的方式向科龍集團(tuán)注入3.01億元的現(xiàn)金,幫助科龍全面恢復(fù)生產(chǎn).由于措施及時(shí),得當(dāng),科龍公司在長達(dá)9個(gè)月的收購過程中不僅沒有破產(chǎn),還恢復(fù)到歷史最好水平,使科龍股東利益得到較好保護(hù).與2004年同期科龍尚未受到顧雛軍丑聞?dòng)绊憰r(shí)的經(jīng)營業(yè)績相比,科龍集團(tuán)2005年第四季度的冰箱銷量和回款分別增長41.21%和19.11%,空調(diào)的銷量和回款分別增長5.31%和29.73%.2005年9月海

5、信集團(tuán)入主科龍后,聯(lián)合當(dāng)?shù)卣?證監(jiān)會(huì),聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)科龍電器的資產(chǎn)情況進(jìn)行盡職調(diào)查,以核準(zhǔn)后的凈資產(chǎn)為依據(jù)確定最后收購金額,通過上市公司發(fā)布了收購價(jià)可調(diào)整,生效條件尚待滿足的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,為確定6.8億的最終收購價(jià)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).(二)以代理銷售方式曲線接管科龍.通過簽訂(銷售代理協(xié)議,利用海信集團(tuán)的信用擔(dān)保,完成曲線銷售,不僅使科龍電器迅速獲得生產(chǎn)和啟動(dòng)市場所必需的資金,及時(shí)恢復(fù)了市場正常供貨和經(jīng)銷商信心,并且由于科龍銷售產(chǎn)品的貨款通過海信營銷公司走賬,海信牢牢地控制了科龍的現(xiàn)金20069財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)理財(cái)版35衡諺與分訴薦.流,將收購風(fēng)險(xiǎn)降到最低.(三)以企業(yè)并購替代企業(yè)破產(chǎn).科龍電器是一

6、家瀕臨破產(chǎn),訴訟纏身,股權(quán)凍結(jié),賬戶被封,大股東人身自由受限等四面楚歌的企業(yè).2002年至2004年年末,顧雛軍等人對(duì)科龍電器采取虛增收入,少計(jì)費(fèi)用等多種手段,虛增利潤3.87億元,導(dǎo)致該公司所披露的財(cái)務(wù)報(bào)告與事實(shí)嚴(yán)重不符,涉嫌構(gòu)成未按有關(guān)規(guī)定披露信息,所披露信息有虛假記載及有重大遺漏等多項(xiàng)違反證券法等有關(guān)規(guī)定的行為,證監(jiān)會(huì)做出的關(guān)于廣東科龍電器股份有限公司涉嫌證券違法違規(guī)案件調(diào)查終結(jié)報(bào)告指出,顧氏等涉嫌用偽造身份證,虛假注資,造假賬和詐騙國家土地等八項(xiàng)犯罪手段,侵占,詐騙,挪用科龍資金總額高達(dá)34.85億元.如果海信空調(diào)不對(duì)其實(shí)施股權(quán)收購,科龍將難逃破產(chǎn)的厄運(yùn).正因?yàn)槿绱?海信的收購得到了政

7、府,證券監(jiān)管部門以及社會(huì)多方面的支持,收購得以順利進(jìn)行.三.并購動(dòng)機(jī)分析(一)通過擴(kuò)大產(chǎn)能,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)海信集團(tuán)所涉及的產(chǎn)品相當(dāng)多,以彩電為主的黑色家電是海信的立業(yè)之本.雖然整體實(shí)力不弱,但沒有一項(xiàng)指標(biāo)是國內(nèi)領(lǐng)先的.2004年年底,面對(duì)跨國公司白電對(duì)國內(nèi)家電業(yè)越來越大的壓力和國內(nèi)家電業(yè)的白熱化競爭,海信集團(tuán)提出2005年將在白電領(lǐng)域通過資本并購擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略.按照這個(gè)思路,2005年年初,海信通過兩次小規(guī)模的資本運(yùn)作分別在江蘇南京和浙江湖州設(shè)立了兩處白電生產(chǎn)基地,希望能夠在長三角地區(qū)擴(kuò)張海信白電的版圖.但由于產(chǎn)能不足,在白電領(lǐng)域海信仍然無法與海爾,美的等白電巨頭分庭抗禮.科龍出事后,海信看

