一汽大眾汽車有限公司外購件國產(chǎn)化管理問題

1、一汽大眾汽車有限公司外購件國產(chǎn)化管理問題第一章中國轎車市場宏觀環(huán)境分析11中國轎車市場生產(chǎn)規(guī)模目前，中國總共約有32家轎車制造廠，其生產(chǎn)規(guī)模大小不一。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，2003年產(chǎn)量超過10萬輛的廠家有8家，分別為上海大眾、一汽大眾、上海通用、一汽夏利、廣州本田、神龍汽車、長安汽車、奇瑞汽車。其余廠家生產(chǎn)規(guī)模較小。但由于中國保持高速穩(wěn)定的GDP增長，人均月收入不斷提高，匯率穩(wěn)定等因素，中國未來幾年汽車市場仍然可以保持10%-15%的年增長率，而且將成為全球第三大市場。中國汽車產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，使得各家汽車生產(chǎn)企業(yè)都在擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)備能力，其相互之間競爭十分激烈。（見圖1-1）全球大型生產(chǎn)企業(yè)將全部涌入

2、中國市場進(jìn)行競爭，增加投資、擴(kuò)充設(shè)備、提高產(chǎn)量。美國通用汽車公司在未來三年內(nèi)增加投資30億美元，到2007年與中國企業(yè)合資生產(chǎn)的汽車將由51萬輛上升到130萬輛，戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)、福特追加投資10億15億美元，到2007年，他們與中國合資生產(chǎn)的汽車將分別提高到15萬輛的規(guī)模。大眾集團(tuán)將在2008年之前在中國追加投資53億歐元，屆時其年產(chǎn)量將增加到160萬輛?，F(xiàn)代起亞集團(tuán)到2007年前在中國投資11億美元，計(jì)劃在中國生產(chǎn)的汽車將上升為103萬輛。到2008年，日本的豐田、本田、日產(chǎn)、鈴木、馬自達(dá)在中國的汽車產(chǎn)量要達(dá)到149萬輛。寶馬計(jì)劃產(chǎn)量達(dá)到108萬輛。如果到2008年各個汽車生產(chǎn)企業(yè)的計(jì)

3、劃目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)，中國大陸的生產(chǎn)規(guī)模將猛增到1500萬輛，而根據(jù)目前發(fā)展預(yù)測，2007年中國國內(nèi)汽車市場需求為約600萬輛，2008年前后中國市場將出現(xiàn)汽車供大于求的市場關(guān)系。因此到2008年前后，中國汽車生產(chǎn)設(shè)備能力將嚴(yán)重過剩，汽車產(chǎn)業(yè)間的并購和調(diào)整將不可避免。12轎車市場的競爭形勢從2002年起，由于轎車產(chǎn)量的迅速增長，以及中國加入WTO對國產(chǎn)轎車市場的影響，國內(nèi)汽車生產(chǎn)商大多采取薄利多銷的競爭策略，各種品牌的轎車竟相降價。各汽車生產(chǎn)企業(yè)為完成生產(chǎn)計(jì)劃，保住市場份額，只能通過降價來實(shí)現(xiàn)銷售率。2004年北京吉普汽車有限公司將一款切諾基車型價格下調(diào)了29%。本田汽車的雅閣2.4L降價13%，而

4、上海大眾將普通桑塔納車型-降價8%。2005年1月1日豐田旗下的花冠、威馳全線降價，平均降幅達(dá)2萬元。隨后同屬豐田品牌的天津一汽的威姿、威樂進(jìn)行價格調(diào)整，最高降幅達(dá)1.5萬元。一汽轎車的馬自達(dá)6降價4萬元，微型轎車最重要的車系奇瑞QQ也在其后宣布其價格跌破3萬元大關(guān)。華晨寶馬汽車公司從2005年1月12日起降價13%至14%。日產(chǎn)汽車首席執(zhí)行官卡羅斯預(yù)計(jì)，未來4或5年中國的汽車價格每年將下降3%或更多。如此激烈的轎車價格大戰(zhàn)將會引起汽車制造廠商的整體利潤迅速下降。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年112月，整個汽車行業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值11010.09億元，同比增長17.49%，產(chǎn)品銷售收入完成10849.55億

