企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系

1、    企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系            作者：王鶴橋時(shí)間：2009-8-3 14:54:00                     論文關(guān)鍵字:  企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效考核論文摘要：戰(zhàn)略績(jī)效管理是從戰(zhàn)略高度應(yīng)用相關(guān)

2、方法系統(tǒng)性全局性地提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。是綜合了戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的全新提法，是融合企業(yè)高端管理即戰(zhàn)略管理與基礎(chǔ)管理即績(jī)效管理的新型模式。平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。與其說績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說績(jī)效管理是一種思想、一種哲學(xué)。作為方法和工具的績(jī)效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績(jī)效考核的結(jié)果更具公平性。隨著信息化和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系難以滿足企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，探索一套行之有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是當(dāng)務(wù)之急。平衡記分卡在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，通過引入客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)方面的測(cè)評(píng)指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)的不足。近幾年來

3、,評(píng)價(jià)績(jī)效的方法已經(jīng)越來越多,其顯著特征是在評(píng)價(jià)指標(biāo)中增加了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢(shì)在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績(jī)效和企業(yè)發(fā)展前景。它能指導(dǎo)管理者從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)著手，克服短期的、歷史性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價(jià)值的能力。20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的羅伯特.S卡普蘭和大衛(wèi).P諾頓通過對(duì)12家在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的項(xiàng)目研究,設(shè)計(jì)出了“平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法”,這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測(cè)評(píng)指標(biāo)。它認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⑵髽I(yè)實(shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)

4、值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。平衡計(jì)分卡把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo), 然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元化績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。使經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從最關(guān)鍵的4個(gè)方面來考核業(yè)績(jī)：一、財(cái)務(wù)角度：涵蓋了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)要素,評(píng)價(jià)目的在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財(cái)務(wù)指標(biāo)盡管具有局限性但能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo),是為了顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否能為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。二、顧客角度：現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)立足于服務(wù)顧客、滿足顧客、幫助顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值取向,因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向,確定應(yīng)為

5、顧客和市場(chǎng)提供的價(jià)值,并據(jù)此確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)要素來衡量顧客層面績(jī)效。平衡計(jì)分卡要求從顧客的觀點(diǎn)來確認(rèn)與顧客相關(guān)的目標(biāo)與評(píng)價(jià)要素,因此市場(chǎng)占有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績(jī)效的重要評(píng)價(jià)要素,它們反映了企業(yè)在市場(chǎng)中為顧客提供價(jià)值的大小。三、內(nèi)部角度：內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。為了達(dá)到顧客的要求,企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動(dòng)上應(yīng)有良好的表現(xiàn),具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,并最終通過向顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須從它的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析,找出其核心環(huán)節(jié)并使之轉(zhuǎn)化為

6、能夠?yàn)轭櫩吞峁┹^高戰(zhàn)略價(jià)值的能力。四、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度：強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競(jìng)爭(zhēng)能力與未來發(fā)展,企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績(jī)效水平的驅(qū)動(dòng)因素,評(píng)價(jià)其目的在于反映企業(yè)是否具有能夠繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來價(jià)值的能力。由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，同時(shí)從顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等三方面彌補(bǔ)傳統(tǒng)方法的不足。而且使績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，將績(jī)效考核作為戰(zhàn)略實(shí)施的工具，寓戰(zhàn)略于績(jī)效考核之中，使之不僅成為一項(xiàng)績(jī)效考核工具，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施工具?；谄胶庥浄挚ǖ膽?zhàn)略性績(jī)效考核體系就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和

7、顧客滿意程度，市場(chǎng)占有份額，質(zhì)量和服務(wù)，經(jīng)營(yíng)效率和創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，綜合反映企業(yè)業(yè)績(jī)的新型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。該指標(biāo)體系應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：一、企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略的概括性衡量，用來綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)成果。一般來說，主要包括：（一）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；（二）生產(chǎn)率增長(zhǎng)指標(biāo)；（三）資產(chǎn)利用指標(biāo)。BSC 的財(cái)務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)有本質(zhì)上的區(qū)別。BSC的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。股東利益通過銷售額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)的提高來實(shí)現(xiàn)。因此，我們還可以設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例等指標(biāo)來監(jiān)測(cè)企業(yè)保持銷售增長(zhǎng)的潛力；利潤(rùn)方面，可以通過對(duì)每股盈利和銷售凈利率等指標(biāo)來衡量企業(yè)

8、在利潤(rùn)方面對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。通過投資回報(bào)率反映股東收回投資的可能性。具體指標(biāo)可根據(jù)公司具體要求設(shè)置。二、對(duì)企業(yè)和客戶關(guān)系的評(píng)價(jià)：客戶在企業(yè)發(fā)展中的地位隨著市場(chǎng)的成熟、行業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)的越來越激烈而更為重要。如果要在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下去并最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及遠(yuǎn)景目標(biāo)，提供高質(zhì)量    的客戶服務(wù)、培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)品牌在客戶心目中的形象是成功的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須關(guān)注如何吸引顧客，如何留住客戶。為此，應(yīng)設(shè)置客戶關(guān)系評(píng)價(jià)指標(biāo)。主要包括：（一）市場(chǎng)份額。反映企業(yè)在一定的銷售市場(chǎng)上所占的業(yè)務(wù)比例，市場(chǎng)份額可以通過客戶數(shù)量或銷售的數(shù)量來計(jì)算。（二）客戶保持率。指