8、到了快速壯大自己白電實(shí)力的機(jī)會(huì),及時(shí)與大股東和廣東順德地方政府溝通,通過談36財(cái)務(wù)與盒討理財(cái)版20069判,開出了9億元的協(xié)議收購參考價(jià)格.這在表示誠意的同時(shí),也反映了海信希望借此收購快速增強(qiáng)白電的競爭力的迫切心情.根據(jù)2005年第19屆電子百強(qiáng)企業(yè)公布的數(shù)據(jù),海信集團(tuán)2004年的銷售收入達(dá)273億元(電子百強(qiáng)第9位),凈利潤4.33億元,凈利率不到1.6%.作為集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)(彩電和冰箱業(yè)務(wù))的上市公司海信電器2005年上半年的銷售收入為45億元,而凈利潤只有3387萬元,凈利率不到1%.可見家電行業(yè)早已步入微利時(shí)代,只有靠擴(kuò)大產(chǎn)能,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì).海信空調(diào)在青島的生產(chǎn)基地年生產(chǎn)能力300萬臺(tái)

9、,入主浙江先科,增加空調(diào)產(chǎn)能近1O0萬臺(tái),科龍電器的空調(diào)產(chǎn)能超過400萬臺(tái),將科龍攬入懷中,海信空調(diào)產(chǎn)能將達(dá)到800萬臺(tái)左右.對(duì)海信而言,此次收購可使其新增冰箱產(chǎn)量800萬臺(tái),空調(diào)400萬臺(tái),一舉進(jìn)入了白電行業(yè)的第一集團(tuán),并且成為國內(nèi)第一家黑白家電均進(jìn)入第一集團(tuán)的企業(yè),這正是包括美的,海爾,TCL,長虹在內(nèi)眾多企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo).(二)均衡產(chǎn)業(yè)布局,增強(qiáng)市場實(shí)力作為國內(nèi)市場兩個(gè)等量齊觀的白電與黑電企業(yè),海信的生產(chǎn)制造基地在北方,科龍的生產(chǎn)基地在南方,收購科龍有利于海信增強(qiáng)在白色家電領(lǐng)域的整體實(shí)力,擴(kuò)大市場份額,尤其可以增加華南的生產(chǎn)與銷售網(wǎng)點(diǎn),從而實(shí)現(xiàn)更合理的產(chǎn)業(yè)布局.眾所周知,順德家電產(chǎn)業(yè)鏈

10、是中國三大家電生產(chǎn)基地中最完整的,上下游非常貫通,所有零部件在半小時(shí)之內(nèi)可以全部配齊,這給企業(yè)減少庫存,加快資金周轉(zhuǎn)帶來了優(yōu)勢(shì).更重要的是海信將彌補(bǔ)缺乏絕對(duì)拳頭產(chǎn)品的不足,使其在制冷行業(yè)的控制力與議價(jià)能力大大增強(qiáng).四整合基礎(chǔ)及實(shí)現(xiàn)途徑分析海信擅長以彩電為主的黑色家電,科龍擅長以冰箱,空調(diào)為主的白色家電,雙方在產(chǎn)業(yè)上緊密相關(guān),在地域上南北遙相呼應(yīng),如果有效地整合可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),這應(yīng)是一個(gè)雙贏的交易.關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)有效整合,如何取得協(xié)同效應(yīng).下面從經(jīng)營,財(cái)務(wù),管理,無形資產(chǎn)四個(gè)方面就其整合基礎(chǔ)及實(shí)現(xiàn)途徑進(jìn)行分析.(一)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)及實(shí)現(xiàn)途徑1,整合產(chǎn)能和技術(shù),從整體上改善冰箱盈利能力.據(jù)科龍電器

