戰(zhàn)略管理課后練習(xí)題答案

1、戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化班級(jí)：會(huì)計(jì)五班姓名：曹譯尹學(xué)號(hào)：戰(zhàn)略管理作業(yè) 2012281050855 1戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化第一章 什么是戰(zhàn)略管理1、什么是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、超額利潤(rùn)及戰(zhàn)略管理過(guò)程？戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力是指在實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時(shí)給經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展所帶來(lái)的無(wú)形的或潛在的利益，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的根本點(diǎn)。戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)在某些方面比其他的企業(yè)更能帶來(lái)利潤(rùn)或效益的優(yōu)勢(shì),源于技術(shù)、管理、品牌、勞動(dòng)力成本等。超額利潤(rùn)是指一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過(guò)投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目獲得的利潤(rùn)。戰(zhàn)略管理過(guò)程是一家公司

2、想要獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力超額利潤(rùn)而采用的一套約定、決策、和行動(dòng)。2、根據(jù)行業(yè)組織模型，公司怎樣才能獲得超額利潤(rùn)？環(huán)境因素和企業(yè)特點(diǎn)共同決定了企業(yè)利潤(rùn)率水平，因此，環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略是相互作用的。(1) 研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境；(2) 選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的行業(yè)；(3) 制定相應(yīng)戰(zhàn)略，找出此行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略(4) 培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)戰(zhàn)略的所需資產(chǎn)與技能；(5) 利用公司優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略。3、資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為企業(yè)怎樣才能獲得超額利潤(rùn)？資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合。這些資源和能力獨(dú)特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)。(1) 找出公司資源，識(shí)別其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；(2) 研究

3、公司的能力，以及確定這種能力如何可以使公司戰(zhàn)勝對(duì)手；(3) 確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(4) 選擇有吸引力的行業(yè)；(5) 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來(lái)發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。第二章 外部環(huán)境：機(jī)遇與挑戰(zhàn)4.總體環(huán)境的6個(gè)方面是什么？解釋他們之間的不同?？傮w環(huán)境包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)的各種因素。具體包括人口、經(jīng)濟(jì)、政策或法律、社會(huì)文化、技術(shù)和全球化?？杉?xì)分：為人口統(tǒng)計(jì)因素與人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、各民族構(gòu)成以及收入分布有關(guān)。人口環(huán)境,包括人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入水平及狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境，指一個(gè)企業(yè)所屬的或可能會(huì)參與其

4、中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和方向。如匯率變化，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供求關(guān)系，價(jià)格指數(shù)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)等。法律政策環(huán)境，是指各種組織與政府之間相互制約、吸引、影響的結(jié)果，是政府與商業(yè)有關(guān)的政策和思路。企業(yè)戰(zhàn)略制定的一個(gè)重要目的是應(yīng)對(duì)法律政策 2戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化因素變化的挑戰(zhàn)。社會(huì)文化環(huán)境，以社會(huì)態(tài)度和價(jià)值為基石，通常是人口、經(jīng)濟(jì)、法律政策和技術(shù)條件形成和變化的動(dòng)力。企業(yè)要想提供符合顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，必須了解社會(huì)態(tài)度、價(jià)值取向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生的影響。技術(shù)環(huán)境，其影響主要來(lái)源于新的產(chǎn)品、新流程和新技術(shù)、新材料的產(chǎn)生，可能改變整個(gè)企業(yè)。最先引入新技術(shù)的企業(yè)一般能獲得市場(chǎng)先機(jī)和高額回報(bào)。不重視新技術(shù)產(chǎn)生

