企業(yè)績效考核的發(fā)展階段

1、一、企業(yè)績效考核的發(fā)展階段從管理科學(xué)萌芽開始,管理科學(xué)家、學(xué)者、企業(yè)家就對如何激勵員工干勁,挖掘員工潛力,從而提高企業(yè)效益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化進(jìn)行了不懈的努力與研究,縱觀績效考核的發(fā)展,分為以下四個階段:1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑。完全由企業(yè)主根據(jù)自身掌握的用人標(biāo)準(zhǔn)、判斷標(biāo)準(zhǔn)和喜好對員工進(jìn)行評價,對員工的賞罰金額相差不大,賞罰趨于平均,其主導(dǎo)思想在于報酬調(diào)劑。企業(yè)特點(diǎn)為:(1企業(yè)主大權(quán)獨(dú)攬;(2企業(yè)處于初創(chuàng)期;(3規(guī)模和人數(shù)較少;(4基本上沒有科學(xué)管理理念。2、主觀評價,也叫模糊評價,主導(dǎo)思想在于“辯優(yōu)識劣”、“多勞多得”,實(shí)現(xiàn)報酬差異化,但沒有形成量化統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的

2、管理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對員工進(jìn)行評價,從而確定獲得報酬的多寡。企業(yè)特點(diǎn)為:(1企業(yè)有一定的層級結(jié)構(gòu)和一定的授權(quán);(2管理科學(xué)處于萌芽或?qū)腚A段;(3粗放式管理。3、“德能勤績”評價,也叫公務(wù)員式的評價。試圖對一個人進(jìn)行全面評價,在“勤”與“績”方面引進(jìn)了一些量化評價手段,具有一定的科學(xué)性與針對性,但指標(biāo)旁雜,重點(diǎn)不突出。企業(yè)特點(diǎn)為:(1科學(xué)管理的探索與發(fā)展階段;(2量化管理的萌芽階段。4、量化考核與目標(biāo)考核(MBO階段。通過對員工工作內(nèi)容的主要方面用數(shù)字進(jìn)行量化,以數(shù)據(jù)收集和計(jì)算的形式進(jìn)行考核評價,為員工樹立了工作業(yè)績標(biāo)干,有效避免了評價過程中的“近因效應(yīng)”、“放大與縮小效應(yīng)”。但指標(biāo)

3、與指標(biāo)之間缺乏緊密的內(nèi)在聯(lián)系,指標(biāo)過多干擾了我們主要努力的方向。企業(yè)特點(diǎn)為:(1精細(xì)化管理;(2企業(yè)對科學(xué)管理需求較旺;(3企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。5、基于KPI(Key Performance Indicator的績效考核。通過分析職位(崗位說明書,研究員工的工作職責(zé)與內(nèi)容找出能產(chǎn)生關(guān)鍵績效的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)指標(biāo),建立KPI指標(biāo)庫,指標(biāo)數(shù)一般不超過10個。再通過業(yè)務(wù)價值分析方法選取指標(biāo)庫中的考核指標(biāo)并設(shè)置權(quán)重。指標(biāo)設(shè)計(jì)精干、明析,重點(diǎn)突出,但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業(yè)特點(diǎn):(1較扎實(shí)的管理基礎(chǔ);(2科學(xué)管理深入人心。6、BSC(Balanced-Score Card以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管

4、理.90年代初,由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種戰(zhàn)略管理工具。它是在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面進(jìn)行層層推演,將戰(zhàn)略(策略目標(biāo)最終落實(shí)到執(zhí)行部門和個人。指標(biāo)清析的傳遞整個組織的戰(zhàn)略,指標(biāo)與指標(biāo)之間聯(lián)系非常緊密。BSC是一種戰(zhàn)略管理工具,因此更適合于團(tuán)隊(duì)績效管理。企業(yè)特點(diǎn):(1具有先進(jìn)的企業(yè)管理理念;(2完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系?？冃гu價從誕生到現(xiàn)在,其方法與技術(shù)推陳出新,日新月異,上面介紹的是幾種主要方法,除此之外還有利潤(責(zé)任中心、HU績效考核等很多方法與技術(shù),績效評價也是人力資源管理與開發(fā)的重點(diǎn)與難點(diǎn)

