績效考核的八大難題的成因及解決辦法

1、績效考核的八大難題的成因及解決辦法張慶仁大多企業(yè)管理者都感到， 目前的績效考核流于形式， 考核者和被考核者都在應(yīng)付， 遠遠達不到應(yīng)有的效果。 沒有一個單位不感到這是一個非常復(fù)雜的大難題。具體說來，目前管理體制下的績效考核有如下八大難題：一是創(chuàng)新是績效的主項，然而卻無法考核。二是考核指標的非先進性、靜態(tài)性。三是不同質(zhì)的勞動不能通約，不同崗位、不同部門的績效無法橫向比較。四是各部門的考核指標苦樂不均，導(dǎo)致爭相減少工作內(nèi)容。五是難以考核奉獻精神、協(xié)作精神、關(guān)切度這些難以量化的績效內(nèi)容。六是由于存在企業(yè)內(nèi)部庇護，考核無法認真從嚴進行。七是由于管理中的利益非對稱，處罰難以認真實施。八是容易形成小集團，反

2、而淘汰了先進。一、績效考核的八大難題及其成因1、創(chuàng)新是績效的主項，然而卻無法考核?？冃Э己说膬?nèi)容是由創(chuàng)造財富的勞動形態(tài)所決定的。 在體力勞動時代， 績效的重要內(nèi)容是以工作效率為主。 在知識經(jīng)濟時代， 智能機器代替了手工操作， 財 富的創(chuàng)造取決于創(chuàng)新， 績效的主要內(nèi)容是創(chuàng)新。 創(chuàng)新是推動企業(yè)發(fā)展的動力， 創(chuàng) 新是績效的主項，然而在目前的管理體制下卻無法進行考核。其一， 從管理方式上看， 目前所有企業(yè)的績效考核都是 “以定額管理為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟獎罰為手段” 。 在以罰為主的管理體制下， 工人首先考慮的是完成工作定額，極少有時間考慮創(chuàng)新?；庋芯縿?chuàng)新會在一定程度上影響完成工作定額。嚴厲的經(jīng)濟懲罰使職

3、工對現(xiàn)有規(guī)章制度和工藝操作技術(shù)標準不敢越雷池一步。 況且，工人不是搞技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)的， “不在其位，不謀其政”，只能循規(guī)蹈矩地恪守企業(yè)現(xiàn)行的工藝技術(shù)標準， 而不敢挑戰(zhàn)、 推翻現(xiàn)行的工藝技術(shù)標準， 因為出自個人利益考慮也沒有必要去冒受到懲罰的風險。 久而久之， 我們的工人就成了執(zhí)行型、“馴服型”的員工，而不是創(chuàng)新型的工人。其二，從工資結(jié)構(gòu)上看，目前的工資結(jié)構(gòu)未將創(chuàng)新活動納入其中。就崗位工資制來看， 目前的崗位工資制度無法激勵崗位職能創(chuàng)新。 因為崗位所要求達到的技能標準是按照社會或企業(yè)現(xiàn)有技能水平而制定的，而創(chuàng)新屬于未知數(shù)， 未知因素無法列入崗位技能要求之中， 所以目前的崗位工資制度無法體現(xiàn)崗位職

4、能創(chuàng)新。 崗位職能創(chuàng)新是按照特例而不是常規(guī)來處理的， 譬如說某人搞出發(fā)明和革新， 企業(yè)進行獎勵， 但不能納入到正常的工資管理之中， 不能作為崗位職能的基本要求，因而不能持續(xù)地激勵創(chuàng)新。就計件工資制來看， 計件工資的特點是一元函數(shù)的直接分配方式， 產(chǎn)量或銷售量直接等于工資，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、革新改造、合理化建議等創(chuàng)新活動無法納入到工資結(jié)構(gòu)之中。目前的績效考核排斥了創(chuàng)新， 嚴重地束縛了廣大工人的創(chuàng)新精神。 如果不對現(xiàn)有企業(yè)管理體制做出重大變革，廣大工人的創(chuàng)新精神就不會得以煥發(fā)。2、考核指標的非先進性、靜態(tài)性。制定定額是績效考核的前提條件。 定額標準如何取值呢？人們很少對其本身內(nèi)在的不足進行探討。

