企業(yè)戰(zhàn)略管理知識重點(diǎn)總結(jié)

1、選擇題知識點(diǎn)戰(zhàn)略理解的關(guān)鍵字：目標(biāo)、外部環(huán)境、資源和能力戰(zhàn)略三個層次：職能戰(zhàn)略 How、競爭戰(zhàn)略HOW、公司戰(zhàn)略 What、愿景 Why 企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標(biāo)，經(jīng)營范圍和界限，企業(yè)愿景是企業(yè)的未來藍(lán)圖。戰(zhàn)略目標(biāo)：一定時期”一般超過一個現(xiàn)行的會計(jì)年度，如3-5年，指達(dá)到預(yù)期理想成果。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、行業(yè)）、戰(zhàn)略制定（使命與愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實(shí)施（制定策略、調(diào)整分配、建立制度）、戰(zhàn)略控制（監(jiān)測、控制）。PEST政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策政治法律環(huán)境：政治制度、國家政策、政局穩(wěn)定、就業(yè)立法科技環(huán)

2、境：社會科學(xué)技術(shù)水平、科技立法社會文化環(huán)境：人口、教育、價值觀、道德觀、生活方式、就業(yè)形勢等行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢（降價整合），曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢（保持穩(wěn)定）。產(chǎn)品生命周期分析：費(fèi)農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代 （導(dǎo)入期、成長期、成熟期銷售最多、衰退期）， 是市場壽命、經(jīng)濟(jì)壽命，不同階段的產(chǎn)品，具有不同的競爭格局、增長空間和利潤空間，不 同階段不同戰(zhàn)略。市場細(xì)分：根據(jù)產(chǎn)品特征、市場區(qū)位特征、消費(fèi)者特征將行業(yè)區(qū)分為若干子市場。針對特定的子市場分析其吸引力。細(xì)分的前提：消費(fèi)者需求的差異三大基本細(xì)分變量：產(chǎn)品種類、銷售區(qū)域、消費(fèi)者類別。五力模型是波特提出的進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為高利潤

3、高風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)入壁壘底行業(yè)利潤高潛在進(jìn)入者的威脅強(qiáng)一般進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘、品牌偏好和顧客忠誠度壁壘、資金需求壁壘、銷售渠道壁壘、經(jīng)驗(yàn)曲線（學(xué)習(xí)曲線）壁壘、資產(chǎn)專用壁壘、政策法規(guī)壁壘防御替代品的方法： 辨別替代品、提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價比、轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場、進(jìn)入替代品所在行業(yè)或與替代品結(jié)盟企業(yè)的資源可分為有形資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、組織資源）和無形資源（技術(shù)資源、商 譽(yù)）兩類。企業(yè)能力分析：財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客滿意、員工學(xué)習(xí)成長幫助企業(yè)贏得競爭的杠桿-核心能力（積累性的知識、來自資源整合）產(chǎn)品分析：以顧客需求為導(dǎo)向，分析本企業(yè)的各項(xiàng)產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）對企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而為制定 戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。一般競爭戰(zhàn)

4、略可供選擇： 全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的低成本戰(zhàn)略、差異華戰(zhàn)略和特定細(xì)分市場的集中戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先集中化和差異化集中化）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：適用于大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品行業(yè)，即通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備滿足顧客需求的基本特征和功能。同時也具有一定風(fēng)險(xiǎn)： 技術(shù)的跨越式變化可能使過去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效。為了擴(kuò)大產(chǎn)能而研制、購買、使用的大型生產(chǎn)設(shè)備，往往專用性太強(qiáng)，缺乏彈性，使企業(yè)在響應(yīng)市場需求方面不如中小型企業(yè)。過于關(guān)注成本控制，可能忽視了消費(fèi)者需求的變化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格外需要先發(fā)制人、一枝獨(dú)秀。當(dāng)行業(yè)中有若干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時，行業(yè)競爭加劇，價格戰(zhàn)爆發(fā)，行業(yè)利潤攤薄。差異化戰(zhàn)略：