5、,相信隨著管理學(xué)界的深入研究將會有更多、更科學(xué)的方法與技術(shù)出現(xiàn)。<二、目前企業(yè)績效評價存在的主要問題新的管理技術(shù)與方法總是伴隨原有管理方法運(yùn)用的過程中出現(xiàn)的管理問題而出現(xiàn),績效評價也不例外,目前企業(yè)績效評價存在的最突出問題主要有以下幾個方面:1、未與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施連結(jié)?？冃е笜?biāo)未將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工個,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)希釋現(xiàn)象,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的行為。2、未與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊相連結(jié)。將其視為一種專門的技術(shù)沒有與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。3、直線部門參與不夠。將其視為人力資源部的事情,各級管理者沒承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。4、未將個人績效與團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合。個人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)業(yè)績

6、在很大程度上存在差異,對個人業(yè)績評價優(yōu)良并不等于團(tuán)隊(duì)業(yè)績優(yōu)良,只有用團(tuán)隊(duì)業(yè)績來管理個人業(yè)績才能產(chǎn)生方向一致的合力。5、績效指標(biāo)繁雜,重點(diǎn)不突出。績效考核最忌諱的是考核指標(biāo)過多,面面俱到,指標(biāo)過多必然影響權(quán)重的分配,使我們要關(guān)注的重點(diǎn)指標(biāo)淹沒在繁多的考核指標(biāo)中,再加上人的精力總是有限的,過多的指標(biāo)必然削弱員工對重點(diǎn)工作的關(guān)注。6、追求短期利益,忽視長期利益?？己酥笜?biāo)過度強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo),忽略或不重視企業(yè)經(jīng)營安全指標(biāo),為企業(yè)的衰亡種下了禍根。我們經(jīng)常可以看到許多企業(yè)在快速成長期總是在說銷售額要達(dá)到多少,實(shí)現(xiàn)利潤要達(dá)到多少,很少聽到經(jīng)營安全指標(biāo),市場安全指標(biāo),內(nèi)部管理方面的指標(biāo)。隨著企業(yè)的迅速成長

7、,管理問題成堆,公司最終由內(nèi)耗走向衰落和消亡。財(cái)務(wù)指標(biāo)是長期內(nèi)在驅(qū)動因素的外在表現(xiàn)。7、評價指標(biāo)單一。不分人員類別統(tǒng)一采用一套評價指標(biāo),看起來形式上整齊劃一,實(shí)際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質(zhì)模型,如研發(fā)人員重要素質(zhì)是創(chuàng)新能力,生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)的是技能,管理人員強(qiáng)調(diào)的是綜合分析能力、自律等。用統(tǒng)一的模型來評價不同的人顯然不合適宜,這樣的評價不會產(chǎn)生積極的效果。8、評價目的運(yùn)用單一?？冃гu價僅用于獎金的分配,這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合運(yùn)用產(chǎn)生的惡果。因?yàn)橐峙洫劷?評價人在評價時容易走中間路線,“你好、我好,全都好”,做老好人;另一方面對于被評價人來說也不愿

8、暴露或正視自身的缺點(diǎn)與不足,這樣對于改進(jìn)公司與員工本人績效都極為不利。三、建立績效評價體系的一般性原則建立科學(xué)合理的績效評價體系就要有效避免績效評價存在的一些主要問題,建立績效評價體系的一般性原則為:1、從企業(yè)年度策略出發(fā)由上到下分解與推演考核指標(biāo),建立考核指標(biāo)體系;2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重;3、選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI;4、將組織、團(tuán)隊(duì)與個人績效管理相結(jié)合;5、將業(yè)績考核與個人成長性考核分離,個人成長性考核不與獎金掛構(gòu)?？冃гu價是否能通過員工個人的績效考核達(dá)到促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏,其關(guān)鍵點(diǎn)在于:(1指標(biāo)體系的建立是否科學(xué);(2評價方法的選擇是否得當(dāng)。四、績效評價指標(biāo)體系的

9、建立科學(xué)的指標(biāo)體系是正確績效評價的前提,沒有這一前提就談不上去正確評價。指標(biāo)體系的建立過程實(shí)際上是將企業(yè)總目標(biāo)連結(jié)到個人,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效和個人績效良性互動的過程,指標(biāo)分為企業(yè)一級指標(biāo)、企業(yè)二級(部門指標(biāo)、企業(yè)三級(個人指標(biāo)內(nèi)容量化一是來源于直接的經(jīng)營目標(biāo),如銷售額、利潤額等;二是在經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上通過全面預(yù)算得來的參考數(shù)據(jù),如與經(jīng)營目標(biāo)匹配的成本、費(fèi)用;三是通過歷史數(shù)據(jù)直接統(tǒng)計(jì)與分析,如人員流動率。任何無法量化的指標(biāo)都毫無考核意義,即使是無發(fā)用數(shù)字直接表示的指標(biāo)也應(yīng)用計(jì)劃、方案、完成時間來管理。五、績效評價的評價方法指標(biāo)體系的建立為員工績效評價奠定了良好的基礎(chǔ),但是沒有與之相配套的評價方法績效評