5、的替代性，將使企業(yè)喪失原有優(yōu)勢(shì)。全球環(huán)境，全球一體化進(jìn)程及市場(chǎng)的無(wú)國(guó)界、地區(qū)界限，既給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，也帶來(lái)威脅。5.行業(yè)環(huán)境5種競(jìng)爭(zhēng)力量如何影響企業(yè)的盈利潛力？請(qǐng)說(shuō)明。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和利潤(rùn)潛力可由5個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定：新進(jìn)入者的威脅、供方力量、買(mǎi)方力量、替代品，以及當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。（1）新進(jìn)入者，通常擁有相當(dāng)?shù)馁Y源，想占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，造成行業(yè)總產(chǎn)出增加，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的收入和回報(bào)降低。影響企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的主要因素為：進(jìn)入障礙和預(yù)期的報(bào)復(fù)措施。（2）供應(yīng)商可能會(huì)通過(guò)提高價(jià)格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)生不利影響，利潤(rùn)水平與供應(yīng)商壓力成反比。（3）買(mǎi)方要求低價(jià)格

6、、高質(zhì)量，更多的服務(wù)使供應(yīng)商行業(yè)的利潤(rùn)率降低。買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力一般表現(xiàn)為：購(gòu)買(mǎi)了行業(yè)產(chǎn)生的大部分，以行業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占買(mǎi)方成本的比重很大，購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)換成本低，行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或差別不大。（4）替代品威脅來(lái)自于顧客轉(zhuǎn)換成本低，替代品價(jià)更低、質(zhì)量好、性能相似甚至超越原購(gòu)產(chǎn)品等。(5)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度:大量或均衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；行業(yè)增長(zhǎng)緩慢；高的固定成本或庫(kù)存成本；缺少差別化或低的轉(zhuǎn)換成本；產(chǎn)能增加的增量很大；多元化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；利益相關(guān)度高；高的退出障礙等，這些都會(huì)影響企業(yè)的盈利能力。6.什么是戰(zhàn)略群組？戰(zhàn)略群組的概念對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有何價(jià)值？戰(zhàn)略組群是指行業(yè)內(nèi)一組企業(yè)，它們?cè)谕粦?zhàn)略要素上采取相同

7、或相似戰(zhàn)略。戰(zhàn)略組群內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈；戰(zhàn)略組群之間采取的戰(zhàn)略及強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的要素越接近，競(jìng)爭(zhēng)越激烈；五種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度在不同的戰(zhàn)略群組中各有不同。戰(zhàn)略群組的概念對(duì)于分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)是非常有用的，這樣的分析有助于判斷一段時(shí)間其穩(wěn)定性會(huì)相對(duì)較高，使得對(duì)企的分析更為容易，也更為有用。應(yīng)用戰(zhàn)略群組來(lái)理解行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在某些戰(zhàn)略維度預(yù)先計(jì)劃其競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，包括定價(jià)策略、產(chǎn)品質(zhì)量和分銷(xiāo)渠道等。這種分析表明，根據(jù)特定企業(yè)如何利用相似的戰(zhàn)略維度，可以明確企業(yè)間如何進(jìn)行相似的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者的全面了解有助于公司制定和實(shí)施第三章 內(nèi)部組織：行動(dòng)、資源和行動(dòng)3、有形資源和無(wú)形資源二者之間的差別是

8、什么?為什么了解這些差別 3戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化對(duì)于決策制定者來(lái)說(shuō)是很重要的?相對(duì)于無(wú)形資源，有形資源是否與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系更加緊密？或者相反？為什么？有形資源是指那些可見(jiàn)的、能夠量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)機(jī)械、制造設(shè)備、銷(xiāo)售中心以及正式的報(bào)告系統(tǒng)等都屬于有形資源。有形資源的三種類(lèi)型分別為財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源無(wú)形資源則是指那些深深根植于企業(yè)的歷史之中，長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)。由于以一種獨(dú)特的方式存在，所以無(wú)形資源通常不易于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、分析和模仿。無(wú)形資源的四種形式則分別為人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源以及技術(shù)資源。在全球經(jīng)濟(jì)中，相對(duì)于實(shí)物資產(chǎn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的成功更多地取決于先進(jìn)的知識(shí)和出色