5、有人會認為， 可依國家頒布的定額標準為依據(jù)。 其實， 國家頒布的定額標準是根據(jù)大多數(shù)企業(yè)的情況而制定的， 是非常一般的績效標準， 根本不能適應(yīng)市場競爭的需要。而且國家頒布的定額標準是靜態(tài)的，幾年、十幾年不變，根本不能適應(yīng)科技日新月異的當今時代?，F(xiàn)實中，企業(yè)是根據(jù)自己的情況制定績效定額的。但在目前的管理體制下，絕大多數(shù)企業(yè)制定的績效定額都是非先進的，而且是靜態(tài)的。具體分析如下。每個員工的績效是有差異的， 形成一個績效序列。 設(shè)有 10 名員工 （ 或?qū)④囬g員工的績效分成10 個等級 ） 。企業(yè)決策者制定定額主觀上會選擇高的標準而不是低的標準， 因為低的標準有悖于贏利的目的和管理的宗旨。我們就“最

6、高、次高、中上高、中”這四個定額標準作一分析。最高， 若將最高績效者的績效作為定額， 會受到 9 位成員的抵制， 因而難以通過。在這種情況下，也不能用權(quán)力硬性地推行，因為“法不罰眾”，而且先進者會受到孤立。次高， 若將第二名的績效作為定額， 則會有 8 個成員予以抵制。 若在強制高壓的情況下推行這一定額， 輔以激勵措施， 如果此定額線以下的員工通過努力平均能夠提高3 個等級， 則完成定額的是5 人， 還有 5 名員工因完不成定額要受到懲罰 （ 這是保證定額得以完成的制度保障） ， 因而會受到強有力的抵制， 有較大的阻力。難以推行。中上高， 若以第三名的績效作為定額， 如果此定額線以下的員工通過

7、努力平均能夠提高3 個等級， 則完成定額的是6 人， 還有 4 名員工因完不成定額要受到懲罰，只不過已不占多數(shù)，不會形成多數(shù)人的抵制。所以，這是績效定額的最高限度。如果在績效沒有提升的情況下， 只能以中間績效為定額標準。 即使這樣， 也會有50%的員工予以抵制，不過能夠推行下去。由上分析可見，目前的定額績效只是應(yīng)有績效的70%，充其量只是一般績效水平的管理。在定額管理下，三分之一績效領(lǐng)先的員工沒有進一步提高績效的動力和壓力。對于提高員工整體績效水平，這部分員工起著主導(dǎo)作用。誰去調(diào)整定額？怎么使之達到極限？這更是個難題。 在定額管理體制下， 完成定額， 就能拿到規(guī)定的薪酬， 因而其邊際激勵作用是

8、遞減的。 缺少不斷突破定額的機制推動。某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶， 前段時間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點， 人力資源部牽頭對其進行了重新設(shè)計， 沒想到這個被寄予厚望的新體系實施后事與愿違。 公司的傳統(tǒng)做法是， 由部門自主確定銷售目標， 月底按銷量的一定比例提取獎金到部門，由部門主管進行分配。按照流行的績效考核觀點，這種基于部門主管主觀判定的獎金分配方式， 對員工的激勵性不足。 為了促進銷售人員的積極性， 人力資源部將銷售人員銷售目標達成率與獎金系數(shù)掛鉤， 設(shè)置了階梯式的獎勵機制。 沒想到， 政策實施后出現(xiàn)了這樣的情況： 由于銷售目標比較有挑戰(zhàn)性， 部分銷售人員不再把注重力完全放在銷售