10、價的良好初衷也會落空,評價結(jié)果很容易使人產(chǎn)生不公平感與不信任感。績效評價過程中常見的現(xiàn)象有:1、標(biāo)準(zhǔn)理解的不一致出現(xiàn)的評價偏差;2、評價中的放大效應(yīng):評價人對被評價人所表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)印象深刻,出現(xiàn)“一俊遮百丑”的現(xiàn)象;3、評價中的縮小效應(yīng):評價人對被評價人所表現(xiàn)出來的缺點(diǎn)印象深刻,看不到被評價人的優(yōu)點(diǎn);4、績效評價缺少互動:上級關(guān)起門來按評價標(biāo)準(zhǔn)對下級評價,不與被評價人進(jìn)行溝通。所有這些都使人對績效評價結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)烈的不信任感,起不到員工激勵的作用。因此在員工績效評價的過程中我們可以采用以下一些措施:效價=目標(biāo)×價值激勵的程度大小取決于人希望得到什么,希望得到的東西對他來說的重要性如何

11、,他得到的這種可能性有多大,即使這種東西對他來說很重要,但通過本人在怎么努力也無法獲得,那么也不會產(chǎn)生絲毫的激勵效果。從上述理論我們可以得出這樣的結(jié)論,要有效激勵員工應(yīng)遵循下列一些基本原則:1、激勵制度的設(shè)計(jì)應(yīng)首先以員工基本生活資料和職業(yè)安全為出發(fā)點(diǎn);2、激勵應(yīng)針對不同層次的員工需求;3、激勵目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該是通過努力可以取得的。七、績效評價與員工激勵的關(guān)系員工激勵實(shí)際上是通過資源分配從而使員工知道,達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)就會獲得應(yīng)有的報酬。但有限的資源如何分配?分配給誰?這就涉及到績效評價的問題,通過績效評價我們可以衡量員工達(dá)成目標(biāo)的程度,辨別誰是我們的骨干,誰阻礙企業(yè)發(fā)展。管理學(xué)界著名的“20/

12、80原則”講的是企業(yè)業(yè)績的80%是20%貢獻(xiàn)的,因此辯識企業(yè)中的骨干是人力資源管理重要關(guān)注點(diǎn),公司的資源應(yīng)盡可能地向這些人傾斜。如果沒有績效評價我們就無發(fā)實(shí)現(xiàn)資源分配,進(jìn)而無法實(shí)現(xiàn)員工激勵。是不是績效評價決定所有的激勵要素分配呢?并不盡然,如我們經(jīng)常應(yīng)用的不用金錢購買的“贊許”和表示贊許的肢體語言?？冃гu價決定的是企業(yè)中相對希缺的資源分配。如果只有績效評價又會出現(xiàn)什么樣的現(xiàn)象呢?績效評價如果與員工激勵制度脫節(jié)或激勵制度不具有應(yīng)有的激勵功能,也就是績效評價與員工的需求不相關(guān)或關(guān)系不大,那么這樣的績效評價不會引起員工的重視,只會是一種流于形式的擺設(shè)。因此績效評價與員工激勵關(guān)系可以理解為:1、它們是

13、相輔相成的有機(jī)統(tǒng)一體;2、績效評價是員工激勵的前提,沒有績效評級也不可能存在有效的員工激勵;3、員工激勵是績效評價的保證,沒有員工激勵,績效評價就失去了存在的意義。另外,處罰、獎職、降薪是不是激勵呢?實(shí)際上它們也是一種激勵手段,是相對于升職、升薪等正激勵的負(fù)激勵,我們把它看成負(fù)數(shù)。我們在實(shí)際工作中用得比較多的是正激勵,負(fù)激勵我們也會運(yùn)用,但在運(yùn)用時必須慎之又慎。八、激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)1、建立基于能力的薪酬體系,這是分配的核心問題?；谀芰Φ男匠牦w系是指以員工具備的知識、技能而給予的報酬,它是在這樣一種假設(shè)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的:具有相應(yīng)知識和技能的人會做出相應(yīng)的績效。也就是對績效的潛在可能性支付報酬,至于

