企業(yè)推行精益六西格瑪咨詢過程管理中存在哪些問題

1、企業(yè)推行精益六西格瑪咨詢過程管理中存在哪些問題項目計劃書是確定項目的依據(jù)， 很多公司卻對項目計劃沒有引起足夠的重視。 在某個外資企業(yè)， 他們的精益六西格瑪推進的比較早， 做了項目計劃書， 但從來 就沒有相關部門和領導來進行確認和承認。 張馳咨詢發(fā)現(xiàn)也有一些企業(yè)， 他們有 項目計劃書，也有領導的批準。 但存在很多問題， 比如項目的基線目標是憑感覺 寫上去的。 到了測量階段才去收集數(shù)據(jù)， 后來實際收集的數(shù)據(jù)同計劃書相比已相 差甚遠。另外，項目是否值得立項 ?項目指標是否合理 ?財務收益怎樣計算 ?這一 系列問題可以在項目計劃書的審核和批準時發(fā)現(xiàn)。 很多項目不能關閉， 同項目計 劃書有極大的關系。1

2、、立項不合適比如，問題的重要性和必要性低， 一旦發(fā)現(xiàn)改善需要投入時， 一般都會擱淺。 如果改善空間不大， 那么后續(xù)就可能改善不了， 要改善就要投入很大的成本， 這 樣一般也會夭折。 選擇夕陽產(chǎn)品， 改善后沒有生產(chǎn)任務， 實際的收益就不會產(chǎn)生。 這些問題黑帶在選題時應該考慮和陳述清楚， 而最了解這些信息的就是公司管理 層，因此在把關時要認真處理。2、項目的指標不合適既然選為項目，項目該用什么指標來衡量改善呢 ?確定了合理的指標， 才能收 集改善前的基線數(shù)據(jù)和改善后的狀態(tài)數(shù)據(jù)。 合理的指標既能衡量改善， 又能助于 方便計算財務收益。 很多項目做了改善但看不到改善的成績， 不能計算財務收益 就是因為

3、確定的指標不合適。 有一個降低公司的能源成本的項目， 由于直接選擇 過去一年消耗的能源作為基數(shù)，在項目完成之后一年的能源消耗費用還增加了 10%。項目看不到收益，原因是消耗總量是一個不合理的指標，缺乏可比性。因 為第二年的產(chǎn)量增加了 40%，能源消耗總量就增加了，因此選用每萬元產(chǎn)值的能 耗指標才合適。3、項目的范圍選得太大，改善成果不可控比如，提高 xx 產(chǎn)品的合格率， 項目把現(xiàn)有的主要缺陷降低了， 合格率也提升 了。過了一段時間發(fā)生了一些變化， 客戶對某項要求嚴格了或是其他新的問題又 發(fā)生了，合格率就降下來了， 這樣的項目可能很難達到目標， 項目永遠沒法結束。一般公司要求項目運行的進度與培訓

4、同步，即分定義、測量、分析、改善、 控制五個階段來進行。 為了確保進度， 黑帶需要自己對每個階段的項目任務作更 細致、周密的計劃，并且嚴格實施和控制。在我們輔導項目的過程中，發(fā)現(xiàn)許多 項目沒有能按進度進行下去?？偨Y有以下四個方面原因 : 黑帶或項目組長沒有按計劃進行工作，甚至連工作計劃都沒有； 黑帶或項目組人員投入的時間不足； 項目在技術上出現(xiàn)了阻力 （ 分析思路不開闊。不能正確應用精益六西格瑪工 具。在本身加工技術上缺少方法和突破等 ） ； 項目在執(zhí)行上出現(xiàn)了困難，由于各方面的阻力使實驗方案、改善措施進行 不下去等。4、黑帶工作缺乏計劃性也是影響項目進度的因素大家知道 : 工廠的工作往往有一

5、些比較緊急的事情， 總是有人在后面跟催。 對 于精益六西格瑪項目改善， 因為是兼職工作， 沒有按時完成， 似乎能夠找到解釋 的理由。我們遇到幾家企業(yè)， 他們中的一些落后項目一般沒有工作計劃， 就是有 也沒有按計劃去運作。 每次階段性培訓完后對他們進行輔導時， 都沒有看到完整 的項目資料，只是一些零散的文檔。問和沒有完成的原因，主要有兩點 : 一是工 作太忙. 二是工具應用時可能有些問題。甚至領導也在幫忙解釋，每次都答應盡 快趕上來， 實際上總是完成不了。 在我們所有的階段培訓完成時， 他們的項目連 一半都沒完成。定位為兼職黑帶制的企業(yè)，在項目確定和建立團隊時，黑帶也承諾用30%的工作時間來做項

