顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)策略

1、顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)策略    內(nèi)容摘要：顧問式銷售團(tuán)隊(duì)具有矩陣式組織結(jié)構(gòu)、生命周期性、人員缺乏穩(wěn)定性及存在跨團(tuán)隊(duì)工作的特點(diǎn)，這就使績效考評面臨企業(yè)考評周期與銷售團(tuán)隊(duì)生命周期不協(xié)調(diào)、銷售團(tuán)隊(duì)考評方案難以統(tǒng)一、團(tuán)隊(duì)成員對銷售行為的價(jià)值貢獻(xiàn)難以區(qū)分、職能部門評價(jià)結(jié)果與銷售團(tuán)隊(duì)評價(jià)難以集成等問題。本文提出了銷售團(tuán)隊(duì)生命周期考評策略、績效考評方案崗位規(guī)范策略、團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值貢獻(xiàn)崗位驅(qū)動策略及銷售團(tuán)隊(duì)考評結(jié)果獨(dú)立使用策略。 關(guān)鍵詞：顧問式銷售團(tuán)隊(duì) 績效考評 策略 由于產(chǎn)品、售前、售后和客戶需求越來越復(fù)雜，需要為客戶提供產(chǎn)品功能、技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、應(yīng)用培訓(xùn)等專業(yè)化

2、的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)在市場營銷中凸顯了很強(qiáng)的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個(gè)人銷售模式。 Donald W.Jackson對362家制造業(yè)公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)客戶首次購買復(fù)雜產(chǎn)品、客戶需求信息很多、參與采購決策人員較多時(shí)，以及潛在銷售規(guī)模很大或剛推出新產(chǎn)品時(shí)，76.4%的企業(yè)使用團(tuán)隊(duì)銷售方式。專職銷售人員需要整合技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、售后服務(wù)、業(yè)務(wù)管理等各領(lǐng)域?qū)＜?，以顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的形式為客戶提供全方位的解決方案服務(wù)。客戶不僅通過顧問式銷售團(tuán)隊(duì)獲取關(guān)于產(chǎn)品的信息，還可以判斷銷售方的技術(shù)與服務(wù)實(shí)力，即顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的綜合表現(xiàn)直接影響著客戶采購決策。因此，調(diào)動顧問式銷售團(tuán)

3、隊(duì)成員的積極性，釋放出團(tuán)隊(duì)最佳能量，對完成銷售任務(wù)具有重要意義。而團(tuán)隊(duì)成員積極性的調(diào)動與持續(xù)維系依賴于對其績效的正確評價(jià)，以及在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。但顧問式銷售團(tuán)隊(duì)具有獨(dú)特的運(yùn)作模式及組織特點(diǎn)，對傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法提出挑戰(zhàn)，是人力資源管理者必須探討的新問題。 顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) （一）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 為了向客戶提供全面的售前咨詢服務(wù)，銷售團(tuán)隊(duì)需要吸納技術(shù)開發(fā)人員、安裝調(diào)試人員、管理咨詢服務(wù)人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據(jù)客戶情況、產(chǎn)品復(fù)雜程度、競爭對手實(shí)力，決定組建銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模及人員的素質(zhì)要求，申請各部門委派適當(dāng)人員，以組成顧問式銷售團(tuán)隊(duì)。一般團(tuán)隊(duì)角色由項(xiàng)目經(jīng)理、

4、客戶經(jīng)理、技術(shù)顧問、實(shí)施顧問、管理顧問、商務(wù)顧問等構(gòu)成，針對不同的客戶，可以對角色進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或合并。顯然，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是跨職能部門工作的組織，團(tuán)隊(duì)成員既要接受職能部門經(jīng)理的指令，又要接受項(xiàng)目經(jīng)理的指令，并要在團(tuán)隊(duì)與職能部門之間進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，這是對績效評價(jià)提出特殊要求。 （二）生命周期性 顧問式銷售團(tuán)隊(duì)不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設(shè)立的臨時(shí)組織，其目標(biāo)是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務(wù)，一旦銷售活動結(jié)束團(tuán)隊(duì)即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內(nèi)，要經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)磨合、銷售活動執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)解散四個(gè)階段。團(tuán)隊(duì)組建階段主要完成抽調(diào)或招募人員、角色分工、界定職責(zé)、了