9、上， 而是將自己每月的達成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個月的達成率都能超過80%。更令人頭疼的是， 新政策實施后， 公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。 在這之前，雖然沒有獎勵機制的牽引， 但各部門除銷量目標外， 還會在重點產(chǎn)品銷售等方面主動確定一些“不可能完成的任務(wù)”作為挑戰(zhàn)目標，積極向上的氛圍非常濃厚。實施目標績效考核之后， 很多人變得保守起來， 開始把精力放在就銷售目標與公司討價還價上，失去了先前的進取精神。領(lǐng)導(dǎo)者向執(zhí)行者壓任務(wù)、 壓指標， 執(zhí)行者基于自身的利益會本能地抵制， 會找出種種理由要求降低指標。 領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者之間處于博弈狀態(tài)， 所謂的 “上有政策，下有對策”。美國著名質(zhì)

10、量管理專家戴明博士曾講了一個事情，有一個工廠的經(jīng)理是個很負責任的人， 為了保證產(chǎn)品質(zhì)量， 他宣布， 工廠里任何一天的不良品比率高于10%，他就要關(guān)閉工廠，解雇工人。檢驗員為了保住工廠300名員工和自己的工作，虛報數(shù)字，從來不讓不良品率高于10%。3、不同質(zhì)的勞動不能通約，不同崗位、不同部門的績效無法橫向比較。經(jīng)濟學、 管理學上有一個重要的定律異質(zhì)勞動不能通約定律。 通約， 亦即換算。任何通約都是以同質(zhì)為前提的，并且在形式上也要一致。如 1/3 和 2 就不能通約。既然勞動有復(fù)雜和簡單之分，那就是質(zhì)的區(qū)別；有質(zhì)的區(qū)別，就不能通約。所以， 不同質(zhì)的勞動是不能通約的。 例如， 車工的勞動和打字員的勞

11、動按多大的比例換算，推銷員的勞動和工程技術(shù)人員的勞動按多大的比例進行換算不同質(zhì)的事物是不能通約的，正如不能將長度換算成面積、重量一樣。分配問題是經(jīng)濟學、 管理學中最復(fù)雜的問題， 是企業(yè)管理中最難處理的問題， 根本原因就在于不同質(zhì)的勞動不能通約。不同崗位的勞動是不同質(zhì)的勞動， 不同崗位的勞動是不能通約的。 因此， 企業(yè)內(nèi)部不同崗位上的分配（ 收入上的比例關(guān)系 ） 缺少一個客觀標準。 這也是企業(yè)內(nèi)部分配問題難以解決的原因?？己说氖鞘裁搭愋偷目冃?？不同質(zhì)的勞動的績效怎樣考核？重復(fù)性勞動的績效與創(chuàng)造性勞動怎樣考核？簡單的勞動與復(fù)雜的勞動怎樣考核？在目前的管理體制下，這些問題得不到科學合理的解決。4、各

12、部門的考核指標苦樂不均，導(dǎo)致爭相減少工作內(nèi)容。在目前的管理體制下， 對各部門的考核是苦樂不均的， 越是工作任務(wù)少的、 簡單的，越容易完成，考核越容易及格；越是工作任務(wù)繁多，而且非常復(fù)雜，越不容易完成，考核就難以及格。所以，導(dǎo)致爭相減少工作內(nèi)容。索尼公司前董事天外伺郎在績效主義毀了索尼一文中指出，自從1995年底公司引入了績效評價體系以來， 人們變得越來越平庸。 人們都傾向于確定比較輕易實現(xiàn)的目標， 那些復(fù)雜的、 短期內(nèi)難以見效的工作沒人肯干， 開始與公司玩起了討價還價的游戲，讓索尼公司失去了激情和挑戰(zhàn)精神。企業(yè)的發(fā)展必須是每個部門的任務(wù)越來越多， 而不是越來越少。 但在現(xiàn)有的管理體制下，績效考