11、2004年年報(bào)稱,其冰箱銷量全國第一,當(dāng)年毛利率為24.78%,而同年海信電器冰箱毛利率只有7.73%.毛利率差異緣于不同的產(chǎn)能.科龍電器和海信電器2004年冰箱主營收入分別為32.7億元和5.22億元.海信電器的冰箱業(yè)務(wù)盈利能力明顯受到產(chǎn)能的制約.海信電器若將持有的海信北京電器(冰箱)55%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給科龍電器,通過產(chǎn)能的擴(kuò)大和核心技術(shù)能力的培植與嫁接,將有利于從整體上改善冰箱的盈利能力.2,整合營銷渠道,聯(lián)手拓展海外市場.科龍冰箱,空調(diào)的國際市場銷量在科龍銷售總量中所占比例,已由2001年前的不足1O%上升到2004年的41%,2005年上半年達(dá)48%.在出口產(chǎn)品中,科龍主要以中低端的OEM

12、加工出口為主,自有品牌主要出口東南亞等地區(qū).值得一提的是,科龍的OEM海外客戶中,有GE,惠而浦等近10家超級(jí)大客戶.而海信則已進(jìn)入美國主流消費(fèi)電子零售連鎖店BestBuy以及沃爾瑪?shù)瘸羞B鎖,從2O03年開始,又重點(diǎn)開拓美洲,亞洲,俄羅斯和中東等重點(diǎn)市場.兩者不同的海外營銷系統(tǒng)具有較大互補(bǔ)性,通過銷售網(wǎng)絡(luò)的整合,不僅可拓展市場的覆蓋面,還可節(jié)約銷售及推廣費(fèi)用.(二)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)及實(shí)現(xiàn)途徑充分利用境內(nèi)和境外兩大融資平臺(tái),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在海外的整體上市計(jì)劃.科龍公司作為一家擁有A股,H股兩個(gè)平臺(tái)的上市公司,具有較強(qiáng)的融資潛力;海信集團(tuán)將冰箱和空調(diào)的全部資產(chǎn)和白電營銷渠道裝入”科龍電器”后,集團(tuán)旗下將擁

13、有黑電(海信電器:600060)和白電(科龍電器:000921)兩家上市公司;同時(shí)可以將海信的手機(jī)等通訊業(yè)務(wù)借科龍殼在香港上市;還可以一家投資控股公司的身份實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在海外的整體上市.這不僅會(huì)拓寬海信集團(tuán)的融資渠道,而且會(huì)降低融資成本以提升集團(tuán)企業(yè)的整體價(jià)值.(三)管理協(xié)同效應(yīng)及實(shí)現(xiàn)途徑在格林柯爾收購科龍之時(shí),由于格林柯爾并不具備足夠的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn),因此,收購之后對(duì)科龍的改造只是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整.加之顧雛軍本人在經(jīng)營管理能力上的欠缺,導(dǎo)致科龍的管理體系仍然是落后,粗放的.表現(xiàn)在為了增加銷售收入不惜持續(xù)壓價(jià);銷售收入的增長沒有帶來相應(yīng)的利潤增長.2003年科龍0EM業(yè)務(wù)的增長較2002年上升1

14、46.4%,凈利潤卻是負(fù)值.特別是集團(tuán)的經(jīng)營管理只重集權(quán)而不適當(dāng)分權(quán),處于銷售一線的各地分公司總經(jīng)理2000元的費(fèi)用支出還需要顧雛軍簽字,等等,極大挫傷了經(jīng)營管理部門的積極性.海信進(jìn)入后,在集權(quán)管理,供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程,財(cái)務(wù)管理流程,市場銷售管理等方面作了較大的調(diào)整.一是變集權(quán)為分權(quán),擴(kuò)大銷售一線各地分公司總經(jīng)理的權(quán)力,分公司經(jīng)理在銷售額完成的情況下,提取的費(fèi)用可以自由支配,用于促銷和品牌的推廣.二是嚴(yán)格采購控制和成本控制,減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn).供應(yīng)部門按需采購,生產(chǎn)部門按標(biāo)準(zhǔn)成本控制作業(yè),減少庫存積壓,加快資金周轉(zhuǎn).如在同樣支持8O億元銷售額的前提下,流動(dòng)資金占用由海信進(jìn)入之初的60億元降