5、解客戶信息等事項(xiàng)；團(tuán)隊(duì)磨合階段內(nèi)不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應(yīng)、根據(jù)需要調(diào)整職責(zé)權(quán)限；銷售執(zhí)行階段是為客戶提供全面的咨詢服務(wù)的主體階段，為客戶進(jìn)行產(chǎn)品介紹、技術(shù)答疑、編寫應(yīng)用方案、安裝調(diào)試方案、培訓(xùn)方案等；當(dāng)客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)均告結(jié)束，予以解散。 （三）人員缺乏穩(wěn)定性 由于團(tuán)隊(duì)成員所在職能部門內(nèi)工作調(diào)整，或者為了重要的銷售活動需要，團(tuán)隊(duì)成員可能被更換，在銷售活動經(jīng)歷時(shí)間很長的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定性更差，團(tuán)隊(duì)成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團(tuán)隊(duì)成員與客戶不熟悉、團(tuán)隊(duì)成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務(wù)的質(zhì)量等。 （四）

6、跨團(tuán)隊(duì)工作 在客戶較多的情況下，需要組建多個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，但職能部門不能派出更多員工參與銷售活動，基于顧問資源的有限性，使得一名顧問必須在多個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)任務(wù)，跨團(tuán)隊(duì)工作的現(xiàn)象不可避免。盡管跨團(tuán)隊(duì)工作使員工滿負(fù)荷工作，可以提高員工的生產(chǎn)率；但更多情況下引起不良后果，如當(dāng)多個(gè)銷售活動對顧問安排的工作沖突時(shí)，顧問限于資源和精力必須有所取舍，被顧問放棄服務(wù)的銷售團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量將受到影響，引起該團(tuán)隊(duì)的不滿情緒。解決跨團(tuán)隊(duì)工作沖突的一個(gè)方法是引入客戶優(yōu)先級概念，按照一定標(biāo)準(zhǔn)把客戶排序，當(dāng)資源不足時(shí)首先保證高優(yōu)先級客戶的銷售團(tuán)隊(duì)需要。在沒有優(yōu)先級的跨團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境中，面對沖突時(shí)顧問將無所適從。 顧問式銷售團(tuán)隊(duì)

7、績效評價(jià)的制約因素 （一）企業(yè)考評周期與銷售團(tuán)隊(duì)生命周期的不協(xié)調(diào) 企業(yè)績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時(shí)間?？荚u周期由工作特點(diǎn)、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團(tuán)隊(duì)生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時(shí)長短不同，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)生命周期也不同。如A客戶采購ERP產(chǎn)品，由于其準(zhǔn)備工作充分，采購決策速度較快，從招標(biāo)工作開始計(jì)算，到?jīng)Q定供應(yīng)商為止，歷時(shí)兩月；同樣是采購ERP產(chǎn)品，B客戶花費(fèi)1年時(shí)間才做出決策。 考評周期與銷售團(tuán)隊(duì)生命周期不協(xié)調(diào)造成兩個(gè)結(jié)果，一是當(dāng)考評周期很長而銷售團(tuán)隊(duì)生命周期較短時(shí)，團(tuán)隊(duì)績效考評滯后，團(tuán)隊(duì)成員的工作不能被

8、及時(shí)考評，相應(yīng)的激勵(lì)措施滯后，激勵(lì)效果可能喪失，而且容易在績效考評中出現(xiàn)近因效應(yīng)；二是當(dāng)考評周期短而銷售團(tuán)隊(duì)生命周期較長時(shí)，團(tuán)隊(duì)考評工作難以開展。因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)是完成產(chǎn)品銷售任務(wù)，在客戶尚未做出采購決策前，無法估計(jì)團(tuán)隊(duì)主要目標(biāo)能否完成，此時(shí)，是否要進(jìn)行考評，如何考評以及考評什么等問題就使考評工作不能順利進(jìn)行。 （二）銷售團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)沒有統(tǒng)一的考評方案 顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模和工作內(nèi)容取決于客戶需求和產(chǎn)品特點(diǎn)。從客戶維度看，不同客戶對產(chǎn)品采購時(shí)關(guān)心的重點(diǎn)不同，銷售團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)與人員結(jié)構(gòu)應(yīng)隨時(shí)調(diào)整。如客戶偏重了解產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以技術(shù)顧問為主；如客戶最關(guān)心安裝調(diào)試效果，則團(tuán)隊(duì)成