13、核不是鼓勵部門多干事，而是鼓勵部門少干事。5、難以考核奉獻精神、協(xié)作精神、關(guān)切度這些難以量化的內(nèi)容。目前， 有不少企業(yè)決策者普遍地存在著一個誤區(qū)， 認為實行了計件工資、 銷售提成及分段承包等方法，已解決了職工“要我干”變?yōu)椤拔乙伞钡膯栴}，生產(chǎn)一線的管理已經(jīng)到位。其實不然。實行計件工資、 銷售提成對于打破平均主義起了很大的作用， 調(diào)動了職工的積極性。但是，計件工資、銷售提成這種管理方法有兩大缺陷。其一，工作業(yè)績的考評不全面。計件工資的特點是產(chǎn)量和報酬直接畫等號，從而導(dǎo)致了決定分配的指標是唯一的。 而協(xié)作精神、 奉獻精神、 創(chuàng)新精神等無從體現(xiàn)，工作業(yè)績的考評不全面?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)的生產(chǎn)技術(shù)裝備是以

14、流水線為特征的，各工序之間密切關(guān)聯(lián)，上下協(xié)同，不能各自為政、各自為戰(zhàn)，要求具有高度的協(xié)同性。而且，員工隊伍整體素質(zhì)的提高還取決于員工之間信息、 知識的相互傳遞。 計件工資、 銷售提成是以個體為核心的，不具有協(xié)同導(dǎo)向功能，也不利于信息、知識的傳遞。有的企業(yè)中自家的銷售人員相互封鎖信息，甚至對同一客戶搞削價競爭。其二， 單純的物質(zhì)激勵。 計件工資、 銷售提成排除了精神激勵， 容易導(dǎo)致 “一切向錢看”，弱化了職工的責任意識和奉獻精神；常此以往，使職工的責任意識和奉獻精神趨于泯滅。計件工資、 銷售提成這種粗放型的管理與信息社會、 知識經(jīng)濟是不相適應(yīng)的。當代市場經(jīng)濟決定了企業(yè)管理要突出競爭、創(chuàng)新、協(xié)作。

15、6、由于企業(yè)內(nèi)部庇護，考核無法認真從嚴進行?，F(xiàn)在， 企業(yè)內(nèi)部的人際化管理較為嚴重， 這主要是由于企業(yè)內(nèi)部的相互庇護問題。 企業(yè)內(nèi)部的相互庇護是指企業(yè)內(nèi)部部門負責人對其部屬的袒護。 這主要表現(xiàn)在當組織成員在工作中出現(xiàn)失誤時， 部門負責人盡量為其掩蓋問題， 或想法減輕對當事人的處分。 如果問題披露出來， 會顯得部門主管領(lǐng)導(dǎo)無方。 內(nèi)部庇護在企業(yè)中層層存在。為什么會形成相互庇護呢？這是因為：人們在工作和生活中需要相互照應(yīng)，這種相照應(yīng)往往會演變成為庇護。 這是由于： 負責人需要部屬的認可， 推動工作需要部屬的支持； 組織成員需要負責人的關(guān)照， 心理上有一種安全感。 負責人以庇護換取部屬的支持，庇護成為

16、其推動工作的“潤滑劑”。企業(yè)內(nèi)部由于存在庇護， 往往掩蓋了經(jīng)濟活動中存在的問題， 也不利于企業(yè)內(nèi)部的公平競爭。企業(yè)內(nèi)部庇護的危害主要表現(xiàn)在三個方面。其一， 由于企業(yè)內(nèi)部存在著庇護， 掩蓋了生產(chǎn)過程中存在的問題。 企業(yè)內(nèi)部層級越多，問題就越難發(fā)現(xiàn)。企業(yè)越大、層級越多，高層決策者越難發(fā)現(xiàn)基層存在的問題。這是“大企業(yè)病”存在的主要原因。其二，內(nèi)部庇護還會形成派別或小集團，影響企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)。其三， 由于內(nèi)部庇護掩蓋了問題， 主要責任人得不到應(yīng)有的處理， 從而影響了公正和公平競爭。只有消除內(nèi)部庇護， 績效考核才能認真落實。 但在目前的管理體制下， 是無法消除內(nèi)部庇護的。7、由于管理中的利益非對稱，處罰

