人力資源的發(fā)展階段

1、一、關(guān)于企業(yè)人力資源管理的幾種觀點(diǎn)及其局限性對(duì)于企業(yè)人力資源管理，人們的看法不盡一致。美國的Needle將企業(yè)人力資源管理概括為九個(gè)方面的活動(dòng)，即人力資源規(guī)劃、人員招聘、人員選拔、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)、報(bào)酬與獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)關(guān)系、員工溝通與參與、人事檔案記錄（Needle，1994）。而美國的Dessler則將人力資源管理的職能歸納為六個(gè)方面，即滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)勞動(dòng)力和專業(yè)人才的需求、不斷提高企業(yè)員工的勞動(dòng)技能和業(yè)務(wù)水平、盡量發(fā)揮每一個(gè)人的作用、協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系、對(duì)員工的勞動(dòng)給予報(bào)酬以及管理人員的成長(zhǎng)（Dessler，1996）。日本著名企業(yè)家松下幸之助認(rèn)為企業(yè)人力資源管理的職能主要有四項(xiàng)，即選人、育人、用人和

2、留人。我國的余凱成等人（1997）則認(rèn)為，企業(yè)人力資源管理的職能主要有五個(gè)方面，即獲取、整合、保持和激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)。還有人認(rèn)為企業(yè)人力資源管理主要是一種戰(zhàn)略。 美國的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美國人力資源管理的發(fā)展歷史，認(rèn)為在不同的發(fā)展階段，人力資源管理的功能模式有很大的區(qū)別，主要有四種人力資源管理功能模式（分別代表了人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段）：一是產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（20世紀(jì)60年代以前），以建立工作規(guī)則、職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、以資歷為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系、勞工關(guān)系、績(jī)效評(píng)估等為核心；二是投資模式（20世紀(jì)60-70年代），以人力資源的培訓(xùn)和

3、開發(fā)，包括給員工更多的自主權(quán)、工作豐富化、終身雇傭、培訓(xùn)和長(zhǎng)期薪酬等為重點(diǎn)；三是參與模式（20世紀(jì)80年代），強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、相互信任、建立共同目標(biāo)、職工對(duì)組織的承諾與認(rèn)同等，職工參與管理成為人力資源管理的主要手段；四是高靈活性模式（20世紀(jì)90年代），是為了適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，特別是信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用而產(chǎn)生的，借助于"外腦"、聘請(qǐng)顧問、人事代理（人力資源管理外包）、靈活的雇傭方式和工作時(shí)間、多樣的報(bào)酬與福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等成為人力資源管理的主要方式。 以上觀點(diǎn)雖然存在一定的差異，但它們都是在對(duì)企業(yè)人力資源管理進(jìn)行一般性的分析，是從不同企

4、業(yè)特殊的人力資源管理中歸納出普遍性的結(jié)論。它們實(shí)際上都隱含著三個(gè)前提性的假設(shè)，即假設(shè)作為研究對(duì)象的不同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、所處發(fā)展階段和制度基礎(chǔ)是一定的，或者說是抽象掉了不同企業(yè)在這三個(gè)方面存在的差別。三個(gè)假設(shè)的具體內(nèi)容可概括地表述為：適度的規(guī)模-包含人力資源管理的各項(xiàng)職能或面臨人力資源管理的各種問題、全部發(fā)展階段或者說無發(fā)展階段差別即企業(yè)處于相對(duì)靜止的狀態(tài)、完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。其中前兩個(gè)假設(shè)是進(jìn)行比較靜態(tài)分析的常用假設(shè)，后一個(gè)假設(shè)是由人力資源管理的特殊性（即任何人力資源管理活動(dòng)都是建立在一定的制度基礎(chǔ)之上的）決定的。正是由于有意或無意地作了這樣三個(gè)假設(shè)，使人力資源管理理論與企業(yè)

5、管理實(shí)際之間出現(xiàn)了一定的距離，削弱了理論的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。這無疑也是我國企業(yè)實(shí)際管理者對(duì)人力資源管理較為隔膜的重要原因。 對(duì)具體的企業(yè)來說，它們的規(guī)模、所處發(fā)展階段以及制度基礎(chǔ)都是不同的。這種不同必然要反映到人力資源管理中來，從而使不同企業(yè)的人力資源管理各不相同。即使是同一個(gè)企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，有效的人力資源管理模式也是不同的。因此，在研究企業(yè)人力資源管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)，從企業(yè)的差異性出發(fā)進(jìn)行研究，以找出適合不同類型企業(yè)的有效人力資源管理模式。2、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理模式 從發(fā)展的角度來看，企業(yè)在不同的時(shí)期，具體的人力資源管理活動(dòng)雖然都是人力資源規(guī)劃、工作分析、人員招聘、人員選