5、是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)， 企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú) 具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。具有一定的風(fēng)險(xiǎn)：差異化增加了成本，當(dāng)增加的成本高出消費(fèi)者能夠承受的范圍時，消費(fèi)者將選擇購買價格較低的一般產(chǎn)品。成熟的消費(fèi)者開始返樸歸真，他們意識到一些差異化事實(shí) 上作用不大。成功的差異化產(chǎn)品，將迅速面對模仿者。集中化戰(zhàn)略：針對某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動，核心邏輯是比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)，特定細(xì)分市場中尋求成本集中化和差異集中化。按照戰(zhàn)略態(tài)勢分：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。安索夫市場產(chǎn)品矩陣： 現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場為市場滲透，新產(chǎn)品

6、新市場為多元化經(jīng)營，現(xiàn)有產(chǎn)品新市場為市場開發(fā)，現(xiàn)有市場新產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或者多個企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮，即為了全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而通過各種協(xié)議結(jié)成的松散型企業(yè)組織。優(yōu)點(diǎn)是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)成本、優(yōu)勢互補(bǔ)、加速拓展市場。國際化的途徑：出口進(jìn)入（直接和間接）、合同進(jìn)入（管理合同、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、一籃子交鑰匙）投資進(jìn)入（合資、全資）。7-S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié) 構(gòu)和體制三個硬因素，又要考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功 企業(yè)戰(zhàn)略管理簡答題 簡述五力模型

7、波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。五力分析模型是邁克爾波特提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭 戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、 潛在競爭者進(jìn)入的能力、 替代品的替代能力、 行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競 爭能力。簡述藍(lán)海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)別市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已知的市場空間，產(chǎn)業(yè)邊界清晰及競爭規(guī)則已確定。相反，藍(lán)海代表當(dāng)前 未知的市場空間，游戲競爭規(guī)則尚未確定。 藍(lán)海是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng) 域，不把精力放在擊敗競爭對手上，而是超越競爭對手移向買方需求，把精力放在為買方和企業(yè)自身

8、創(chuàng)造價值飛躍上。開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，徹底擺脫競爭。紅海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略在已有的市場競爭開創(chuàng)無人競爭的市場空間打敗競爭對手 徹底擺脫競爭滿足現(xiàn)有的需求創(chuàng)造新的需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值和成本之間的權(quán)衡取舍低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略 追求并協(xié)調(diào)低成本和差異化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主義為假設(shè)基礎(chǔ)重建主義為假設(shè)基礎(chǔ)簡述企業(yè)國際化的動因*擴(kuò)大市場：國內(nèi)市場不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，通過開拓國際市場可以獲得新客戶，消化 企業(yè)產(chǎn)能。*利用資源：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，另一方面有利于廣泛利用國外廉價資源，發(fā)揮優(yōu) 勢，降低成本。*降低風(fēng)險(xiǎn)：有利于克服保護(hù)主義障礙和貿(mào)易壁壘，適應(yīng)國際市場的競爭，規(guī)避和轉(zhuǎn)移

9、局部 市場風(fēng)險(xiǎn)。*自然趨勢：產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要，發(fā)達(dá)國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，將污染嚴(yán)重的企業(yè)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中 國家。簡述企業(yè)價值鏈模型麥克波特在1985年提出了企業(yè)價值鏈理論， 價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)、營銷、交 貨以及對產(chǎn)品輔助作用的各種價值活動的集合。 同一個行業(yè)中的企業(yè)， 有著大體相似的價值 鏈，但仔細(xì)分析各個企業(yè)的價值鏈，又會發(fā)現(xiàn)顯著差異，這些差異是競爭優(yōu)劣的根源。公司價值鏈體系進(jìn)料儲存資源分配制造檢測包裝維護(hù) 入倉發(fā)貨存儲運(yùn)輸促銷宣傳定價銷售培訓(xùn)安裝維修供應(yīng)利潤空間基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務(wù)輔助活動產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)職能管理人力資源管理簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為

10、三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨， 企業(yè)應(yīng)該做什么不該做什么；競爭戰(zhàn)略即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略， 明確競爭對手和自身業(yè)務(wù)單元，知己知彼，努力提高企業(yè)競爭能力；職 能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運(yùn)作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。應(yīng)用題例題1簡述你對企業(yè)核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己

11、所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。2根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)注意什么？ 企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn) 略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。3 Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢？ 集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場。繼續(xù)