9、的系統(tǒng)能力。管理人力資源的能力以及把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫漠a(chǎn)品和服務(wù)的能力，正在迅速成為這個(gè)時(shí)代中一項(xiàng)非常關(guān)鍵的管理技能。由于無(wú)形資源更加不可見(jiàn)，而且更難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，企業(yè)就更愿意將無(wú)形資源而不是有形資源作為開(kāi)發(fā)企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。因此了解這些差別對(duì)于決策制定者來(lái)說(shuō)是很重要的。與有形資源相比，無(wú)形資源是一種更高級(jí)、更有效的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源。因?yàn)橄鄬?duì)于實(shí)物資產(chǎn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的成功更多地取決于先進(jìn)的知識(shí)和出色的系統(tǒng)能力。一種資源越不容易觀察得到（即無(wú)形），以之為基礎(chǔ)建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越具有持續(xù)性。無(wú)形資源的價(jià)值可以得到更大程度的利用。因此無(wú)形資源與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系更

10、加緊密。4、什么是能力？企業(yè)如何創(chuàng)造自己的能力？企業(yè)生產(chǎn)力來(lái)自于各種資源的組合，企業(yè)只有有效的進(jìn)行資源組合，才有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略行動(dòng)的能力。企業(yè)的核心能力或特殊能力使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)將資源進(jìn)行合理的組合來(lái)完成一項(xiàng)或一組具體的任務(wù)時(shí)，企業(yè)的能力就產(chǎn)生了。企業(yè)的能力通常以企業(yè)內(nèi)部的人力資本對(duì)信息和知識(shí)的開(kāi)發(fā)、傳送和交流為基礎(chǔ)。具體針對(duì)客戶的能力往往是通過(guò)與客戶之間的頻繁交流而得到提高的，而且企業(yè)還需要對(duì)客戶的需求有深刻的了解。企業(yè)在開(kāi)發(fā)并使用自己的能力，并最終創(chuàng)建核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，人力資本的作用是不可被低估的，企業(yè)必須能夠?qū)T工擁有的知識(shí)進(jìn)行充分的利用，并將這些知識(shí)在不同的業(yè)務(wù)部門(mén)間

11、進(jìn)行傳遞。企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)就是建立一個(gè)合適的環(huán)境，使得企業(yè)中的每一位員工都能夠?qū)⒆约旱闹R(shí)與其他人的知識(shí)進(jìn)行有效整合。6、什么是價(jià)值鏈分析？當(dāng)企業(yè)能夠成功地運(yùn)用這個(gè)工具時(shí)，企業(yè)能夠獲得哪些收益？?jī)r(jià)值鏈分析能夠幫助企業(yè)理解運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，有哪些能夠創(chuàng)造價(jià)值，又有哪些無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)需要利用這個(gè)模塊來(lái)了解自己的成本定位，并確定可能促進(jìn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的多種方式。企業(yè)的價(jià)值鏈可以被分解為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)。主要活動(dòng)包括產(chǎn)品的實(shí)物生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送以及售后服 4戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化務(wù)。輔助活動(dòng)則是為主要活動(dòng)提供必要的支持。價(jià)值鏈表明了一個(gè)產(chǎn)品是如何從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個(gè)

12、過(guò)程。通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值通常需要與供應(yīng)商建立有效聯(lián)盟，還需要與顧客發(fā)展穩(wěn)定良好的關(guān)系。當(dāng)公司與供應(yīng)商和顧客建立了這種穩(wěn)固良好的關(guān)系時(shí)，就可以說(shuō)是有了“社會(huì)資本”。這些關(guān)系本身就是具有價(jià)值的，因?yàn)樗鼈兡墚a(chǎn)生知識(shí)的傳遞并獲得公司內(nèi)部所沒(méi)有的資源。有時(shí)，企業(yè)會(huì)通過(guò)某種獨(dú)特的方式重整或重組價(jià)值鏈而得到改善。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)使很多企業(yè)的價(jià)值鏈在諸多方面發(fā)生了改變。一個(gè)關(guān)鍵的原因就是互聯(lián)網(wǎng)影響了人們之間交流、查找信息以及購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)的方式。第四章 建立并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根據(jù)EFE/IFE模型數(shù)據(jù)，描述戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)及戰(zhàn)略模式選擇（一）戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型 （EFE: External Internal Factor