5、元，同比增長16.88%，利潤總額完成719.85億元，同比下降5.95%。在產(chǎn)量、產(chǎn)值增速趨緩的同時，工業(yè)增加值、利潤總額出現(xiàn)負(fù)增長。同時由于中國加入WTO，整車關(guān)稅也在逐漸下降。進(jìn)口汽車價格的降低也相對對國內(nèi)汽車的價格起到打壓作用。(見圖1-2)13外購件在競爭中的作用汽車廠商總體利潤水平的下降，勢必會要求汽車廠家降低其生產(chǎn)成本。作為占汽車總成本80%的外購件，其價格的高低直接影響汽車的整體價格。因此，各大汽車制造廠紛紛拿降低外購件成本作為降低整車生產(chǎn)成本的第一選擇。降低外購件成本主要通過以下幾個渠道來完成。1提高外購件的國產(chǎn)化率。2提高外購件的國產(chǎn)化深度。3跟蹤稅率及匯率的變化4重新評估

6、外購件的價格5重新評估二次配套件的價格6在整車批量生產(chǎn)增加后調(diào)整外購件的價格。從圖1-3和圖1-4可以看出，一汽大眾的JETTA車從最初的14萬元的價格降到現(xiàn)在的最低配置不到9萬元，而這其中由于零部件國產(chǎn)化價格的降低在汽車降價中起著非常關(guān)鍵的作用。汽車外購件價格的降低勢必會造成零部件廠商利潤的降低，這也相對激發(fā)了零部件供應(yīng)商進(jìn)一步降低零部件生產(chǎn)成本的積極性。作為零部件供應(yīng)商，降低生產(chǎn)成本除了進(jìn)行加強(qiáng)生產(chǎn)管理外，最重要的一條是對產(chǎn)品進(jìn)行深度國產(chǎn)化，以降低其采購成本。因此，轎車市場激烈的價格競爭要求汽車廠和零部件供應(yīng)商都要積極主動地降低采購成本，進(jìn)行汽車零部件的國產(chǎn)化。第三章一汽大眾公司國產(chǎn)化管理

7、流程及存在問題一汽大眾汽車有限公司是中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份公司及德國奧迪汽車股份公司，合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)。是我國第一個按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。其中，中方股份占60%，德方股份占40%。公司于1991年2月6日成立，1996年7月全面建成，1997年8月9日，一汽大眾15萬輛轎車項(xiàng)目正式通過國家驗(yàn)收。到目前為止，一汽大眾汽車有限公司已有員工近萬人，總投資約160億元人民幣。公司共有沖壓、焊裝、油漆、總裝、發(fā)動機(jī)和傳動器六個主要車間。2002年，一汽大眾汽車有限公司生產(chǎn)JETTA A2、AUDI A6和BORA A4三種車型幾十個品種，年產(chǎn)量達(dá)19萬輛，總銷

8、售額達(dá)310億元人民幣，稅前利潤達(dá)54億元人民幣。2003年，一汽大眾汽車有限公司在原有的三種車型基礎(chǔ)上增加AUDI A4和GOLF A4兩種車型，總產(chǎn)量達(dá)28萬輛。一汽大眾汽車有限公司預(yù)計(jì)在2006年生產(chǎn)10種車型，年產(chǎn)量達(dá)50萬輛。31一汽大眾公司國產(chǎn)化管理流程一汽大眾汽車有限公司的零部件國產(chǎn)化流程主要分為國產(chǎn)化零件的前期采購、國產(chǎn)化零件項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤、產(chǎn)品部的OTS認(rèn)可、質(zhì)量保證部的批量認(rèn)可、生產(chǎn)管理部的零件減貨及國產(chǎn)化零件正式供貨共五個主要步驟。為此一汽大眾公司建立了完善的國產(chǎn)化組織機(jī)構(gòu)。首先成立了零部件國產(chǎn)化工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)-國產(chǎn)化領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由采購供應(yīng)部部長、產(chǎn)品工程部部長、

