企業(yè)集團(tuán)管控中需要注意的幾個(gè)問題培訓(xùn)講學(xué)

1、企業(yè)集團(tuán)管控中需要注意的幾個(gè)問題企業(yè)集團(tuán)管控中需要注意的幾個(gè)問題摘要：本文以企業(yè)集團(tuán)管控為研究?jī)?nèi)容，運(yùn)用分析演 譯和歸納推理的方法對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控中存在的問題進(jìn) 行了較為深入的分析，在此基礎(chǔ)上提出了提高集團(tuán)管控適 應(yīng)性、培育先進(jìn)企業(yè)文化、創(chuàng)新績(jī)效考核模式等有針對(duì)性 的解決措施，對(duì)集團(tuán)型企業(yè)實(shí)施集團(tuán)管控，提高管控效果 具有較好的借鑒和啟發(fā)意義。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng) 創(chuàng)新管控集團(tuán)型企業(yè)，特別是不相關(guān)多元化的集團(tuán)型企業(yè)由于 所屬各子公司在產(chǎn)品、人員、規(guī)模和營(yíng)銷管理等方面存在 諸多差異，如何通過有效實(shí)施集團(tuán)管控達(dá)到降低經(jīng)營(yíng)成 本、提高經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是需 要集團(tuán)管理層認(rèn)真思考的

2、重要問題。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷 發(fā)展，集團(tuán)型企業(yè)逐漸增多，企業(yè)集團(tuán)管控中也出現(xiàn)了一 些不容忽視的問題。一、存在的主要問題（1）集權(quán)程度過高。 現(xiàn)代企業(yè)出于規(guī)模化、集約化的 考慮，越來越強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一管理，集團(tuán)審批事項(xiàng)隨之增 加，企業(yè)的集權(quán)化程度相對(duì)較高。集權(quán)對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)而言無凝是非常重要的。然而，高度集權(quán)也帶來了不少的問 題。一是不同類型的子企業(yè)難以完全適應(yīng)一種高度統(tǒng)一的 集中模式。不同類型、不同產(chǎn)品、不同管理要求的子公司 如果完全按一種模式去管理，可能會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的 現(xiàn)象，未必能取得好的效果。譬如規(guī)模較小的子公司在集 團(tuán)集中管控下可能會(huì)失去靈活性。出于上下游一體化或進(jìn) 入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方

3、面的考慮，集團(tuán)母公司可能會(huì)并購(gòu)一 些規(guī)模較小的子公司，然后將其納入集團(tuán)公司統(tǒng)一管控范 圍，但是也因此喪失了其原來靈活多樣的用工優(yōu)勢(shì)、采購(gòu) 優(yōu)勢(shì)和資金結(jié)算優(yōu)勢(shì)。即使用是大中型企業(yè)，也可能會(huì)由 于高度集權(quán)失去積極性。二是過度集權(quán)可能會(huì)喪失重要的 市場(chǎng)機(jī)會(huì)。市場(chǎng)瞬息萬變，需要決策者快速做出決策。但 是，集權(quán)化使得子企業(yè)無法快速獨(dú)立地對(duì)市場(chǎng)變化做出反 應(yīng)，因?yàn)樗麄冃枰玫郊瘓F(tuán)公司的授權(quán)和控制，拖延了決 策時(shí)間，完全有可能使企業(yè)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)失之交臂，錯(cuò)失發(fā) 展良機(jī)。三是涉訴風(fēng)險(xiǎn)問題。子公司涉訴通常情況下是子 公司獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任，在較為不利的情況下母公司可能會(huì)因此受到社會(huì)責(zé)任方面的指責(zé)。但是，在資金集中統(tǒng)