15、至30億元.三是實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制.海信入主后,研發(fā)人員在平均收入提高40%的情況下,根據(jù)項(xiàng)目完成情況還可獲得更多獎(jiǎng)金;其他部門的工作人員也感受到了激勵(lì)的作用,改變了過去因?yàn)橹笜?biāo)定得太高大部分人無法完成任務(wù)所導(dǎo)致的大鍋飯的局面.四是裁減冗員.原來科龍集團(tuán)多達(dá)300余人的管理團(tuán)隊(duì)被60人的海信集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì)所取代.海信在向科龍輸入先進(jìn)的管理思想和管理技術(shù)的同時(shí),也注意吸收科龍對(duì)市場的獨(dú)到認(rèn)識(shí)及理念,積極實(shí)現(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散,形成南北互融的管理文化,從而改善經(jīng)營管理,節(jié)約管理成本.(四)無形資產(chǎn)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)途徑曾任科龍副總裁的屈云波表示:科龍的價(jià)值更體現(xiàn)在軟價(jià)值上.它十多年發(fā)展形成的在白電領(lǐng)域的

16、品牌,技術(shù),管理能力與銷售網(wǎng)絡(luò)才是最寶貴的財(cái)富.科龍旗下的科龍,容聲是立足華南的知名白電品牌,還有科龍,容聲,康拜恩三大知名品牌冰箱,南方市場對(duì)科龍空調(diào)的忠誠度也非常高.2004年,科龍電器仍維持了冰箱銷量第一,空調(diào)銷量第四的行業(yè)地位,并第Finan案ce爹2忿簿ng避磅令訂&Ac00uI鬻毒黿i霪荔鬃11次奪得了冰箱全國銷量冠軍的榮譽(yù).即便是在財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)前的2005年第一季度,其空調(diào)業(yè)務(wù)收入還同比增長了34.57%.科龍電器的電冰箱生產(chǎn)分別以”科龍”品牌穩(wěn)守高端市場,以”容聲”品牌不斷擴(kuò)展中高端市場,以”康拜恩”品牌發(fā)展低端市場.在產(chǎn)品與品牌的傳播上,科龍是由集團(tuán)總體運(yùn)作品

17、牌,而海信是各個(gè)分公司根據(jù)自己的產(chǎn)品運(yùn)作”海信”品牌.由于雙方產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度(如技術(shù)關(guān)聯(lián)和市場關(guān)聯(lián))很強(qiáng),因此,以產(chǎn)品為依托的品牌優(yōu)勢(shì)會(huì)比較容易地在海信和科龍兩大品牌間進(jìn)行轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散.通過對(duì)品牌所蘊(yùn)涵的技術(shù)能力如技術(shù)裝備水平,技術(shù)人員的質(zhì)量和數(shù)量,技術(shù)開發(fā)能力等方面的分析,可采用多品牌運(yùn)作的方式,這不僅會(huì)突出各自的特性,而且可以有效地分散風(fēng)險(xiǎn),確?？讫埡秃Ｐ艃纱笃放苾?yōu)勢(shì)的順利轉(zhuǎn)移.(作者單位:北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院)責(zé)任編輯楊曼財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指在企業(yè)兼并發(fā)生后,通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項(xiàng)目上,遲到提高兼并后企業(yè)的資金使用效益的目的一些發(fā)展時(shí)間較長,已進(jìn)入成熟期或衰退期的企業(yè),往往有相對(duì)富裕的現(xiàn)金流,但是沒有合適的投資機(jī)會(huì),其管理當(dāng)局希望能從其他企業(yè)中找到有較高回報(bào)的投資機(jī)會(huì),從而形成資金供給;與此同時(shí),另?些新興企業(yè)增長速度較快,且具有良好的投資機(jī)會(huì),但其內(nèi)部資金缺乏,外部融資的資金成本較高,加之企業(yè)負(fù)債能力差獲取資金的途徑非常有限,因此特別