全面預算管理模板

1、公司全面預算管理實施案例編制單位:單位地址:作者姓名:編制時間:目錄3.（一）公司基本情況3.（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題4.1、內部管理水平略低4.2、管理會計在公司內部應用不足4.（三）選擇全面預算管理的主要原因4.4.（一）全面預算管理的目標4.（二）全面預算管理應用的總體思路5.（三）全面預算管理的內容5.1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃5.2、設定年度目標5.3、形成年度預算6.4、預算監(jiān)控調整6.5、預算評價6.（四）全面預算管理工作的創(chuàng)新6.7.（一）單位會計管理組織架構基本情況7.1、組織機構及運作方式7.2、參與的部門和人員7.（二）應用全面預算管理的部署要求8.1、資源要求8.2

2、、環(huán)境要求8.（三）全面預算管理應用流程8.1、制定目標8.2、分解目標8.3、預算目標的執(zhí)行和監(jiān)控9.4、預算評價9.5、決策支持9.（四）實施過程中的主要問題和解決方法9.1、在實施過程中遇到的主要問題9.2、在實施過程中遇到問題的解決方法9.四、應用全面預算管理取得的成效1.0五、經驗總結1.0.（一）全面預算管理應用的基本條件1.0（二）全面預算管理成功應用的關鍵因素1.1（三）對改進全面預算管理應用效果的思考1.11、做好全面預算管理的制度建設1.12、掌握全面預算管理的重點和力度1.13、克服各種全面預算管理模式的缺陷1.1（四）全面預算管理應用中的優(yōu)缺點1.21、優(yōu)點1.2.2、

3、缺點1.2.（五）對發(fā)展和完善全面預算管理的建議1.21、提高重視程度1.22、成立專門的管理會計機構1.3（六）對推廣應用全面預算管理的建議1.3、背景描述（一）公司基本情況XX公司簡介（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題1、內部管理水平略低XX公司作為一家科技型中型企業(yè)，面對來自國內行業(yè)的競爭，國際市場競爭強烈，公司需要不斷提升內部管理，需要不斷挖潛革新，狠抓內部管理，不斷提高管理質量和水平，增強企業(yè)自身經濟利益，樹立先做精做細然后做強的發(fā)展理念。2、管理會計在公司內部應用不足在2016年12月份已經成功上市，對于新的資本市場，公司面臨的是更大機遇和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財務管理方法不能夠準確分析

4、企業(yè)的財務運行情況、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運行過程中存在的問題，更不能采取有效的方式解決問題，即使企業(yè)建立了相對完善的管理制度和財務制度，但是因為工作方式比較傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新，考慮問題缺乏長遠目標，從而影響企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（三）選擇全面預算管理的主要原因1、以財務目標為導向的傳統(tǒng)預算模式已經越來越不能適應變化的環(huán)境。2、能夠以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，制定長期及短期目標。3、更加突出全面性、全員性和全程性。二、總體設計（一）全面預算管理的目標XX公司領導層通過會議決定，公司決定實施全面預算管理的方法，通過全面預算管理工具的實施運營，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)運作效率，通過實施內部控制，防范

5、企業(yè)風險?？梢钥己烁鞑块T的業(yè)績，起到激勵作用，實現(xiàn)激勵全體員工參與的積極性；達到企業(yè)部門之間的協(xié)調與配合，從而實現(xiàn)綜合平衡的目的；可以更真實地反映企業(yè)經營業(yè)績狠抓企業(yè)發(fā)展中的關鍵因素；強化企業(yè)內部經營管理，提高經濟效益。（二）全面預算管理應用的總體思路公司將全面預算植入企業(yè)財務預算、內部管控系統(tǒng)、扎根業(yè)務系統(tǒng)，以扎實有效的預算編制、預算約束、預算監(jiān)督和預算考核，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標落實。通過對業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置真實地反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。（三）全面預算