12、提高資源集中使用度，鞏 固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。案例分析 戰(zhàn)略的層次 職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略swot分析例如：海青啤酒案例分析（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？分析：1、運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1）優(yōu)勢S:產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)： 95%以上；全?。?0%以上）；有一定的 生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢 W :銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會O:擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T:來自金杯啤酒的競爭壓力

13、。2、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1 ）營銷是其在競爭中的主要弱點(diǎn)（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時不用寫），加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。（2） 在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售”。答 題時不用寫）（3） 不能針對啤酒銷售特點(diǎn)（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒， ，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。（4） 忽視建立穩(wěn)定的銷

14、售渠道是其主要弱點(diǎn)。（案例中原話：“，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。 ，銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕 傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。3、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時針對金杯 啤酒加強(qiáng)促銷活動。戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析內(nèi)部條件分析 行業(yè)競爭環(huán)境分析 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、例如：蘋果公司戰(zhàn)略管理分析差異化戰(zhàn)略競爭分析：產(chǎn)品差異化、性能差異化

15、、操作系統(tǒng)差異化、渠道差異化、服務(wù)差異化SWOT分析競爭分析：優(yōu)勢（strengths）:廣泛的品牌影響力、忠實(shí)的客戶群、先進(jìn)的技術(shù)、豐富的產(chǎn)品功能、獨(dú) 特的工業(yè)設(shè)計(jì)、時尚流行的象征*劣勢（weaknesses）：運(yùn)營模式受考驗(yàn)、市場策略靈活性欠佳、價格讓人望而生畏、話短信 操作及管理功能不太符合中國人的習(xí)慣*機(jī)會（opportunities）:與運(yùn)營商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位、具備獨(dú)特技術(shù)專利、 需求量大、運(yùn)營商對智能機(jī)的推廣*威脅（threats）：其他手機(jī)生產(chǎn)商對 iPho ne的圍剿、手機(jī)市場的殘酷競爭山寨機(jī)，水貨機(jī) 和模仿機(jī)層出不窮、合作運(yùn)營商（中國聯(lián)通）處于嚴(yán)重的弱勢地位SWOT分析

16、的總結(jié)：iPhone通過自身優(yōu)勢，結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境，得以中國市場取得較 好的成績。但在中國市場上，iPhone的優(yōu)勢和不足都非常明顯，總的來講，優(yōu)勢大于不足，但是如果不對自身的不足及時作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整，很有可能會對iPhone在中國市場的發(fā)展造成致命性打擊。總結(jié)：從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推 動創(chuàng)新的革命，與此同時也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動電話定位于通訊產(chǎn)品，其身上融合了家電、通訊、計(jì)算機(jī)、娛樂等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn) 一步推動了這種融合。站在市場前面引導(dǎo)市場是蘋果成功的關(guān)鍵。第二，在戰(zhàn)術(shù)上，蘋果從兩個

17、角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了后面，使自己的領(lǐng)先地位得以保持， 為自己爭取到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。第三，不斷創(chuàng)新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體，鞏固其品牌影響力的機(jī)會。接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋 果品牌的一個有機(jī)成份，推動并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競爭。蘋果不再是一個公司，它已經(jīng)成為 一種需求。最后，蘋果公司在中國市場上，需要對運(yùn)營模式以及市場策略重新定位和把握， 以便自身更好地發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略制定市場滲透戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、五力分析swot分析

18、例如：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、相對優(yōu)勢性、 一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說， 產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險(xiǎn)性加大，因此，未來的發(fā)展 需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大支持

19、過濾器功能的站點(diǎn)。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進(jìn)行分析。）競爭戰(zhàn)略制定五力模型 swot分析 波士頓矩陣 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略 例如：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略低成本戰(zhàn)略競爭分析：天天平價、保證滿意、目標(biāo)聚集、長期薄利多銷 五力模型分析行業(yè)內(nèi)競爭者：沃爾瑪采用農(nóng)村包圍城市，采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，運(yùn)用先進(jìn)的信息管理技術(shù)， 別具一格的企業(yè)文化，創(chuàng)新精神，保持領(lǐng)先地位，樹立國際知名品牌形象，與家樂福、麥德 龍等展開競爭。供應(yīng)商：先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理，信息技術(shù)的運(yùn)用輔助供應(yīng)環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，