4、一 管理的情況下，如果子公司被起訴，集團(tuán)公司的銀行賬戶 有可能會(huì)受到牽連而被凍結(jié)，進(jìn)而可能會(huì)對(duì)集團(tuán)公司整體 的資金造成重大不利影響。如果母子公司之間相互擔(dān)保， 亦可能會(huì)對(duì)雙方的資金結(jié)算產(chǎn)生重大不利影響。（二）整體利益與局部利益協(xié)調(diào)不充分。按照理性人假說，企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須從自身利益出發(fā)，實(shí)現(xiàn) 利益最大化。由于集團(tuán)整體發(fā)展的需要，集團(tuán)母公司會(huì)從 整體戰(zhàn)略高度規(guī)劃制定各項(xiàng)政策，這樣可能會(huì)對(duì)部分子公 司的利益產(chǎn)生影響。由于局部利益和整體利益可能不一 致，這就產(chǎn)生了集團(tuán)整體利益和子公司利益的協(xié)調(diào)，以及 子公司之間利益的協(xié)調(diào)問題。各個(gè)子公司作為獨(dú)立的法人 主體，本來可以按照利益最大化原則做出管理決

5、策，但由 于集團(tuán)母公司的管控要求，其又不得不在某些方面做出讓 步，導(dǎo)致其無法實(shí)現(xiàn)利益最大化，最終可能會(huì)影響該子公 司的工作積極性。從大多數(shù)企業(yè)的管理實(shí)踐看，企業(yè)集團(tuán) 內(nèi)部利益的協(xié)調(diào)并不充分，集團(tuán)公司母公司在實(shí)施集中統(tǒng) 一管控的過程并未充分考慮并照顧到子公司的利益，子公 司被動(dòng)接受集團(tuán)公司管控的情況比較普遍。比如物資統(tǒng)一 規(guī)?；踪?gòu)。規(guī)模化米購(gòu)本來是一好事，可以節(jié)約米購(gòu)成 本。但在母子公司體制下，如果大規(guī)模采購(gòu)由集團(tuán)內(nèi)某一 子公司具體負(fù)責(zé)進(jìn)行，則其與集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)之間的交易 須要通過加價(jià)進(jìn)行，反而可能會(huì)加重子公司成本負(fù)擔(dān)，一 定程度上不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)規(guī)?；少?gòu)的積極性。三是 某些企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部

6、保護(hù)政策可能會(huì)增加其子企業(yè)的成本 負(fù)擔(dān)。在內(nèi)部保護(hù)政策下，各成員企業(yè)間可能會(huì)存在強(qiáng)制 性的內(nèi)部交易行為，由于賣方受到政策保護(hù)，在定價(jià)政策 上占有一定優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)價(jià)可能會(huì)高于市場(chǎng)價(jià)，造成買方的 利益損失。從另一方面看，受到保護(hù)的內(nèi)部企業(yè)長(zhǎng)期依靠 內(nèi)部業(yè)務(wù)生存，將會(huì)逐步喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，不利于該企 業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。（三）績(jī)效考核管理不到位。隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)張，通過建立科學(xué)、先進(jìn)的績(jī)效考核管理制度，有效控制 并降低成本，提高集團(tuán)型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為一項(xiàng)十分重要的工作。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要更多具備并且能 夠熟練運(yùn)用管理會(huì)計(jì)知識(shí)的高級(jí)管理人才。但是，作為服 務(wù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的管理會(huì)計(jì)在我國(guó)起步較

7、晚，國(guó)內(nèi)管理會(huì) 計(jì)人才相對(duì)匱乏，管理會(huì)計(jì)方法的應(yīng)用也基本停留在片面 模仿階段。開展管理會(huì)計(jì)工作的國(guó)內(nèi)企業(yè)大多只是機(jī)械 地、零星地使用了一些管理會(huì)計(jì)的方法，照搬照抄西方的 成份很大，EVA考核等管理會(huì)計(jì)的思想精華還沒有得到系統(tǒng) 地貫徹和使用，更談不上創(chuàng)新發(fā)展。因此，多數(shù)集團(tuán)型企 業(yè)的績(jī)效考核未能真正地調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性。多數(shù)子 公司在考核指標(biāo)的壓力下被動(dòng)應(yīng)付考核，而不是主動(dòng)作 為，迎難而上，真正通過管理水平的提升去實(shí)現(xiàn)良好的企 業(yè)績(jī)效。（四）企業(yè)文化融合不到位 。文化穿越時(shí)空，深入心 靈。成功的企業(yè)文化應(yīng)該是持續(xù)穩(wěn)定的，而且能夠常久地發(fā)揮作用2。由于集團(tuán)型企業(yè)很多都是通過并購(gòu)、重組等方 式形成