6、管理的內容根據XX公司誠信為本、立足實際、勇于創(chuàng)新、銳意進取的企業(yè)文化精神，按照“目標統(tǒng)一、權責清晰、流程貫通”的要求，做到業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃有效銜接，業(yè)務計劃與財務預算充分融合，業(yè)務執(zhí)行與預算控制高度協(xié)同。具體內容如下：1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預算管理的起點，通過規(guī)劃未來指導當前實踐，是對公司戰(zhàn)略的具體落實和進一步量化。公司提出要在未來3-5年內成為國內環(huán)保裝備制造業(yè)的領跑者，完成銷售收入5億元的戰(zhàn)略目標，爭取3年之內完成主板上市。2、設定年度目標圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃以單位成本、利潤總額、基礎投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等關鍵績效指標為載體，通過目標分解，將總體規(guī)劃分解至各部門，形成各部門的年度

7、預算目標。3、形成年度預算基于年度預算目標，各部門按照“創(chuàng)新、專注、突破”和“做精、做細、做強”的發(fā)展方針，結合部門職能要求制定業(yè)務計劃，并按“預算準入”機制進行業(yè)務優(yōu)選，形成本部門的年度預算方案。經逐級匯總審核及再次的業(yè)務優(yōu)選，最終形成公司年度預算。4、預算監(jiān)控調整監(jiān)控調整包括執(zhí)行監(jiān)控和滾動調整兩個步驟。執(zhí)行監(jiān)控完成對預算執(zhí)行結果的實時反映和分析；滾動調整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化，預測當期預算執(zhí)行情況與年度預算目標的偏離，實施對公司預算的季度滾動預測和年中調整更新。公司各級管理層利用統(tǒng)一的管理報告體系，全方位監(jiān)控預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)與既定目標的偏差，及時采取措施加強管控。同時，通過分期滾動

8、預測機制，協(xié)助管理層迅速應對外部環(huán)境因素及內部執(zhí)行情況的變化，調整公司資源配置。5、預算評價公司對各預算主體進行全面考核。一般是月度考核與年度考核相結合，考核主體全面，從各責任部門到各車間、班組都有考核指標，人人都有指標，考核結果與工資掛鉤。副總以上人員按年度經營業(yè)績進行考核，月度工資按70%發(fā)放。（四）全面預算管理工作的創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式下，決策支持是靠核算系統(tǒng)和管理系統(tǒng)協(xié)同配合來實現(xiàn)的。但通常核算系統(tǒng)的數據處理是按照會計準則的要求進行信息的歸集和核算，并通過標準的財務科目來展現(xiàn)，在確保信息規(guī)范性的同時，卻丟掉了很多業(yè)務信息，對支持決策而言，有著很大的缺陷。同時，由于業(yè)務統(tǒng)計和會計核算只對歷史

9、發(fā)生過的一種情況進行反映，而企業(yè)未來的經營環(huán)境和業(yè)務協(xié)同方案卻是多樣化的，因此基于傳統(tǒng)決策支持體系得出的結論，無法適用于企業(yè)當前以及未來的場景要求。我們的方案是通過業(yè)務模型化工作和全面預算管理工具的整合和聯(lián)結，來解決決策支持的問題。三、應用過程（一）單位會計管理組織架構基本情況1、組織機構及運作方式XXZ公司整體上是按照自上而下的預算指標分解程序，預算委員會是決策機構，確定預算目標及對各部門的分解依據，是公司預算的編制者和下達者。公司設定的戰(zhàn)略目標下達到各部門后被層層分解，下放到最小業(yè)務單元，分級編制，逐級匯總。2、參與的部門和人員全面預算具有全面控制的約束力，是管理涉及全方位、全過程、全員的

10、一種整合性管理系統(tǒng)，不僅僅是財務部門的事情，它是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標，層層分解、下達于公司內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容，建立的一整套完整的科學的數據處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經濟各單位經營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部控制會計管理系統(tǒng)，具有全員、全額、全程的特點。公司設立全面預算管理小組，作為公司預算工作的決策機構，在公司分管領導的指導下，全面負責預算管理工作，全面預算管理小組指定財務部為全面預算常設機構，負責預算日常工作。財務負責人是全面預算管理小組的成員。各業(yè)務部門負責編報各自預算