6、拔、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)、報(bào)酬與獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)關(guān)系、員工溝通與參與、人事檔案記錄等等內(nèi)容，沒有太大的差別，但人力資源管理應(yīng)具有的職能是有很大差別的。因?yàn)槠髽I(yè)在不同的發(fā)展階段，其生存與發(fā)展的需要不同，面臨的人力資源管理問題也不同，因而對(duì)人力資源管理的職能具有不同的要求，大致可以將其分為四種模式（或階段），即人事行政管理模式、系統(tǒng)化管理模式、供求與績(jī)效管理模式和戰(zhàn)略與文化管理模式。2·1、人事行政管理模式 在企業(yè)發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)內(nèi)容簡(jiǎn)單，管理層次比較少，決策高度集中，一般是老板直接管理到最基層。并且，由于人員比較少，企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)管理工作的任務(wù)量小，崗位結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，職能專門化程度相對(duì)較低

7、，崗位差別較為明顯。不僅管理職能與操作職能的劃分較為模糊，就是屬于不同專業(yè)領(lǐng)域的各項(xiàng)管理職能之間的劃分也比較粗略。企業(yè)員工構(gòu)成也相對(duì)比較簡(jiǎn)單，員工在年齡、學(xué)歷、資歷等方面的差別都不明顯。除個(gè)別高科技企業(yè)以外，企業(yè)員工的市場(chǎng)供給都是充分的，可以隨時(shí)從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘到所需要的員工。 在這種條件下，企業(yè)人力資源管理主要是履行人事行政職能，也就是在主要由老板個(gè)人進(jìn)行管理的前提下，完成一些行政事務(wù)性的工作。主要包括：建立并貫徹執(zhí)行人事管理規(guī)章制度、人事考核（主要是考勤）、計(jì)發(fā)工資、管理人事檔案、傳達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)指示等內(nèi)容。其中最主要的工作就是建立有關(guān)的管理制度，貫徹老板的決定。人力資源管理人員在

8、很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力資源管理的其他職能，一部分（主要人員招聘、錄用及選拔任用等）由決策者親自履行，一部分則沒有從其他管理職能或操作職能中分離出來，一部分由于相對(duì)簡(jiǎn)單顯得不重要。事實(shí)上，絕大多數(shù)小企業(yè)中的人力資源管理與行政管理是合在一起的。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國有企業(yè)的人力資源管理模式實(shí)際上就屬于這種人事行政管理模式。管理的自主權(quán)都在上級(jí)主管部門，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作主要是執(zhí)行國家的有關(guān)政策和上級(jí)主管部門下達(dá)的文件，以及一些日常事務(wù)性工作。所采取的管理手段也主要是行政手段，較少采用經(jīng)濟(jì)的、競(jìng)爭(zhēng)性的措施進(jìn)行管理。如前所述，如果管理的自主權(quán)在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)小企業(yè)這種管理模式

9、是經(jīng)濟(jì)的和有效的。但對(duì)于大中型企業(yè)，這種管理模式既不經(jīng)濟(jì)又缺乏效率。2·2、系統(tǒng)化管理模式 隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)內(nèi)容會(huì)不斷拓展，業(yè)務(wù)量也會(huì)隨之不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的管理會(huì)日趨復(fù)雜，分工也會(huì)越來越細(xì)，各項(xiàng)工作的專業(yè)化程度必然會(huì)不斷提高。單純依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人進(jìn)行管理會(huì)越來越困難，不僅經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的時(shí)間和精力不允許，經(jīng)營(yíng)者的專業(yè)知識(shí)和能力也難以滿足日益復(fù)雜化和專業(yè)化的管理需要。這就要求企業(yè)管理必須從高度集權(quán)的模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變。而要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就必須建立起一整套科學(xué)高效的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，以代替老板個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和努力。因此，建立科學(xué)高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，

10、就成為這一時(shí)期企業(yè)人力資源管理的主要職能。主要內(nèi)容包括：（1）建立科學(xué)合理的工作體系或職位等級(jí)體系，制訂崗位工作職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，為企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)；（2）建立健全人力資源供求管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓(xùn)開發(fā)等；（3）建立統(tǒng)一的、以職位等級(jí)體系為基礎(chǔ)的薪酬體系；（4）建立有效的人事考核與評(píng)價(jià)體系，為人力資源管理決策提供充分的信息；（5）明確各級(jí)管理者應(yīng)履行的人力資源管理職責(zé)，使企業(yè)人力資源管理體系真正建立起來并順利運(yùn)行。 從以人事行政為主到建立健全企業(yè)人力資源管理體系為主，是企業(yè)人力資源管理的第一次飛躍，也是企業(yè)管理模式的質(zhì)的轉(zhuǎn)