9、質(zhì)量保證部部長、財(cái)務(wù)控制部部長、生產(chǎn)制造部部長組成。其次是國產(chǎn)化協(xié)調(diào)小組，該小組由采購供應(yīng)部項(xiàng)目控制科科長、采購供應(yīng)部各專業(yè)科、產(chǎn)品工程部、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)制造部和財(cái)務(wù)控制部代表組成。再次是同步工程工作小組，該小組由采購供應(yīng)部項(xiàng)目控制科相關(guān)零件前期采購員作為召集人，采購供應(yīng)部專業(yè)科采購員、產(chǎn)品工程部設(shè)計(jì)師、質(zhì)量保證部工程師及德國大眾或德國奧迪公司代表和供應(yīng)商代表組成的工作小組。對于選定的國產(chǎn)化議題，首先要在每星期二的國產(chǎn)化預(yù)備會上進(jìn)行討論。國產(chǎn)化預(yù)備會由采購部前期采購科科長主持，采購供應(yīng)部專業(yè)科科長及相關(guān)采購員、采購供應(yīng)部前期采購科前期采購員、產(chǎn)品工程部相關(guān)科科長、質(zhì)量保證部相關(guān)科科長、財(cái)務(wù)控

10、制部相關(guān)科科長、生產(chǎn)制造部相關(guān)科科長、德國大眾或德國奧迪公司代表參加。通過各個部門的討論，決定哪些零件由哪個外協(xié)廠家進(jìn)行國產(chǎn)化，并列出相應(yīng)的國產(chǎn)化例會議題，交由國產(chǎn)化領(lǐng)導(dǎo)小組最終討論、決定。311前期采購流程1）首先要確定零件國產(chǎn)化計(jì)劃根據(jù)一汽大眾公司董事會確定的新車型或年型修飾項(xiàng)目在一汽大眾投產(chǎn)前，采購供應(yīng)部前期采購科首先要制定外購件國產(chǎn)化計(jì)劃，即哪些零件要國產(chǎn)化，什么時間實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化。采購供應(yīng)商部前期采購科負(fù)責(zé)制定國產(chǎn)化計(jì)劃，國產(chǎn)化計(jì)劃應(yīng)服從公司總體項(xiàng)目計(jì)劃時間要求，滿足公司制定的新車型投產(chǎn)時間，同時考慮到國家對新車型投產(chǎn)時的關(guān)稅政策，達(dá)到降低采購成本、享受較低關(guān)稅政策的目的。例如：Bora

11、 A4轎車投產(chǎn)時制定了達(dá)到40國產(chǎn)化的計(jì)劃，享受了優(yōu)惠的關(guān)稅，降低了采購成本。為進(jìn)一步降低采購成本又制定了投產(chǎn)一年后達(dá)到60國產(chǎn)化的計(jì)劃。哪些零件應(yīng)作為首批國產(chǎn)化件？一般按以下優(yōu)先原則進(jìn)行。國家強(qiáng)制要求認(rèn)證零件（包括玻璃、輪胎、安全帶）油漆零件（如保險杠、后視鏡、門拉手、防撞條等）運(yùn)輸困難或運(yùn)費(fèi)較高零件（如油箱、頂棚、地毯等）準(zhǔn)時化供貨零件（如門護(hù)板、線束等）國內(nèi)有成本或技術(shù)優(yōu)勢零件同時還要同產(chǎn)品部確認(rèn)這些零件所需的資料是否齊全，只有用于零件國產(chǎn)化所需的資料齊全，才能夠保證零件國產(chǎn)化按計(jì)劃順利完成。2）確定零件國產(chǎn)化的預(yù)選廠家采購供應(yīng)部前期采購科依據(jù)國產(chǎn)化計(jì)劃及所了解的國內(nèi)汽車零部件供應(yīng)商的信