9、企業(yè)爭(zhēng)取到的客戶繼續(xù)保持交易關(guān)系的部分所占的比例。這是客戶保持市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)。（三）客戶滿意程度。指客戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)等一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否滿意以及在多大程度上滿意，它是企業(yè)贏得客戶，留住客戶，提高市場(chǎng)份額的關(guān)鍵因素。    三、對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的評(píng)價(jià)：（一）創(chuàng)新指標(biāo)。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)首先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)，新客戶和現(xiàn)有客戶的潛在需要，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足客戶需要。這個(gè)過程可以通過明確的目標(biāo)和指標(biāo)來激勵(lì)和衡量，主要指標(biāo)可以設(shè)置研究開發(fā)增長(zhǎng)率，新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。（二）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。

10、在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，時(shí)間，質(zhì)量和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的成本是衡量?jī)?yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)可設(shè)置為： 1、 時(shí)間指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)效率；2、質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品合格率，返修率，廢品率等；3、成本指標(biāo)；4、效率指標(biāo)：生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，設(shè)備完好率等（三）售后服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。通常企業(yè)可通過產(chǎn)品保修期限，產(chǎn)品維修天數(shù)，產(chǎn)品退貨等來衡量。四、對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的評(píng)價(jià)：公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說，只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打入新市場(chǎng)，增加收入和毛利，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)反映了公司和人員素質(zhì)的提高，這

11、是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新工藝，新技術(shù)的運(yùn)用要求對(duì)企業(yè)的管理人員和職員進(jìn)行不斷的與之相關(guān)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)獲取信息；設(shè)立良好的激勵(lì)體制，以激發(fā)職工的積極性。具體指標(biāo)有：?jiǎn)T工滿意程度，員工流動(dòng)率，員工知識(shí)水平，員工培訓(xùn)次數(shù)，參與培訓(xùn)的員工百分比，內(nèi)部信息系統(tǒng)溝通能力等。五、對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)：企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力是企業(yè)通過自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不斷擴(kuò)大積累而形成的發(fā)展?jié)撃?。發(fā)展能力的形成主要依托于企業(yè)所創(chuàng)造的利潤(rùn)。同時(shí)對(duì)高科技等智力成本的引進(jìn)和開發(fā)程度也是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩?。因此，把?duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿σ沧?/p>

12、為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)顯得非常必要。為此，可設(shè)置資本積累率，智力資本比例，智力資本投資比例等。上述五個(gè)方面確立了戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本框架，這五部分緊密聯(lián)系，可以構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。對(duì)于現(xiàn)代商戰(zhàn)，大家都明白客戶滿意最重要，而且也知道現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，客戶滿意的內(nèi)涵更加豐富：價(jià)格、質(zhì)量、獲取的便利、感受的關(guān)懷、獨(dú)特的體驗(yàn)、企業(yè)的信譽(yù)。這些都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)取的，因此，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞價(jià)格、質(zhì)量、獲取的便利、感受的關(guān)懷、獨(dú)特的體驗(yàn)、企業(yè)的信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)。  我們知道，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞價(jià)格、質(zhì)量、獲取的便利、感受的關(guān)懷、獨(dú)特的體驗(yàn)、企業(yè)的信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果一方面體現(xiàn)為銷售結(jié)果的利潤(rùn)，一方面體現(xiàn)出企業(yè)的

13、競(jìng)爭(zhēng)策略及競(jìng)爭(zhēng)步驟。單純的考核利潤(rùn)就可能導(dǎo)致畸形競(jìng)爭(zhēng)，破壞企業(yè)的正常的競(jìng)爭(zhēng)策略及競(jìng)爭(zhēng)步驟，最終導(dǎo)致破壞企業(yè)的聲譽(yù)和形象。因此，企業(yè)的考核應(yīng)該是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考核。平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭諾頓在北京發(fā)表演講先別忙談考核，先談戰(zhàn)略。對(duì)于老板們而言，把考核指標(biāo)由可見的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為一堆不可見的指標(biāo)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多企業(yè)并沒有樹立嚴(yán)格意義的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而是處于經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略階段。因?yàn)樵谠缙诘氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)不規(guī)范，教條化的規(guī)范戰(zhàn)略往往不是經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的對(duì)手。但是，同樣的經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力也很弱。由于中國國情的原因，中國企業(yè)的戰(zhàn)略往往處于競(jìng)爭(zhēng)策略的初級(jí)階段與謀略的藝術(shù)高級(jí)階段，以至于競(jìng)爭(zhēng)策略粗放化。作為老板，

14、大多懂一些謀略，而且能夠十分成功地運(yùn)用，但是對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，他們則簡(jiǎn)單涉獵，基于自身素質(zhì)和環(huán)境的原因，難以透徹理解，更由于早期的經(jīng)驗(yàn)影響，缺乏對(duì)于戰(zhàn)略工具的判斷力，因此，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候多講謀略，少講戰(zhàn)略。管理學(xué)大師邁克波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五大模型”認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出企業(yè)戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。邁克爾波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：

15、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)    在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些行業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些行業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能贏得微利的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的，因?yàn)橛行У刎瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。平衡記分卡不僅僅在于企業(yè)考核，而在于整合整個(gè)企業(yè)資源，包括全企業(yè)的人力、物力、資金、信譽(yù)等等，而不單純是業(yè)務(wù)單位的人力、物力、資金等等。因此，選擇平衡記分卡之前，先考慮考慮自己的戰(zhàn)略。平衡記分卡與績(jī)效管理所需要的