14、是不是真的能做出這樣的業(yè)績,做出多少業(yè)績,要通過績效評價結(jié)果驗(yàn)證,進(jìn)而確定員工實(shí)際取得的報酬。這樣做的好處在于企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力,使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬。眾所周知,從日本起源的年功序列工資制在80年代以前,也就是重視工作經(jīng)驗(yàn)的年代,對員工起到了良好的激勵作用,但在知識經(jīng)濟(jì)時代,這種薪酬制度失去了原來的風(fēng)光,為眾人所茍病,原因在于這種制度下論資排輩嚴(yán)重,有才能的年青人受到壓制,能力得不到施展。設(shè)計(jì)具有競爭力的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司規(guī)模、市場薪酬水平、行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)總體薪酬水平,采用一定的人力資源技術(shù)確定企業(yè)中不通職級的薪酬水平,如通行的25P、5

15、0P、75P方法。即使企業(yè)資源實(shí)在有限,對于骨干人才也應(yīng)提供具競爭力的報酬。薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理也會體現(xiàn)明顯的競爭力與激勵作用。激勵的手段是滿足員工的需求,薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)包括哪些內(nèi)容,哪些內(nèi)容是員工需要的?這也是我們應(yīng)考慮的問題。在薪酬設(shè)計(jì)時,我們可以通過員工調(diào)查獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行排序,有根據(jù)的選擇,這樣的結(jié)構(gòu)必然是員工想要的。報酬結(jié)構(gòu)中除開固定部分(保健作用外還應(yīng)有浮動部分(激勵作用,浮動部分與績效評價掛鉤。為了激發(fā)員工的主人翁熱情和關(guān)心公司的長遠(yuǎn)發(fā)展,有條件的公司還可實(shí)行員工持股計(jì)劃(ESP和股票期權(quán)計(jì)劃(ES0P,通過績效評價獲得的點(diǎn)數(shù)確定員工分配的份額。2、設(shè)計(jì)自助式福利包福利也有激勵作用就看你

16、怎樣去設(shè)計(jì)它,當(dāng)今的社會越來越強(qiáng)調(diào)個性化服務(wù)、訂制服務(wù),員工的需求多種多樣,統(tǒng)一的福利項(xiàng)目顯然無法最大限度的滿足員工的需求。因此我們在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時應(yīng)提供個性化服務(wù),可以開列包含諸多項(xiàng)目的福利菜單,員工通過績效評價獲得的點(diǎn)數(shù)在菜單上購買自己喜好的福利項(xiàng)目,就象我們吃自助餐一樣。這樣員工的需求得到了最大限度的滿足,就自然會產(chǎn)生激勵作用。3、培訓(xùn),為員工打造金飯碗生活在知識更新加速和充斥著強(qiáng)烈競爭氣息的年代,我們,尤其是軟件、信息、電子行業(yè)的從業(yè)人員經(jīng)常會問自己:明天的早餐在哪里?答案只有一個:在培訓(xùn)里。企業(yè)的培訓(xùn)分為兩個層面,一是員工職位知識更新培訓(xùn),以使員工在職位上做出更出色的業(yè)績,需要培訓(xùn)的

17、內(nèi)容可以通過績效評價獲得;二是為員工今后發(fā)展提供動力的培訓(xùn),它要與員工的志趣和發(fā)展方向相結(jié)合(職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合。培訓(xùn)在現(xiàn)代企業(yè)中已成為留住員工的利器。PG(寶潔在跨國企業(yè)中的工資來說是比較低的,但為什么還有那么多人驅(qū)之若騖呢?就其原因是PG 能在培訓(xùn)方面花“血本”。4、為骨干員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃一個人看不到前途或看到自己的前途已到盡頭,很自然就會沒有動力。人力資源管理者要想避免這種情況的過早出現(xiàn),首先就要修建職業(yè)發(fā)展跑道,其次是要結(jié)合員工的個性、特長和喜好同員工一道規(guī)劃發(fā)展方向(當(dāng)然最好是與公司的發(fā)展相吻合,樹立目標(biāo)。員工始終看到前方有目標(biāo)招手自然就會自我激勵。5、適度授權(quán)和擴(kuò)大工作內(nèi)容在工作中我們會發(fā)現(xiàn)這樣的情況:以前非常優(yōu)秀的員工現(xiàn)在做同樣的工作,為何績效低下,還屢有抱怨?通過分析發(fā)現(xiàn),并不是能力的問題也不是報酬的問題,而是做同樣工作太久的問題,這樣的員工喜好承擔(dān)更大的責(zé)任,喜好面對挑戰(zhàn),喜歡接觸新事物,因此最好的激勵方法就是給予一定的權(quán)限或擴(kuò)大工作內(nèi)容,充分發(fā)揮其性格特點(diǎn)與能力,滿足其成就感。6、其它一些激勵技巧(引自水煮三國,2003年7月第一版,作者:成君憶(1及時的表揚(yáng)、獎勵:作為管理者,你可以四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),這里一句夸獎,那里一