8、的，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異通常較 大，企業(yè)文化的融合與重塑顯得尤為重要。從已有的案例 看，企業(yè)文化的融合是集團(tuán)型企業(yè)最重要，也是最難解決 的問題之一，這主要是由文化本身“形成時(shí)間長(zhǎng)，形成后 難以改變”的屬性決定的。企業(yè)文化融合不到位的結(jié)果將 導(dǎo)致不同企業(yè)的員工之間心存芥蒂，不能團(tuán)結(jié)一致地工 作，企業(yè)文化無法凝聚全體員工的智慧與激情，長(zhǎng)此以 往，將破壞企業(yè)集團(tuán)來之不易的發(fā)展環(huán)境和創(chuàng)業(yè)氛圍，不 僅使企業(yè)融合失敗，而且會(huì)將原來的企業(yè)拖垮。二、解決思路與措施解決以上問題，必須尊重客觀實(shí)際，堅(jiān)持系統(tǒng)觀和戰(zhàn) 略觀，把握統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合的原則，既要保證集團(tuán) 公司利益最大化，又要能夠充分調(diào)動(dòng)各

9、子公司的積極性， 以實(shí)現(xiàn)公司整體的健康協(xié)調(diào)發(fā)展。（一）提高企業(yè)集團(tuán)管控的適應(yīng)性。多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)決定了集團(tuán)管控必然要面對(duì)不同的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這 就表明企業(yè)集團(tuán)管控不可能也不允許只以一種高度統(tǒng)一的 方式存在，也就是說企業(yè)的集團(tuán)管控需要主動(dòng)適應(yīng)各種不 同的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，采取不同的管控措施，不能搞一刀 切。因此，多元化企業(yè)的集團(tuán)管控必須主動(dòng)提高適應(yīng)性， 在維護(hù)集團(tuán)公司整體利益的同時(shí)，堅(jiān)持因地制宜，保持適 度靈活，以便有效應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。這種適應(yīng) 性可以針對(duì)子公司，也可以針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部某一業(yè)務(wù)進(jìn)行， 其實(shí)質(zhì)是一種適度分權(quán)，是集中管控的有益補(bǔ)充，但不能 因此破壞企業(yè)集團(tuán)對(duì)其他子公司和業(yè)務(wù)實(shí)施

10、的集中管控。 這種適應(yīng)性必須是基于子公司或業(yè)務(wù)特殊的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 和工作要求才可以實(shí)施的。同時(shí)，分權(quán)并不等于放任自 流，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)實(shí)施分權(quán)后的子公司或業(yè)務(wù)加強(qiáng)相關(guān)的監(jiān) 督檢查，確保分權(quán)達(dá)到應(yīng)有的執(zhí)行效果。（二）持續(xù)不斷地培育先進(jìn)的企業(yè)文化。文化歷久彌新，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。保持企業(yè)文化的持續(xù)穩(wěn)定，就是要確保在發(fā)生人員變化的情況下，接續(xù) 人員能夠按照既有的工作原則、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作要求和工 作態(tài)度開展各項(xiàng)工作，以確保各項(xiàng)工作不走樣，保持連續(xù) 性和一致性。要做到這一點(diǎn)，一是集團(tuán)型企業(yè)的高層管理 人員必須努力推動(dòng)建立符合企業(yè)實(shí)際的科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)文 化，用以凝聚全體員工的熱情和力量；二是要