17、難以認真實施。管理中的利益非對稱定理說明， 企業(yè)的處罰難以認真實施的。 所謂管理中的利益非對稱性， 是指管理者和被管理者在收益、 損失方面具有不同的責任形式和承擔方式， 因而， 雙方對損益的爭執(zhí)力度是不同的。 管理者代表企業(yè)執(zhí)行管理職能、行使管理權(quán)力，但損益完全由企業(yè)承擔，與管理者個人無直接利害關(guān)系；而各種指標能否完成對被管理者來說卻有著直接的利害關(guān)系。 由于管理者并不完全占有管理所帶來的效益或承擔管理不善造成的損失， 所以， 在制定、 執(zhí)行管理制度、 措施時缺乏利益的推動； 被管理者基于自身利益， 竭力地爭得有利于自己的管理制度和措施， 排斥、 抵制對自己不利的管理制度和措施。 管理者和被管

18、理者較量的結(jié)果往往是管理者的讓步。 因此， 企業(yè)管理中的利益非對稱性是處罰不能認真實施的原因，也是管理不能到位的根本原因。8、容易形成小集團，反而淘汰了先進。目前績效考評中普遍存在兩個問題。一是認真程度不夠。 職工評議是否會走過場的問題是企業(yè)經(jīng)營管理人員普遍擔心的問題。評議走過場是因為沒有觸動根本利益。所以， 認真程度不夠。評選先進影響不到自身的利益，以致出現(xiàn)輪 流坐樁的現(xiàn)象。二是小集團現(xiàn)象。自由組閣、競爭上崗容易出現(xiàn)小集團 現(xiàn)象。競爭上崗反而淘汰了先進？為什么人類遵循著適者生 存的法則。人類的生存能力體現(xiàn)在兩個方面：一是工作勞動 的技能、本領(lǐng)；二是處理人際關(guān)系的能力。因為工作、勞動 不能孤立

19、地進行，是在社會群體中進行的，需要具有處理人 際關(guān)系的能力。人類能力發(fā)展的不平衡性是絕對的， 很難將 二者都做為最佳狀態(tài)，也不會使二者都處于最差狀態(tài)。一般 來說：技能本領(lǐng)強？獨立性強？依附性差？不太注重人際關(guān) 系技能本領(lǐng)差？依附性強？獨立性差？比較注重人際關(guān) 系以往的競崗是一次性的差額競爭，比如某崗需用6個人，有8個人競崗，淘 汰2人，這6個人就安然無憂了。在舊的管理框架中，競爭上崗反而淘汰了那些 自恃本領(lǐng)大而不注重人際關(guān)系的人。目前的管理體制沒有對先進者的保護機制。 這主要體現(xiàn)在兩個相互關(guān)聯(lián)的方 面：沒有績效與晉退的直接關(guān)聯(lián)制度； 沒有科學的績效鑒評與績效累積方法。 而 后者是前提條件?？傊?/p>

20、，在現(xiàn)有管理體制下，上述績效考核的八大難題不可能得到解決。二、崗次動態(tài)管理體系一一泰羅制之后的第二個管理體系崗次動態(tài)管理體系是以知識經(jīng)濟為時代背景，以“七五人才”論、生命二層 級假說等七大原理為基礎(chǔ)理論，以崗次為基石，以橫向崗次、縱向崗次、榮譽崗 次為基本單元而構(gòu)建的衡量崗位價值和員工績效的三元坐標系和與之相應(yīng)的企 業(yè)分配體系、勞動用工制度，以競爭公理為原理，以持續(xù)的崗次競爭為機制，推 動全體員工不斷提高工作績效，是全員自主管理、全員參與管理、全員創(chuàng)新的管 理體制，是集人事勞動用工制度、分配制度、生產(chǎn)經(jīng)營管理“三位一體”的企業(yè) 管理制度和管理體系，也是企業(yè)的公平體系。張慶仁，著名企業(yè)管理理論家