13、 Evaluation Matrix ）列出企業(yè)的主要機(jī)會(huì)和威脅因素，一般不少于10個(gè),1020個(gè)為宜； 給出每個(gè)因素確定的一個(gè)權(quán)數(shù)；給每個(gè)因素打分，重大威脅打1分，輕度威脅打2分，一般機(jī)會(huì)打3分，重大機(jī)會(huì)打4分；企業(yè)加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4分，平均分?jǐn)?shù)為2.5分；結(jié)論分析：分?jǐn)?shù)越高說(shuō)明企業(yè)所在的行業(yè)吸引力越大，戰(zhàn)略環(huán)境越優(yōu)越（二）內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析法(IFE)列出10-20個(gè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵因素；對(duì)每個(gè)關(guān)鍵因素的相對(duì)重要程度賦權(quán)重值；分別以1分、2分、3分、4分代表主要劣勢(shì)，一般劣勢(shì)，一般優(yōu)勢(shì)，主要優(yōu)勢(shì)；進(jìn)行加權(quán)評(píng)分，獲取企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的綜合評(píng)價(jià)值。 結(jié)論分析：綜合評(píng)價(jià)值越高，企業(yè)

14、優(yōu)勢(shì)越明顯；越低，企業(yè)內(nèi)部條件處于劣勢(shì)。2.5分為行業(yè)平均水平值。戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化第五章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2、公司業(yè)務(wù)層的五種戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略，之間有何不同之處？使用每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異。基于內(nèi)部的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)以及質(zhì)量，公司試圖建立一項(xiàng)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者一項(xiàng)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)作為實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。兩種競(jìng)爭(zhēng)范圍分別是寬范圍和窄范圍的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)采取一整

15、套行動(dòng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)，這種特性是被消費(fèi)者所接受的。公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位于寬顧客細(xì)分市場(chǎng)或者群體。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)之一在于成本領(lǐng)先者用來(lái)生產(chǎn)以及分銷(xiāo)其產(chǎn)品或者服務(wù)的流程可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新而過(guò)時(shí)。風(fēng)險(xiǎn)之二在于，過(guò)分強(qiáng)調(diào)削減成本，可能會(huì)使企業(yè)陷入試圖理解顧客“對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化水平”的感知誤區(qū)。風(fēng)險(xiǎn)之三在于利用自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)者有時(shí)可以學(xué)會(huì)如何成功的模仿成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指集成一系列的行動(dòng)以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)（以可接受的成本）。相對(duì)于成本領(lǐng)先者服務(wù)于典型的某一產(chǎn)業(yè)中的顧客，采取差異化的企業(yè)瞄準(zhǔn)那些對(duì)

16、他們來(lái)說(shuō)價(jià)值是通過(guò)公司的產(chǎn)品和那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)以及銷(xiāo)售的產(chǎn)品之間的差異而生產(chǎn)的顧客。差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在成本，而是不斷地投資和開(kāi)發(fā)顧客認(rèn)為是重要的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化特征。差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)之一在于顧客可能以為實(shí)施差異化的企業(yè)與成本領(lǐng)先者的價(jià)格差過(guò)于懸殊。風(fēng)險(xiǎn)之二在于企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為此多付錢(qián)。風(fēng)險(xiǎn)之三在于不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差 6戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化異化特征價(jià)值的評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)之四在于偽造那些以極低價(jià)格向顧客提供差異化特征的產(chǎn)品盜版廠商，已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。聚焦戰(zhàn)略。成本聚焦戰(zhàn)略企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式往往首先關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的細(xì)分市