6、目， 實際上很多人沒有辦法保證 30%的時間。有的用了 10%一 30% 的時間，有的用了不到 10%的時間。造成這樣結果主要是因為在制度上沒有保證。 進行項目時， 黑帶的工作同平時一樣， 正常工作量沒有減少。 而且大部分黑帶本 身就是骨干，在工廠里本身就是 “大忙人“，很難再抽出太多時間在項目上。 30% 的項目投入靠擠時間和加班來保證， 如果擠不出來就沒辦法完成。 要結果又不給 資源，這怎么可能確保項目成功呢 ?5、精益六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒ㄉ嫌龅搅死щy項目在技術上出現(xiàn)了阻力，首先是在精益六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒ㄉ嫌龅搅死?難，不會應用部分分析工具和方法， 就把項目停了下來， 然后等輔導的時候再

7、咨 詢老師。比如，不知道怎樣收集數(shù)據(jù)，不知道怎樣進行統(tǒng)計分析、假設檢驗，看 不懂分析的結果等。發(fā)生這些問題時是不應該停下項目的， 而應該盡快咨詢老師。 學習階段要利用好老師這個資源。 那些高質量的項目， 往往是改善相對復雜而需 要多與老師溝通的項目。 其次是在項目專業(yè)技術上遇到了阻力， 沒有發(fā)揮好整個 團隊的作用。很少舉行團隊會議，改善方案沒有經(jīng)過團隊討論、分析。有這樣一 個項目，提高鑄鐵的合格率， 項目需要一工裝來提高熔鑄配料的均勻性。 就是因 為這一工裝的加工導致項目進度晚了三個月。 后來在評審時， 該小組一位成員指 出在該廠理化室就有一可用設備一直在閑置。 腦力風暴是一種能夠很好地利用集

8、 體智慧來解決強阻力問題的方法， 當項目出現(xiàn)阻礙時， 可以利用這個工具來發(fā)揮 團體的潛能，找到突破口和方案。6、企業(yè)對團隊的認識不足一些企業(yè)對團隊的認識不足，項目黑帶對團隊運作模式的認識和團隊的掌控 能力與要求存在較大差距。 不能很好地發(fā)揮整個團隊的作用， 項目明星對項目支 持力度也不夠，很少關注黑帶團隊領導能力的培養(yǎng)， 良好的團隊文化就很難形成。某大型臺資電子廠有一個這樣的黑帶，收集數(shù)據(jù)時，大量的歷史數(shù)據(jù)要自己 在電腦上敲上幾小時輸進去。 每次試驗時自己要到生產(chǎn)線上去把產(chǎn)品從一個工位 送到另一個工位，不是因為想親手收集到第一手資料， 而是制造部門配合力度差， 沒有人協(xié)助， 自己不動手試驗就得

9、被拖延。 所有要改善工位的工作指導、 程序文 件的起草。 發(fā)放都是他一手完成， 不是因為他擅長做這些， 而是該負責部門的人 員不愿意多做這些工作。 總之所有要改善的工作全是由他一個人完成的。 雖然他的個人能力確實很強，但這不是我們精益六西格瑪倡導的文化一般企業(yè)都非常重視客戶投訴問題，如果項目是涉和客戶投訴的，項目需要 的資源一般都會和時到位， 必要的投入資金也能很快被批準， 改善非常迅速。 如 果項目是降低內部成本和提高競爭力的， 往往在批準資金投入時就會經(jīng)歷一段很 長的過程。 究其原因可能是對于內部改善時間的壓力比客戶投訴的壓力要小。 加 上以前可能也遇到改善失敗的案例， 很多領導還是有那種不求有功、 但求無過的 思想。所以對于內部改善，領導的決策慎之又慎。實際上，用精益六西格瑪方法 分析找到問題的解決方案， 同以前的任何方法相比已極大的減少了風險。 這種分 析方法是通過實驗和數(shù)據(jù)分析， 甚至是結果驗證了的， 已把決策失誤的風險降到 了最低。7、在推進部門方面，負責跟進人員的綜合素質也有密切的關系 有些公司由人力資源部門的人員進行項目跟進，他們確實只能解決培訓需要 的器材問題。 對于項目的進度來講， 由于對產(chǎn)品不熟悉， 對產(chǎn)品的加工過程不了 解，是很難跟進的。 如果都不知道產(chǎn)品是什么， 他能說清楚同產(chǎn)品相關的項目問 題嗎?而由質量或工程部門的人來