21、、經(jīng)濟學家，中國企業(yè)管理科學的創(chuàng)建者。在管理學基礎(chǔ)理論方面的貢獻。張慶仁原創(chuàng)性地提出了無奈心理理論、競爭公理原理、不同質(zhì)的勞動不能通約定律、管理中的利益非對稱理論、全面公平理論、“七五”人才論、生命二層級假 說，構(gòu)建了以七大原理為核心的立體性理論集群，形成了原創(chuàng)的、系統(tǒng)的管理學基礎(chǔ)理論體系。打破了我國在管理學方面照搬照抄的局面。在管理實踐方面的貢獻。張慶仁遞次創(chuàng)建了倒逼成本管理法（1995）、全過程倒逼質(zhì)量管理法（1999）、主導(dǎo)工序橫向遞次控制法 （2002）、崗次動態(tài)管理體系（2001）, “三法一體系”構(gòu)建了與 市場競爭相適應(yīng)的管理體系和主要內(nèi)容，在全國企業(yè)界引起了持續(xù)不斷地強烈反響。山

22、東省政府領(lǐng)導(dǎo)對“三法一體系”均作出批示，在山東企業(yè)界大力推廣。在經(jīng)濟學方面的貢獻。 1987年，張慶仁發(fā)表按勞分配五大矛盾，這五大矛盾是：勞動 需要計量與不同質(zhì)的勞動不能通約的矛盾；勞動的個別計量與生產(chǎn)社會化的矛盾；勞動的時效性與分配不同步的矛盾；按勞分配與級差收益的矛盾；按勞分配與等價交換的矛盾。深刻地揭示了按勞分配與現(xiàn)實經(jīng)濟實踐的內(nèi)在矛盾，破除了對“按勞分配”的僵化理解，糾正了對按勞分配理論的片面認識。很多刊物相互轉(zhuǎn)載。為徹底破除計劃經(jīng)濟模式，實行市場化經(jīng)濟改革， 掃清了理論障礙。1989 年，張慶仁發(fā)表按勞分配是一種假說，進一步從理論上打破絕對化、單一的“按勞分配”模式， 提出了多元要素

23、決定分配的觀點， 為國家關(guān)于“生產(chǎn)力要素參與分配”的重大改革提供了理論依據(jù)。 在高層理論界引起很大轟動， 并得到了中國經(jīng)濟理論界著名學者的普遍認同和贊賞。此外，張慶仁發(fā)表論著100 多篇。其代表作有價格滯后效應(yīng)原理 （1988） 、 從承包制演向股份制 （1989） 、列國外向型經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略抉擇 （1990） 等。其提出的“經(jīng)濟席位”概念、固定資產(chǎn)消費型（ 或稱市場型） 損耗理論、 價格滯后效應(yīng)原理等， 對經(jīng)濟分析、 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略都具有指導(dǎo)意義。 因此， 1995 年他被收錄 who s whoin social sciences in china （ 中國社會科學家 ） 。（

24、企業(yè)經(jīng)營管理報信息部）崗次動態(tài)管理體系是繼泰羅制之后的第二個管理體系。崗次動態(tài)管理體系由橫向崗次、縱向崗次、榮譽崗次三大板塊構(gòu)成。1、橫向崗次所謂橫向崗次，是依崗位在企業(yè)內(nèi)部的重要程度所做的排序，也是與之相對應(yīng)的薪酬的排序。 這不同于生產(chǎn)工藝流程的先后順序。 橫向崗次規(guī)定了不同崗位的薪酬。即使學歷相同、工齡相同，由于崗位不同，所得薪酬也不一樣。2、縱向崗次縱向崗次是比崗位還小的單元，是崗位的微觀結(jié)構(gòu)。其具體設(shè)置是， 將企業(yè)內(nèi)部每一崗位都劃分為若干不同的檔次（ 簡稱崗次 ） ， 并與分配掛鉤。縱向崗次反映了人們在相同崗位的不同績效。3、榮譽崗次榮譽崗次是為了對做出突出貢獻的人員給予報酬，企業(yè)在生