17、場(chǎng)，通過(guò)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的深入了解來(lái)優(yōu)化自身的價(jià)值鏈，并在各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮成本開(kāi)支，以同質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品形象進(jìn)入到一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)流通領(lǐng)域，對(duì)其他同類(lèi)產(chǎn)品構(gòu)成威脅。差異化聚焦戰(zhàn)略。利用差異化聚焦戰(zhàn)略所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)寬度的差異化戰(zhàn)略所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)是一致的。唯一的差別是公司競(jìng)爭(zhēng)的范圍，企業(yè)專(zhuān)注于一個(gè)狹窄的行業(yè)細(xì)分。具備下列四種條件，采用聚焦戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；（4）行業(yè)中各細(xì)分部門(mén)在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使

18、某些細(xì)分部門(mén)比其他部門(mén)更有吸引力。聚焦戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：聚焦戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，從而使原來(lái)的集中的資源不再集中；（2）在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；（3）狹窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與

19、一般顧客的需求趨同。（4）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。采用這一戰(zhàn)略的目標(biāo)是高效地生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品。同時(shí)專(zhuān)注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（成本和差異化）增加了主要業(yè)務(wù)以及輔助業(yè)務(wù)量，在這些業(yè)務(wù)中這樣的公司必須變得非常有競(jìng)爭(zhēng)力。采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)必須尋求差異化戰(zhàn)略與低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間的平衡。競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：這是一種極具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)相對(duì)便宜的產(chǎn)品并且使這些產(chǎn)品作為目標(biāo)顧客增加價(jià)值的差異化水平所需的主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)或懂的開(kāi)展是很困難的。不能成功地以最適宜的方式開(kāi)展主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)的企業(yè)會(huì)“陷入兩難境地”，這意味著企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)沒(méi)有低至可以為其產(chǎn)品制定有吸引力的價(jià)格，并且它的產(chǎn)品也沒(méi)有足夠的差異化，不能為

20、目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值。第六章 公司層戰(zhàn)略3、在實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的？公司層戰(zhàn)略用于幫助企業(yè)獲得超額回報(bào)，必須讓公司內(nèi)所有事業(yè)部的盈利情況優(yōu)于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并取得較以前多的收益。類(lèi)似業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，公司層戰(zhàn)略是通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值來(lái)幫助企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為追求戰(zhàn)略競(jìng) 7戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而采取的戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略下，企業(yè)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，通過(guò)范圍經(jīng)濟(jì)，將能力和競(jìng)爭(zhēng)能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本經(jīng)濟(jì)。實(shí)施相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略的企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式有：共享行為、市場(chǎng)影響力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳

21、遞。（1）經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性：行為共享。 企業(yè)實(shí)施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)通過(guò)行為共享來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)價(jià)值鏈包括主要價(jià)值鏈業(yè)務(wù)和輔助價(jià)值鏈業(yè)務(wù)。主要價(jià)值鏈業(yè)務(wù)如內(nèi)部物流、生產(chǎn)管理、外部物流有許多的共享活動(dòng)。通過(guò)有效的業(yè)務(wù)共享活動(dòng)，公司可以獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)希望通過(guò)事業(yè)部之間的共享活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力并提高收益。對(duì)于共享活動(dòng)，各事業(yè)部之間要有管理措施，否則會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，共享活動(dòng)是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)之間所建立的聯(lián)系會(huì)影響到最終成果。事業(yè)部間的行為及資源的共享可以提高企業(yè)的價(jià)值。對(duì)同行業(yè)之間的收購(gòu)（橫向收購(gòu)）的研究表明：行為及資源的共享形成的范圍經(jīng)濟(jì)會(huì)使企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及對(duì)股東的回報(bào)比合并前更好。企