11、，按要求上報。（二）應用全面預算管理的部署要求1、資源要求（1）企業(yè)應根據各業(yè)務部門與戰(zhàn)略目標的匹配程度進行資源配置；（2）加強各部門之間的協(xié)同管理，有效提高資源使用的效率和效果。2、環(huán)境要求（1）宏觀環(huán)境；（2）產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境；（3）內部環(huán)境。（三）全面預算管理應用流程1、制定目標在公司上市之前，財務人員做預算的目標都是由公司領導層決定，然后下達給財務人員，各部門按要求執(zhí)行。2016年公司上市后，XX公司領導層決定實施全面預算管理，全面預算實施之后，公司預算目標的確定是依據公司戰(zhàn)略目標并考慮各利益相關人員要求，據此建立一個目標測算框架。2、分解目標依據公司制定的預算目標對各部門進行分解，

12、目標分解一定是按時間和空間兩個層面，既有年度指標、季度指標和月度指標，也有部門指標、車間、班組指標，甚至于每個人都有指標，量化到最小業(yè)務單元。3、預算目標的執(zhí)行和監(jiān)控在執(zhí)行過程中，將財務指標落實到各業(yè)務單元，有效掌控指標消耗和成本，實現(xiàn)了財務向業(yè)務的延伸，確保目標的實現(xiàn)。4、預算評價預算執(zhí)行情況必須通過考核評價來實現(xiàn)，并與各部門所有人員的績效工資掛鉤，提高全員參與積極性，確保全面預算執(zhí)行效果。5、決策支持管理層根據全面預算執(zhí)行結果和管理報告分析進行決策，使之更加有效和務實。（四）實施過程中的主要問題和解決方法1、在實施過程中遇到的主要問題（1）管理者認識不夠，僅停留在財務預算的階段；（2）缺乏

13、有力的組織保障，使全面預算管理流于形式，不能發(fā)揮其應有的作用；（3）預算管理的導向不明確，價值管理主線不突出，不重視過程控制，脫離市場實際的現(xiàn)象較為突出；（4）預算與業(yè)績評價結合不緊密，缺乏應有的績效評價。2、在實施過程中遇到問題的解決方法（1）需要領導重視并親自參與，同時，通過各種手段宣傳、鼓勵?廣大職工學習、熟悉和理解全面預算管理。（2）建立健全高效的全面預算管理組織，保證全面預算管理工作開展。成立由董事長或總經理負責的全面預算管理小組，并由全面預算管理小組負責預算的編制、控制、協(xié)調、分析及信息反饋；（3）堅持以企業(yè)戰(zhàn)略和市場為導向，充分重視過程控制。只有密切聯(lián)系市場動態(tài)，堅持以價值管理為

14、主線，客觀地編制預算，嚴格預算執(zhí)行控制；（4）建立預算考核機制，實現(xiàn)業(yè)績與職務互動。將預算結果納入考核體系，做到實時評價、及時獎勵，對敷衍了事的部門和個人嚴肅處理，突出預算的權威性和指導作用。四、應用全面預算管理取得的成效1、企業(yè)戰(zhàn)略得到落地實施，戰(zhàn)略目標制定科學，戰(zhàn)略目標分解合理；2、建立了財務與業(yè)務的緊密聯(lián)系，明晰資源消耗、價值創(chuàng)造點等，較好解決了管理中存在的問題。3、為管理層的決策提供了更加準確、及時和全面的信息支。4、一定程度上幫助提升公司的業(yè)務工作效率和工作績效。全面預算管理實施兩年來，公司的主要預算指標和實際的差異率基本控制在10%以內，取得了良好的績效。凈資產收益率總體呈上升趨勢