25、產(chǎn)經(jīng)營崗位之外所設(shè)立的集精神收入、 物質(zhì)收入于一體的崗次序列。 榮譽崗次是虛擬崗次， 獲得榮譽崗次和擁有具體的崗位崗次并行不悖， 沒有具體崗位也可以獲得榮譽崗次。獲取榮譽崗次的人可以在一定時期內(nèi)每月領(lǐng)取與之相應(yīng)的報酬。 報酬的數(shù)額和領(lǐng)取的期限視崗次的高低而有所區(qū)別。一個人可以擁有幾個榮譽崗次。橫向流動， 縱向轉(zhuǎn)換。 縱向轉(zhuǎn)換為橫向流動創(chuàng)造了條件； 橫向流動促進了縱向轉(zhuǎn)換。 橫縱崗次是榮譽崗次的基礎(chǔ)， 榮譽崗次是橫縱崗次的向上延伸。 橫縱崗 次體現(xiàn)了位置待遇和制度約束，榮譽崗次體現(xiàn)了非位置待遇和自由。崗次動態(tài)管理體系有五大運行機制。 崗次競爭機制、 倍增激勵機制、 動態(tài)壓力機制構(gòu)成了崗次動態(tài)管理

26、體系的動能系統(tǒng)； 自我成長機制是崗次動態(tài)管理體系的人力資本生成系統(tǒng)；自然凈化機制是崗次動態(tài)管理體系的代謝系統(tǒng)和循環(huán)系統(tǒng)。與其運行機制相適應(yīng)，確立起公平公正、公開透明的員工晉退規(guī)則。三、崗次動態(tài)管理體系對績效考核八大難題的解1、崗次動態(tài)管理體系是激勵、推動全體員工創(chuàng)造性工作的管理體系。其一，崗次動態(tài)管理體系是復(fù)合動態(tài)績效體系，這與計件工資、定額管理、崗位工資制是不一樣的。 復(fù)合動態(tài)績效體系由互為關(guān)聯(lián)的多元績效指標體系和間接分配體系所構(gòu)成。 多元績效指標體系使得創(chuàng)新能夠作為重要的績效內(nèi)容納入考評系統(tǒng)之中。 間接分配體系， 每項績效得分不直接與收入掛鉤， 而是取決于多元績效的綜合排序，根據(jù)績效排序得

27、出每個員工的崗次。其二， 在崗次動態(tài)管理體系中， 每個員工都有創(chuàng)新的壓力。 崗次動態(tài)管理體系是競爭型的管理體系， 員工要應(yīng)對競爭將要創(chuàng)新； 競爭是持續(xù)的， 因而創(chuàng)新是 持續(xù)的。其三， 榮譽崗次的設(shè)立， 為那些創(chuàng)新能力強的員工提供了廣闊的空間和強大的動力。榮譽崗次是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營崗位之外所設(shè)立的集精神獎勵、 物質(zhì)獎勵于一體的崗次序列。 獲取榮譽崗次的人可以在一定時期內(nèi)每月領(lǐng)取與之相應(yīng)的報酬， 報酬的數(shù)額和領(lǐng)取的期限視崗次的高低而有所區(qū)別。 榮譽崗次是虛擬崗次， 獲得者并沒有與之相應(yīng)的具體崗位。 獲得榮譽崗次和擁有具體的崗位崗次并行不悖， 沒有具體崗位也可以獲得榮譽崗次。 榮譽崗次是為鼓勵員工技術(shù)