22、業(yè)出售與主業(yè)相關(guān)的事業(yè)損失的范圍經(jīng)濟(jì)大于出售與主業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)所造成的損失，企業(yè)擁有的與主業(yè)相關(guān)的事業(yè)部越多，其風(fēng)險(xiǎn)就越小。這些都說(shuō)明，多元化中通過(guò)行為及資源的共享所獲得的范圍經(jīng)濟(jì)對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)、增加回報(bào)是十分重要的。（2）公司層面的相關(guān)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞 長(zhǎng)久以來(lái)，具有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司的無(wú)形資源一直是公司的重要能力乃至核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。公司層的核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技術(shù)的綜合，主要包括：技術(shù)和管理兩方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)。相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略至少有兩個(gè)途徑可以幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。首先，由于開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的費(fèi)用已經(jīng)在公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生，將這一競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給下一業(yè)務(wù)部門(mén)就可

23、不必再為開(kāi)發(fā)此競(jìng)爭(zhēng)力消耗資源了。第二，資源的無(wú)形性是公司層面的相關(guān)性創(chuàng)造價(jià)值的另一來(lái)源。無(wú)形資源是很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解和模仿的，正是因?yàn)檫@種困難，企業(yè)就可以通過(guò)傳遞公司的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)迅速獲得超過(guò)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）市場(chǎng)影響力成功的相關(guān)多元化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)影響力。做出相關(guān)多元化戰(zhàn)略的決策之前應(yīng)當(dāng)評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施后產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)層面和公司層面的相關(guān)性能否提升企業(yè)的市場(chǎng)影響力。當(dāng)一家公司能夠高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格出售產(chǎn)品或者其產(chǎn)品的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，或者兩種情況兼而有之的時(shí)候，這家公司就具有了市場(chǎng)影響力。 獲得市場(chǎng)影響力的具體方法有兩個(gè)，一是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，既兩個(gè)或兩個(gè)以上的多元化公司在一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或地理市

24、場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。二是縱向一體化，既一家公司生產(chǎn)它自己所需的原料（向后一體化）或是自身?yè)碛挟a(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道（向前一體化）。在采取縱向一體化策略的時(shí)候要考慮以下兩個(gè)方面：1、外購(gòu)原料的成本。如果外購(gòu)原料的成本比自己生產(chǎn)的成本要低，那么縱向一體化內(nèi)部交易的成本反而更高。2、需求的變化可能使生產(chǎn)能力難以協(xié)調(diào)。如果甲部門(mén)為乙部門(mén)生產(chǎn)零件，如果甲部門(mén)的供給超過(guò)乙部門(mén)的需求，那么甲部門(mén)就會(huì)生產(chǎn)過(guò)剩。5、哪些動(dòng)機(jī)和資源能促使公司多元化？戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化企業(yè)以多元化戰(zhàn)略作為公司層戰(zhàn)略有許多原因。通過(guò)多元化來(lái)提升總體價(jià)值是最為典型的原因。從內(nèi)外部?jī)煞矫鏆w納促使公司多元化的動(dòng)機(jī)和資源如下：（一）企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的外

25、部環(huán)境主要表現(xiàn)為：（1）社會(huì)需求的發(fā)展變化。社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展促進(jìn)了人們消費(fèi)范圍擴(kuò)大和消費(fèi)欲望增長(zhǎng)，社會(huì)需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢(shì)。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟(jì)生命周期，企業(yè)原有產(chǎn)品將逐漸被市場(chǎng)淘汰，社會(huì)需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，以多元化經(jīng)營(yíng)滿足社會(huì)需求日益增長(zhǎng)的需要。（2）新技術(shù)革命對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用。新技術(shù)不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新工藝、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時(shí)也為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)原產(chǎn)品的同時(shí)，逐漸向高附加價(jià)值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如