11、對(duì)自身的企 業(yè)文化充滿信心并持之以恒地推行和貫徹下去，不斷提高 企業(yè)文化的認(rèn)同感，確保企業(yè)文化能夠落地生根；三是企 業(yè)中高級(jí)管理人員必須要樹立職業(yè)經(jīng)理人的道德、思維和 意識(shí)，從職業(yè)經(jīng)理人角度出發(fā)，帶頭踐行企業(yè)文化，切實(shí) 對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，勇做企業(yè)文化的 踐行者，提高示范帶動(dòng)效應(yīng)；四是一般員工要努力以企業(yè) 文化為導(dǎo)向，嚴(yán)格約束和規(guī)范自身行為，提高企業(yè)文化的 執(zhí)行力。（三）堅(jiān)持依靠流程落實(shí)各項(xiàng)管理制度。企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)管理制度、工作措施要真正發(fā)揮效益，必須一項(xiàng)一項(xiàng) 地落實(shí)到工作中去。否則，這些制度和措施就會(huì)成為好看 的花瓶，中看不中用。企業(yè)成敗的眾多案例告訴我們：落 實(shí)制度、措施的

12、重要手段必須要靠流程管控。企業(yè)集團(tuán)必須明確控制標(biāo)準(zhǔn)和步驟，一個(gè)流程接著一個(gè)流程加以控 制。上一流程未能認(rèn)真達(dá)到要求的，下一流要拒絕開展相 應(yīng)的工作并向直接上級(jí)匯報(bào)相關(guān)情況，尋求解決方案。每 一個(gè)流程的工作人員必須對(duì)自己的工作內(nèi)容負(fù)責(zé)，盡可能 地留下可供檢查的證據(jù)。要達(dá)到上述要求，就需要一定的 制度設(shè)計(jì)，幫助管理人員檢查各項(xiàng)制度規(guī)定是否落到了實(shí) 處。在各項(xiàng)工作流程、各崗位工作職責(zé)清晰明了的基礎(chǔ) 上，利用圖表進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，建立書面交接證據(jù)行 等都是在實(shí)踐中較為可行的形式。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)也完全 可以根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)獨(dú)具特色的流程管控模式，確何各 項(xiàng)流程落實(shí)到位。（四）加強(qiáng)各類企業(yè)信息的管理。大

13、數(shù)據(jù)時(shí)代，要充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的價(jià)值，必須收集和獲取足夠多的有用信息。 從信息質(zhì)量要求來看，可靠性作為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息質(zhì)量的核心特征之一，對(duì)其他企業(yè)信息同樣適用，因?yàn)檎鎸?shí)可 靠的數(shù)據(jù)是企業(yè)進(jìn)行管理決策的重要基礎(chǔ)。就集團(tuán)型企業(yè) 而言，除了要要規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)各類數(shù)據(jù)的編報(bào)要求， 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求，保證同類信息要具有可比性；同時(shí) 還要建立供企業(yè)內(nèi)部使用的數(shù)據(jù)庫。在收集、整合本企業(yè) 各類內(nèi)部信息的同時(shí)，注意收集企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè) 信息，實(shí)現(xiàn)信息的多維化、系統(tǒng)化，為信息分析和管理決 策奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。此外，也要加強(qiáng)信息分析和數(shù)據(jù)挖掘工 作。組織專門力量對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策需要的各類信息進(jìn)行科 學(xué)合理的分類，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)綜合分析和信息對(duì)比，不 斷挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，切實(shí)提高數(shù)據(jù)信息與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策的 相關(guān)程度，支撐企業(yè)科學(xué)決策，推動(dòng)集團(tuán)管控水平進(jìn)一步 提升。（五）創(chuàng)新業(yè)績(jī)考核模式。管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心內(nèi)容之一。集團(tuán)管控要取得實(shí)實(shí)在在的效果，必須創(chuàng)