11、變。這需要較長(zhǎng)的時(shí)間。一方面要與過去的管理制度相銜接，并平穩(wěn)過渡。另一方面又要進(jìn)行必要的改革，打破原有的管理體系，并對(duì)各級(jí)管理者提出了較高的要求。企業(yè)各級(jí)管理者和員工在思想上和工作方式上，都需要有一個(gè)轉(zhuǎn)變與適應(yīng)過程。2·3、供求與績(jī)效管理模式 人力資源供求矛盾特別是需求結(jié)構(gòu)與供給結(jié)構(gòu)之間的矛盾在企業(yè)整個(gè)成長(zhǎng)期內(nèi)都是不可避免的。這主要是因?yàn)榘殡S著企業(yè)發(fā)展而來的不僅是人力資源需求數(shù)量的增長(zhǎng)，由于業(yè)務(wù)內(nèi)容的更加多樣化和專業(yè)化水平的提高，組織結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜，企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)也必然會(huì)發(fā)生很大的變化，從而對(duì)人力資源的供給提出了越來越高的要求。與這種迅速增長(zhǎng)的需求形成鮮明對(duì)比的是，作為中小企

12、業(yè)，不可能有較為豐富的人才儲(chǔ)備，因而企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給，特別是有經(jīng)驗(yàn)的、熟悉企業(yè)情況的高層次人才的供給具有滯后性。通過外部勞動(dòng)力市場(chǎng)增加供給又受到企業(yè)內(nèi)部組織規(guī)則（如人事選拔與任用制度等）及其它一些因素的制約。因此供求管理是企業(yè)人力資源管理永遠(yuǎn)的主題。但要解決這一矛盾，不僅要求企業(yè)必須具有一定的規(guī)模，擁有相當(dāng)數(shù)量的人力資源，而且要求企業(yè)建立起相應(yīng)的人才成長(zhǎng)機(jī)制和培訓(xùn)開發(fā)體系。因此在此前的兩個(gè)階段，供求管理雖然也是必不可少的重要職能，但與其他職能相比，不具有決定性的意義，也不具備必要的條件，因而不能成為主導(dǎo)性職能。 在達(dá)到一定規(guī)模以前，企業(yè)通常處于邊際生產(chǎn)率遞增的階段，績(jī)效問題在很大程度上被

13、規(guī)模擴(kuò)張引起的效率提高掩蓋了。且由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)相對(duì)簡(jiǎn)單，人員少，職工工作的透明度比較高，績(jī)效水平主要依靠嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)懲制度來保證。事實(shí)上，在規(guī)模和復(fù)雜程度不斷增加的情況下，特別是在實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化以前，系統(tǒng)的績(jī)效管理也難以實(shí)施。 當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模與種類都達(dá)到了一定的水平并相對(duì)穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化以后，人力資源供求矛盾（特別是結(jié)構(gòu)性矛盾）與績(jī)效問題就將成為阻礙企業(yè)管理水平和效益水平提高的主要障礙，因而企業(yè)人力資源管理的重心就必須轉(zhuǎn)移到如何更好地滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求即供求管理上來，轉(zhuǎn)移到對(duì)組織及個(gè)人工作績(jī)效的管理上來。也就是

14、松下幸之助所說的選人、育人、用人和留人，或余凱成等人所說的獲取、整合、保持和激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)。其重點(diǎn)是培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍，優(yōu)化勞動(dòng)組織，改進(jìn)工作內(nèi)容與方法，消除各種影響勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的技術(shù)及組織因素，幫助職工提高績(jī)效水平。從主要依靠制度與機(jī)制來保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行和效益水平，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽科髽I(yè)組織及員工的整體素質(zhì)，依靠員工的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。2·4、戰(zhàn)略與文化管理模式 對(duì)于成熟的、內(nèi)部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制的企業(yè)，人力資源管理的重點(diǎn)就應(yīng)轉(zhuǎn)移到長(zhǎng)期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面。一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力

15、資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持。實(shí)現(xiàn)人力資源管理從積極適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的供給相對(duì)滯后型，向?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要提前做好準(zhǔn)備，并促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的調(diào)整與改進(jìn)的供給推動(dòng)型的轉(zhuǎn)變。另一方面，要通過對(duì)企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人際關(guān)系模式等等的總結(jié)提煉，形成企業(yè)獨(dú)特的、為廣大職工普遍認(rèn)同的行為規(guī)范和工作準(zhǔn)則。并通過對(duì)員工的培訓(xùn)，使企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的愿景，并將企業(yè)行為規(guī)范和工作準(zhǔn)則內(nèi)化為自己的處世規(guī)則，把進(jìn)入企業(yè)的員工培養(yǎng)成真正的"企業(yè)員工"，將企業(yè)與員工之間的關(guān)系，從單純的交易關(guān)系，提升為利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的同盟關(guān)系。 無論是人事行政管理、系統(tǒng)化管理，還是供求與績(jī)效管理，都是圍繞企業(yè)當(dāng)前面臨