人力資源管理師二級詳強(qiáng)考試重點

1、謝謝觀賞2018人力資源管理師二級詳強(qiáng)考試重點1第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究的對象。組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。組織理論主要研究:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以研究.狹義的

2、組織理論或小組織理論，包括組織設(shè)計理論。2組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)剛性；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論是從行為科學(xué)中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計。3組織設(shè)計理論的分類（多選）組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)機(jī)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分）和規(guī)章（管理行為和規(guī)范）

3、。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。動態(tài)的組織設(shè)計理論還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等?，F(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。（二）組織設(shè)計的基本原則（5個）1任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。2專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題

4、。主要的措施有：（多選）（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負(fù)責(zé)管轄。（2）設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而

5、正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：（多選）A、企業(yè)規(guī)模的大小B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點C、各項專業(yè)工作的性質(zhì)D、單位的管理水平E、人員素質(zhì)的要求等。5穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)（穩(wěn)定）。同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。如何穩(wěn)定：建立明確的A、指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系；B、規(guī)章制度；C:有較好適應(yīng)性的組織形式和措施二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，是美國、日

6、本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制基礎(chǔ)是演變而來的現(xiàn)代企業(yè)織織結(jié)構(gòu)模式。首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品（服務(wù)）的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。圖為超事定部制組織結(jié)構(gòu)圖（二）矩陳制亦稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項目性組織結(jié)構(gòu)。這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。實際各個小組處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機(jī)構(gòu)行政首長

7、的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是受專門項目小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)。（臨時組建、具有雙道命令系統(tǒng)）矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題；2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團(tuán)隊，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會學(xué)到更多技能；4、能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的執(zhí)行變行不再困難；5、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對高層而言，又是一種有效的分權(quán)工具；6、由于項目成員享有較高的決

8、策權(quán)，因而團(tuán)隊成員對組織的承諾水平以及組織對團(tuán)隊成員的激勵水平較高。（三）多維立體組織結(jié)構(gòu)是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點：1、

9、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；2、能夠最大限度滿足客戶的要求；3、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)；4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結(jié)構(gòu)主要缺點：1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；2、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；4、需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管

10、理成本，影響決策效率。（四）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。三個基本特征：1、只有總公司才是真正獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實體；2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格；3、實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線直能制與事業(yè)部制的主要特征。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點：1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)

11、連性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)；2、有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換；3、有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；4、有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。（四）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要缺點：1、內(nèi)部價格體系不容易完全理順；2、各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定；3、對各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜；4、企定內(nèi)部的信息交流較差；5、組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。（五）流程型組織其主要特點：1、以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)；2、管理者的職權(quán)很

12、大，業(yè)務(wù)流程較長，實行全程式管理；3、縱合管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。流程型組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)相比較，具有以下優(yōu)點：1、以顧客或市場為導(dǎo)向；2、業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率；3、組織結(jié)構(gòu)的扁平化；4、流程團(tuán)隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位；5、為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性不斷增強(qiáng)。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織亦稱虛擬組織，它是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)在達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。該組織有4個向量組成：1、業(yè)務(wù)，如涂布、染料和樹

13、脂等；2、區(qū)域，如北美、歐洲和東亞等；3、技術(shù)，如聚合物技術(shù)；4、職能，如制造、銷售等網(wǎng)絡(luò)型組織可以分以下四類：1、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)2、垂直網(wǎng)絡(luò)3、市場網(wǎng)絡(luò)4、機(jī)會網(wǎng)絡(luò)【能力要求】組織的職能設(shè)計：根據(jù)組織的目標(biāo)來確定來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設(shè)計。職能分析的核心內(nèi)容：職能分析；職能調(diào)整；職能分解。組比較低簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理、新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序和方法。（1）基本原理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。包括以下設(shè)計原則：任務(wù)與目標(biāo)原則，企業(yè)組織設(shè)計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)；專業(yè)分工和協(xié)

14、作的原則；有效管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。（2）新型組織結(jié)構(gòu)模式：超事業(yè)部制（又稱執(zhí)行部制）；矩陣制；多維立體組織；模擬分權(quán)組織；流程型組織；網(wǎng)絡(luò)型組織。（3）組織職能設(shè)計程序：職能分析一職能調(diào)整一職能分解。組織職能設(shè)計方法：基本職能設(shè)計-根據(jù)組織設(shè)計的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。關(guān)鍵職能設(shè)計-根據(jù)組織職能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。組織部門的設(shè)計程序：部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計一部門橫向結(jié)構(gòu)的設(shè)計一企業(yè)各個管理和業(yè)

15、務(wù)部門的組合方式。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（簡答）1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（多選）A、企業(yè)環(huán)境。變一一分權(quán)不變一一集權(quán)B、企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜、可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的、C、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響、企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特

16、點，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征、D、信息溝通、組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門、3為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、4將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每

17、一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。缺點：A、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，B、管理費用較多。當(dāng)一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。管理幅度的設(shè)計方法：1、經(jīng)驗統(tǒng)計法；2、變量測評法。管理幅度是影響管理層次的重要因素，主要影