20、大批量訂購，許多廠商寧愿自己花錢，通過沃爾瑪驗(yàn)廠，也要得到其訂單。買方：天天平價，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，三米微笑，十步服務(wù)，黃金原則，保證顧客滿意。潛在進(jìn)入者：面對本土零售業(yè)以及新進(jìn)入者的威脅，沃爾瑪利用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提供其綜合管理水平，同時積極向外擴(kuò)張。替代品生產(chǎn)者：電子商務(wù)的發(fā)展，淘寶等新的消費(fèi)模式的興起，會給沃爾瑪?shù)攘闶凵處硪?定影響，但是還沒有威脅的它的地位。總結(jié)：通過以上分析，沃爾瑪自身制定了幾個戰(zhàn)略，目標(biāo)集中化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、總成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施7s模型例如：西南航空公司成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略案例低成本戰(zhàn)略：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，

21、在研究、 開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行 業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。技能：前期投資大，采用新技術(shù)，形成規(guī)模，打持久戰(zhàn)，公司能夠?qū)⒛承┏杀?，如研究與開 發(fā)費(fèi)用，分配到更大的銷售量之上，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。結(jié)構(gòu)：如果一項(xiàng)活動的成本受到另一項(xiàng)活動的影響，那么在確保相關(guān)的活動以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減 由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過電子郵件加快通信， 通過電視會

22、議減少差旅成本， 通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系。作風(fēng)：學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)：不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，在變化中適應(yīng)發(fā)展環(huán)境。制度：一體化或外包。簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式，削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，降低成本。 共同價值：公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動共享。人員：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務(wù)；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補(bǔ)償；提高或 降低購入材料的規(guī)

23、格。國際化途徑擴(kuò)大市場 利用資源 降低風(fēng)險(xiǎn) 自然趨勢例如：聯(lián)想"Lenovo”的國際化戰(zhàn)略聯(lián)想國際化的關(guān)鍵四步：第一步是更名并進(jìn)行國際注冊，第二步是加入TOP計(jì)劃贊助奧運(yùn)會，第三步是巨資并購“藍(lán)色巨人”IBM個人電腦事業(yè)部，第四步是聯(lián)想產(chǎn)品海外上市，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造 Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。從國際化方式分為三個階段：早期階段建立合資公司、海外設(shè)廠，中期階段一一向國際大公司模仿和學(xué)習(xí)，全面提升階段一一并購IBM個人電腦事業(yè)部。聯(lián)想的國際化動機(jī)：擴(kuò)大市場：為增強(qiáng)市場力量，越過國內(nèi)市場障礙，加快進(jìn)入全球市場的速度，在香港成立，選擇主機(jī)板為主攻產(chǎn)品，以便更快進(jìn)入國際市場。

24、利用資源：電腦產(chǎn)業(yè)是一種技術(shù)密集很高，變革速度很快，產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想分 別在香港、北京、深圳、美國硅谷設(shè)有產(chǎn)品研究和開發(fā)中心，禾U用國際人才資源和信息及先 進(jìn)技術(shù)資源，使其保持技術(shù)領(lǐng)先，獲得相對穩(wěn)定的國際競爭優(yōu)勢。降低風(fēng)險(xiǎn)：擴(kuò)大公司，全球化分散風(fēng)險(xiǎn)。自然趨勢：為了塑造國際化品牌，走全球化道路，滿足其成長的欲望， 聯(lián)想通過宣布全球換標(biāo)，收購IBMPC業(yè)務(wù)，借力奧運(yùn)進(jìn)軍全球。波士頓矩陣?yán)纾罕嵐景咐篐igh銷量增長率LowStar 沙宣Questi on伊卡璐Cash Cow飄柔海飛絲Dog潤妍High相對市場占有率Low明星產(chǎn)品-沙宣。我們把沙宣定為明星產(chǎn)品是因?yàn)樵撈放朴兄芨叩氖袌鰸B透率和占有率，強(qiáng)勢品牌特征非常明顯，占絕對優(yōu)勢。而且擁有了穩(wěn)