15、，說明企業(yè)的投資回報能力在增強，且資產運用效率提高，投資者的利益保障程度加大。五、經驗總結（一）全面預算管理應用的基本條件1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須明確；2、會計核算基礎要規(guī)范。企業(yè)預算的編制、考核都必須以會計核算數據為基礎，真實反映預算編制基礎、執(zhí)行情況，為執(zhí)行結果的考評提供資料；3、要有完整有效的內部控制制度。預算執(zhí)行的合規(guī)性需要以嚴格的內部控制為條件，預算考核的真實性需要以嚴格的內部控制為條件。（二）全面預算管理成功應用的關鍵因素全面預算管理工具成功應用的關鍵因素是預算的編制和組織保障。預算編制是全面預算管理的起點，也是全面預算管理落實的重點；建立由主要領導牽頭負責的全面預算管理小組能夠確保

16、全面預算的執(zhí)行考核和獎懲，使預算能夠貫穿于公司經營活動的全過程而不流于形式。（三）對改進全面預算管理應用效果的思考提升全面預算管理的實施效果，除了匹配相應的環(huán)境，還應關注以下幾個方面的問題：1、做好全面預算管理的制度建設制定全面預算管理體系綱領性文件，規(guī)范全面預算管理，使其有章可循。系統(tǒng)部署時要建立標準業(yè)務流程、編碼體系、統(tǒng)一的接口規(guī)范體系等。2、掌握全面預算管理的重點和力度財務控制型公司重在結果導向和結果控制，不同類型的公司，管理的側重點也不一樣。3、克服各種全面預算管理模式的缺陷首先是要提高預算編制的合理性，充分調動各部門參與的積極主動性。一方面要多關注市場行情的變化，另一方面應利用各部門

17、相關人員的專業(yè)經驗，在兩者的結合基礎上提高預算編制的合理性。其次，需要建立濃厚的企業(yè)預算文化，通過各種方式宣傳灌輸全面預算管理的思想，調動各部門執(zhí)行預算的積極性。（四）全面預算管理應用中的優(yōu)缺點1、優(yōu)點1）形成了一套全面預算的指標體系。公司將大家關注的各項目標量化為數字指標并進行逐級分解，形成年度、季度和月度指標，并且分解到公司的最小業(yè)務單元，讓每個車間、班組和個人都有指標。（2）實現(xiàn)了從管理模型到價值優(yōu)化。公司根據自身特點，把財務人員的工作從信息整理與核算中解放到數據分析、決策與管理支持中去，也讓各部門的人員可以將更多的精力運用到價值創(chuàng)造，從而帶來價值的優(yōu)化提升。2、缺點（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標進

18、行量化分解到各部門的難度較大，從而影響預算的編制和執(zhí)行。（2）管理層如果重視程度不夠或者沒有強有力的組織保障很容易流于形式而得不到實施。（3）如果公司的業(yè)務范圍較廣，很難形成一套財務和業(yè)務一致的管理體系。（五）對發(fā)展和完善全面預算管理的建議1、提高重視程度管理會計作為一個交織崗位，涉及企業(yè)各個方面，需要公司各個部門相互協(xié)調、緊密配合完成相關工作。企業(yè)中的管理層和會計部門是與管理會計聯(lián)系最為緊密的部門，然而從全面預算管理發(fā)展過程分析，企業(yè)始終存在著缺乏對管理會計有足夠重視的現(xiàn)象，使管理會計長期游離在管理層和會計部門交織的邊緣，存在全面預算工作流于形式，未能充分發(fā)揮其價值和作用。2、成立專門的管理會計機構成立專門的管理會計機構，服務于企業(yè)的經營管理工作。同時，應對會計人員加強培訓學習，提高他們的綜合素質，使之在提供準確財的財務信息基礎上，能夠運用經濟學、管理學、市場營銷學的方法對企業(yè)財務有關信息進行全面分析和評價，為管理層決策提供有價值的信息。（六）對推廣應用全面預算管理的建議1、調整和