18、響因素有：1、工作的性質(zhì)；2、人員素質(zhì)狀況；3、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度；4、授權(quán)程度；5、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計可以按以下步驟和方法進(jìn)行：1、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；2、有效的管理幅度與管理層次成反比；3、選擇具體的管理層次；4、對個別管理層次做出調(diào)整。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類：1、從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法可以分為：A.自上而下法B.自下而上法C.業(yè)務(wù)流程法2、按照不同對象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法，陳以上方法外，還包括：A.按人數(shù)劃分法B.按時序劃分法C.按產(chǎn)品劃分法D.按地區(qū)劃分法E.按職能劃分法F.按顧客劃分法

19、（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單（直線）。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結(jié)構(gòu)（直線職能制）。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結(jié)

20、構(gòu)。D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。一般來說，在進(jìn)行組織變革時，應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)，即指揮系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)，調(diào)整好四個層面，即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層，并遵循以下三個原則：A.以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；B.以效率為主、以結(jié)構(gòu)為輔的原則；C.以工作為主，層次為輔的原則；【能力要求】一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步）（一）組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析）1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析）本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：A、工作崗

21、位說明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2 .組織結(jié)構(gòu)分析（職能分析）通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：(1)職能的變化(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。(3)職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別

22、，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質(zhì)。4組織關(guān)系分析(二)實施結(jié)構(gòu)變革1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3)員工士氣低落2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)改良式變革。(2)爆破式變革。(重大的以至根本性變革)(3)計劃式變革。(系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想)3排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，為保證順序，采取措施：(1) 讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，

23、使其充分認(rèn)知必要性與責(zé)任感；(2) 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識與技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；(3) 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：A、讓員工參與B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃C、大膽起用新人（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整

24、合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)第一步結(jié)構(gòu)分化，第二步結(jié)構(gòu)整合。結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調(diào)（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：（多選）A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。B、存在過多的委員會C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（制度化

25、管理變成了人性化管理）如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選）A、擬定目標(biāo)階段。它是整分合中“整”的階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。D、控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例結(jié)論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【注意事項】對組織結(jié)構(gòu)變革方案1要經(jīng)過仔

26、細(xì)研究和充分醞釀2盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二單元工作崗位設(shè)計一、決定工作崗位存在的前提每個工作崗位都存在于為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的構(gòu)架之內(nèi)，工作崗位是組織系統(tǒng)中的基本單元，即是整理組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：(1)相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具的影響；(2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；(3)服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性的影響；(4)本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分

27、配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響；(5)本崗不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用；(6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標(biāo)和活動的定位與調(diào)整的影響；(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響；(8)軟環(huán)境條件的影響。二、工作崗位設(shè)計的基本原則1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則三、改進(jìn)崗位設(shè)計的基本內(nèi)容1、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化(1)工作擴(kuò)大化(2)工作豐富化A.任務(wù)的多樣化B.明確任務(wù)的意義C.任務(wù)的整體性D.賦予必要的自主權(quán)E.注重信息的溝通與反饋2、崗位工作的滿負(fù)荷3、崗位的工時工作制4、勞

28、動環(huán)境的優(yōu)化影響勞動環(huán)境的自然因素：A.影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素；a.工作地的組織；b.照明與色彩；c.設(shè)備、儀表和操縱器的配置。B.影響勞動環(huán)境的自然因素；四、改進(jìn)工作崗位設(shè)計的意義崗位設(shè)計應(yīng)滿足:1、企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的需要；3、勞動者在安全、健康的條件下從事勞動活動在生理上、理上的需要；一、崗位設(shè)計的基本方法：1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)（1）程序分析；A作業(yè)程序圖B流程圖C.線圖D人一機(jī)程序圖E.多作業(yè)程序圖F.操作人程序圖（2）動作研究A人體的利用B工作地布置和工作條件的改善C.工作和設(shè)備的設(shè)計2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法3、其它可以借鑒的方法工業(yè)工程的功具體

29、表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新四個方面。二、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計（一）崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計方法1、崗位寬度擴(kuò)大法A.延長加工周期B.增加崗位的工作內(nèi)容C.包干負(fù)責(zé)2、崗位深度擴(kuò)大法A.崗位工作縱向調(diào)整B.充實快崗位工作內(nèi)容C.崗位工作連貫設(shè)計D.崗位工作輪換設(shè)計E.崗位工作矩陣設(shè)計（二）崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。

30、（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義（與人有關(guān)）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1人員配備計劃實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。2人員補充計劃促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。3人員晉升計劃要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。（二）廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1人員培訓(xùn)開發(fā)計劃人員培訓(xùn)計劃的具體內(nèi)容包括：A、受訓(xùn)人員的數(shù)量B、培訓(xùn)的目標(biāo)C、培訓(xùn)的方式方法D、培訓(xùn)的內(nèi)容E、培訓(xùn)費用的預(yù)算等。2員工薪酬激勵計劃3員工職業(yè)生涯規(guī)劃4其他人力資源計劃其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點，多選）A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃D、提高企業(yè)人力資源的利用效率E、使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（4+4）（一）外部環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：a.經(jīng)濟(jì)形勢b.勞動力市場供求關(guān)系B、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征