28、創(chuàng)新、 發(fā)明創(chuàng)造而設(shè)立的。一個員工僅有一個普通的崗位崗次， 但是一個人可以擁有幾個榮譽崗次。 其二， 普通的崗次隨員工退休或調(diào)離而不再占有， 但榮譽崗次不隨員工的退離而剝奪，榮譽崗次還可由獲得者的親屬繼承。這是榮譽崗次和一般崗次的重要區(qū)別。獲得榮譽崗次的員工可以在一定時期內(nèi)放棄自己的普通崗位， 將全部的時間用于技術(shù)革新、發(fā)明創(chuàng)造等創(chuàng)造性勞動。企業(yè)管理體系更具靈活性。榮譽崗次是鼓勵能人冒尖的機制。 一個人可以擁有多個榮譽崗次， 就如同一個人可以獲取多項專利一樣。 企業(yè)要產(chǎn)生出自己的革新能手、 發(fā)明大王、 營銷大師。企業(yè)沒有自己的尖子人才，是無法戰(zhàn)勝對手的。榮譽崗次是企業(yè)內(nèi)部專利制度。專利制度，

29、是保護發(fā)明創(chuàng)造的有效制度， 其本身就是人類的一大發(fā)明。 哪個國家沒有專利制度， 哪個國家的科技就難以發(fā)展； 同理， 企業(yè)內(nèi)部也需要專利保護制度。 哪一個企業(yè)沒有內(nèi)部的專利制度， 哪一個企業(yè)的創(chuàng)新能力就迸發(fā)不出來?，F(xiàn)在， 企業(yè)的發(fā)明創(chuàng)造遇到兩大制度難題。 其一， 職務(wù)發(fā)明所有權(quán)歸單位所有與發(fā)明者創(chuàng)造性勞動的成果需要維護這一相互矛盾的法律難題。 企業(yè)內(nèi)部的發(fā)明系職務(wù)發(fā)明， 職務(wù)發(fā)明專利的所有權(quán)歸企業(yè)， 在這一法律前提下， 發(fā)明者的創(chuàng)造性勞動成果如何保護？這一矛盾的解決， 是推動企業(yè)技術(shù)革新、 技術(shù)進步的關(guān)鍵。榮譽崗次是企業(yè)內(nèi)部的“專利”測評辦法和轉(zhuǎn)讓方式，是企業(yè)內(nèi)部的專利制度， 為員工發(fā)明創(chuàng)造成果

30、價值的實現(xiàn)提供了一個科學的、 規(guī)范的程式， 能夠有效地保護員工的創(chuàng)造性勞動成果。其二， 主要發(fā)明人和各方面有關(guān)協(xié)助人員之貢獻大小難以界定， 以致獎金平均分配的難題。 實施榮譽崗次， 可以對主要貢獻者予其相應(yīng)的榮譽崗次， 而對其他參與者來說，創(chuàng)新做為衡量其工作績效的一個重要方面，納入績效考核之中。榮譽崗次的設(shè)立， 科學地解決了企業(yè)在激勵產(chǎn)品創(chuàng)新、 技術(shù)革新、 發(fā)明創(chuàng)造方面存在的兩大難題， 榮譽崗次是保護企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造性勞動的很好的形式， 因而能夠挖掘員工的創(chuàng)造性潛能。很多企業(yè)家對此非常贊賞。目前的分配方式是從過去沿襲下來的那種針對勞動力資源而設(shè)定的分配方式， 目前還沒有針對人力資本的一種較為規(guī)范的分配方式。 而榮譽崗次則是針對人力資本而設(shè)定的一種較為規(guī)范的分配方式。2、崗次動態(tài)管理體系考核指標的先進性、動態(tài)性。在崗次動態(tài)管理體系的激勵機制的邊際激勵作用是遞增的。 在崗次動態(tài)管理體系中， 員工之間彼此績效的邊際增量決定了各自的收入， 因而形成了追求邊際績效的激勵。在相互