26、，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、食品企業(yè)兼搞機(jī)器人開(kāi)發(fā)、紡織企業(yè)同時(shí)制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的多元化經(jīng)營(yíng)。（3）競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的不斷演變。社會(huì)需求增長(zhǎng)和新技術(shù)革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競(jìng)爭(zhēng)行列、企業(yè)經(jīng)營(yíng)手法不斷變革，都使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。兵無(wú)常勢(shì)、水無(wú)常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對(duì)險(xiǎn)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以謀求在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（二）企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部動(dòng)機(jī)主要有：（1）企業(yè)資源未能充分利用。企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料等有形資源，還包括信譽(yù)、銷(xiāo)售渠道、信息等無(wú)形資源，充分利用過(guò)剩資源以提高經(jīng)濟(jì)

27、效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)的誘發(fā)動(dòng)機(jī)之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過(guò)原經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場(chǎng)前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過(guò)剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)的類(lèi)型：第一類(lèi)是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車(chē)廠用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等。第二類(lèi)是閑置資源利用型，即利用閑置的設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動(dòng)力開(kāi)辦生活服務(wù)公司等。第三類(lèi)是資源優(yōu)勢(shì)引伸型，如軍工企業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢(shì)發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場(chǎng)信譽(yù)高的廠牌、商標(biāo)或順暢面廣的銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)范圍等。（2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力。具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)或企業(yè)集

28、團(tuán)；實(shí)力雄厚、目標(biāo)遠(yuǎn)大，出于對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的主動(dòng)追求，高附加價(jià)值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對(duì)象。這也是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運(yùn)用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本原因。第七章 收購(gòu)與重組戰(zhàn)略3、影響公司成功實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略的七大主要障礙是什么？（1）整合的困難。對(duì)通過(guò)收購(gòu)而合并的兩個(gè)公司進(jìn)行整合是相當(dāng)困難的，不同企業(yè)文化的融合，不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的聯(lián)接，有效工作關(guān)系的建立等等。如果忽視整合可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重困難。（2）對(duì)收購(gòu)對(duì)象的評(píng)估不夠充分，即預(yù)勤不充分。有效的預(yù)勤過(guò)程要評(píng)估設(shè)計(jì)各方面的上千條項(xiàng)目，不能完成有效的預(yù)勤過(guò)程往往導(dǎo)致實(shí)施收購(gòu)的企業(yè)支 9戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化付高昂的收購(gòu)費(fèi)。

29、（3）巨額或超正常水平的債務(wù)。高負(fù)債水平會(huì)增加破產(chǎn)的可能性，杠桿率過(guò)高也會(huì)削減一些長(zhǎng)期來(lái)看維護(hù)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力必須的投資。（4）難以形成協(xié)同與合力。協(xié)同效應(yīng)是股東們自己用多元化組合所不能達(dá)到的，通過(guò)來(lái)自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源共享產(chǎn)生的效率。（5）過(guò)度多元化。過(guò)度多元化會(huì)使公司傾向于用收購(gòu)行動(dòng)來(lái)代替自主創(chuàng)新。（6）經(jīng)理們過(guò)度關(guān)注收購(gòu)。收購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)的許多活動(dòng)使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力，原本他們可以更多的關(guān)注一些與公司取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的活動(dòng)。（7）公司過(guò)于龐大。大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時(shí)會(huì)超過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的收益。4、成功的收購(gòu)戰(zhàn)略具有哪些性質(zhì)？(1)被收購(gòu)放具有與收購(gòu)方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源。（2）收購(gòu)行為是善意的。（3）收購(gòu)方認(rèn)真謹(jǐn)慎地 選擇目標(biāo)公司和評(píng)價(jià)目標(biāo)公司（財(cái)物、文化和人力資源）（4）收購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況（良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況）（5）被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平。（6）一貫持續(xù)的重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新。（7）具有變化管理的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性。第八章 國(guó)際化戰(zhàn)略3、業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略的四個(gè)基礎(chǔ)要素是什么？第一個(gè)要素是生產(chǎn)要素，主要指任何行業(yè)想要獲取發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)所必須的投入勞動(dòng)力、土地、自然資源、資本和基礎(chǔ)設(shè)施。第二個(gè)要素是需求狀況，體現(xiàn)在本國(guó)市