9、員應(yīng)以實(shí)施顧問為主；如客戶側(cè)重應(yīng)用效果與用戶培訓(xùn)，則銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)配備充足的培訓(xùn)顧問。 在大型公開招標(biāo)采購活動中，客戶評標(biāo)委員會往往包含各部門人員，相應(yīng)的說，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)配備各業(yè)務(wù)顧問，以便及時(shí)與客戶方進(jìn)行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)差異較大，顯然，績效考評指標(biāo)不能一刀切。 （三）銷售團(tuán)隊(duì)人員不穩(wěn)定 人員不穩(wěn)定產(chǎn)生的結(jié)果有兩個(gè)方面：一是被考評人工作不連續(xù)，無法對間斷的工作效果做出評價(jià)。當(dāng)客戶因?qū)夹g(shù)咨詢服務(wù)滿意而宣布中標(biāo)時(shí)，無法界定具體工作人員的貢獻(xiàn)？反之，如果技術(shù)咨詢不力失去客戶，工作人員的責(zé)任如何劃分呢？二是團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的不穩(wěn)定，導(dǎo)致考評人的調(diào)整，前任

10、經(jīng)理與繼任經(jīng)理如何劃分考評權(quán)利？ （四）團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值貢獻(xiàn)難以區(qū)分 銷售成功是整個(gè)團(tuán)隊(duì)努力工作的結(jié)果，但這并不意味著要抹殺成員的個(gè)人價(jià)值?？冃Э荚u的實(shí)質(zhì)就是確定團(tuán)隊(duì)個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)，以便進(jìn)行不同程度的激勵(lì)。合理區(qū)分個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)，有利于調(diào)動成員的積極性，使團(tuán)隊(duì)釋放出更大的能力，促使銷售活動成功；反之，如果成員的積極性不能最大程度的調(diào)動起來，將影響售前咨詢服務(wù)的效果，不利于客戶做出采購其產(chǎn)品的決策。 （五）職能部門和銷售團(tuán)隊(duì)的評價(jià)結(jié)果難以集成 銷售團(tuán)隊(duì)的矩陣式組織模式，決定了團(tuán)隊(duì)成員的雙重身份既是所在部門的成員，又是銷售團(tuán)隊(duì)的成員，既要履行所在部門崗位及其職責(zé)，完成部門分配的任務(wù)，又要完成銷售團(tuán)隊(duì)角

11、色承擔(dān)的任務(wù)。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結(jié)果。隨之需要解決的問題是如何對兩種考評得分進(jìn)行集成？需要處理的問題有兩個(gè)方面：一是在部門考評周期內(nèi)，員工可能參與了多個(gè)顧問式銷售團(tuán)隊(duì)，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)均應(yīng)做出考評結(jié)果，那么，員工團(tuán)隊(duì)考核總體結(jié)果如何評價(jià)？二是兩種考評結(jié)果對個(gè)人總體考評結(jié)果應(yīng)各占多少權(quán)重。劃分權(quán)重的實(shí)質(zhì)是劃分職能部門經(jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的考評權(quán)。如果處理不當(dāng)將引起職能經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)經(jīng)理之間的沖突，為顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式產(chǎn)生不利的影響。 顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)的途徑 （一）銷售團(tuán)隊(duì)生命周期考評策略 在每一個(gè)客戶銷售活動結(jié)束后進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員的考評，獨(dú)立

12、于企業(yè)職能部門正常的考評體系之外進(jìn)行。該策略優(yōu)點(diǎn)有三：首先，銷售活動已經(jīng)結(jié)束，團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況和工作產(chǎn)出可以全面衡量，以提高績效評價(jià)的準(zhǔn)確性。其次，及時(shí)的考評與考評后的激勵(lì)措施，可以提高對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用。三是績效考評所需信息收集方便，團(tuán)隊(duì)成員對工作業(yè)績和失誤記憶猶新，評價(jià)意見容易達(dá)成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團(tuán)隊(duì)績效考評比較頻繁，花費(fèi)的時(shí)間較多。 （二）績效考評方案崗位規(guī)范策略 考評方案是考評工作進(jìn)行的載體，規(guī)定績效考評的內(nèi)容、考核人、被考核人、考核指標(biāo)、權(quán)重等內(nèi)容，其核心內(nèi)容是根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制訂合理的考核指標(biāo)體系。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是以完成一次銷售活動為目標(biāo)的臨時(shí)性

13、組織，雖然不同的銷售團(tuán)隊(duì)其人員構(gòu)成略有不同，但團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵崗位及其職責(zé)是相對固定的。如技術(shù)顧問崗位，其職責(zé)是與客戶技術(shù)交流、撰寫技術(shù)方案等；商務(wù)顧問負(fù)責(zé)投標(biāo)文件制作、合同談判與簽訂等。由于崗位相對穩(wěn)定，可以按照崗位職責(zé)不同分別設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化的通用的考評方案，該方案不僅作為每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)考評的工具，規(guī)范各銷售團(tuán)隊(duì)的考評行為，也是團(tuán)隊(duì)成員努力的方向。在人員規(guī)模小的銷售團(tuán)隊(duì)中，可能出現(xiàn)一人兼多崗位的現(xiàn)象，需要對其承擔(dān)的所有崗位進(jìn)行考核。 （三）團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值貢獻(xiàn)崗位驅(qū)動策略 團(tuán)隊(duì)的績效不僅與團(tuán)隊(duì)獲得的報(bào)酬有關(guān)，還與績效測度過程及方法有關(guān)，但團(tuán)隊(duì)成員對銷售活動的價(jià)值貢獻(xiàn)很難精確計(jì)量，人們傾向于采取主觀定性的評價(jià)

14、方式，主觀方法容易產(chǎn)生誤差1，不利于考評結(jié)果的使用。為使定性評價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槎吭u價(jià)，筆者提出崗位驅(qū)動策略，即對銷售團(tuán)隊(duì)中所有崗位進(jìn)行價(jià)值評價(jià)，確定每個(gè)崗位對銷售活動的價(jià)值貢獻(xiàn)比例，如表1示例，銷售活動總價(jià)值可以由合同金額、實(shí)收銷售款等表示。崗位驅(qū)動策略確定了每一崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)量，作為承擔(dān)該崗位的顧問人員的價(jià)值貢獻(xiàn)基準(zhǔn)值，根據(jù)個(gè)人績效考評結(jié)果對貢獻(xiàn)值部分浮動。如果一人承擔(dān)多崗位，則其價(jià)值貢獻(xiàn)累計(jì)計(jì)算。 （四）銷售團(tuán)隊(duì)考評結(jié)果獨(dú)立使用策略 銷售團(tuán)隊(duì)考評結(jié)果與所在職能部門的考評結(jié)果集成存在難度，一是涉及職能部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)經(jīng)理之間的權(quán)力劃分，易引起矛盾；二是集成后的結(jié)果不具有明確的導(dǎo)向意義；三是集成的考評

15、結(jié)果在應(yīng)用階段困難更多，結(jié)果使用權(quán)由職能部門還是團(tuán)隊(duì)經(jīng)理行使？如何與報(bào)酬、培訓(xùn)及績效提升措施等結(jié)合起來？獨(dú)立使用策略含義包括兩個(gè)方面，一是銷售團(tuán)隊(duì)的績效考評獨(dú)立進(jìn)行，二是考評結(jié)果獨(dú)立使用。由銷售部門對顧問安排相應(yīng)的培訓(xùn)，改進(jìn)工作績效；把考評結(jié)果與崗位價(jià)值貢獻(xiàn)結(jié)合起來確定報(bào)酬。如以提取傭金的方式確定每次銷售活動的報(bào)酬。傭金計(jì)算公式如下： C=S×VP×PS×r 其中，C：傭金數(shù)量；S：銷售活動總價(jià)值，以成交合同金額計(jì)；VP：崗位價(jià)值貢獻(xiàn)比；PS：銷售團(tuán)隊(duì)考評結(jié)果，以實(shí)際得分相對于滿分的比例計(jì)算，如考評為90分，則計(jì)為0.9；r。傭金提取系數(shù)。如客戶銷售成交金額為100萬元，顧問崗位價(jià)值貢獻(xiàn)比為20%，其考評結(jié)果為85分，傭金提取系數(shù)為0.5%。則可以計(jì)算出該顧問應(yīng)獲得的報(bào)酬為850元。 綜上所述，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式正被復(fù)雜產(chǎn)品的制造商及其銷售商采用，客戶發(fā)現(xiàn)及銷售活動的隨機(jī)性要求企業(yè)培養(yǎng)快速組建顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的能力，并通過配套機(jī)制建設(shè)促使銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其能動性?？冃Э荚u是機(jī)制建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，由于銷售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)的一次性組織，具有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)，團(tuán)隊(duì)成員具有雙重身份屬性，需要根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)及其工作目標(biāo)的特點(diǎn)，對考評流程和方案進(jìn)行再造，保持顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式的良性運(yùn)作。 參考文獻(xiàn)： 1.David Strutton , Lou E.Pelton.Effe