12、息提出預(yù)選供應(yīng)商清單，預(yù)選供應(yīng)商信息的主要來源是：目前已經(jīng)是一汽大眾公司的供應(yīng)商；給國內(nèi)其他大的轎車生產(chǎn)企業(yè)配套被我公司列為潛在供應(yīng)商的；由德國大眾或德國奧迪公司推薦的歐洲原供應(yīng)商在中國的合資或獨(dú)資企業(yè)。對每種零件根據(jù)上述情況盡可能提出多家預(yù)選供應(yīng)商。采購供應(yīng)部前期采購科將已經(jīng)確認(rèn)的第一版國產(chǎn)化預(yù)選廠清單提交給產(chǎn)品部和質(zhì)量保證部相關(guān)零件負(fù)責(zé)人，請上述兩個部門零件負(fù)責(zé)人根據(jù)零件的產(chǎn)品特性和質(zhì)量特性及對供應(yīng)商的了解增加預(yù)選廠。原則上產(chǎn)品部和質(zhì)量保證部只能增加預(yù)選廠，而不能減少已有的預(yù)選廠。經(jīng)采購部、產(chǎn)品部、質(zhì)量保證部共同確認(rèn)的預(yù)選廠作為第二版預(yù)選廠清單供各部門進(jìn)行評價打分。3）由產(chǎn)品部和質(zhì)量保證部

13、和生產(chǎn)制造部對預(yù)選廠進(jìn)行評價打分第二版預(yù)選廠清單確認(rèn)后由采購供應(yīng)部前期采購科將清單提交給產(chǎn)品部和質(zhì)量保證部和生產(chǎn)制造部，由這些部門進(jìn)行評價。一般產(chǎn)品部對預(yù)選廠的開發(fā)能力進(jìn)行打分，質(zhì)量保證部對預(yù)選廠的質(zhì)量能力進(jìn)行打分，生產(chǎn)制造部對預(yù)選廠的物流途徑和物流渠道進(jìn)行打分。打分的原則是A：極力推薦B：可以做C：不具備條件，如果一個部門對預(yù)選廠打C，則該廠將被剔除出預(yù)選廠清單。預(yù)選廠以三個部門最低分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。4）由采購部專業(yè)科室對最終預(yù)選廠進(jìn)行尋價經(jīng)過一汽大眾產(chǎn)品部、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)制造部的打分，將C級廠剔除出去。剩余下來的供應(yīng)商為最終預(yù)選廠。由采購部專業(yè)科室與控制部經(jīng)對外購件進(jìn)行成本分析后確定目標(biāo)價格。然

14、后由采購部前期采購科向預(yù)選廠發(fā)出尋價單。由于擔(dān)心預(yù)選廠對較比復(fù)雜的零件理解不透，必要時要召開技術(shù)會談，由同步工作小組與預(yù)選廠一一會談，將技術(shù)難度及主機(jī)廠的要求提供給預(yù)選廠，便于各個預(yù)選廠抱出合理的價格。在指定的期限內(nèi)，要求各預(yù)選廠將最終的報(bào)價提交給一汽大眾采購部前期采購科。再轉(zhuǎn)交給采購部各專業(yè)科室，由其進(jìn)行價格分析。5）確定最終配套廠，并簽定試制協(xié)議（TMA）采購部前期采購科根據(jù)綜合結(jié)果提出選廠建議，報(bào)國產(chǎn)化例會預(yù)備會初步審查，最后報(bào)國產(chǎn)化例會批準(zhǔn)。由國產(chǎn)化領(lǐng)導(dǎo)小組作出最終決定。一般來講，如果預(yù)選廠的抱價不高于一汽大眾公司的目標(biāo)價，抱價低者中標(biāo)。如果預(yù)選廠最終抱價高于一汽大眾公司設(shè)立的目標(biāo)價，

15、由國產(chǎn)化領(lǐng)導(dǎo)小組決定是否接受預(yù)選廠的最低報(bào)價。對于一些較大較重要的零件，如儀表板、座椅、保險杠等，價格并不是決定因素，國產(chǎn)化領(lǐng)導(dǎo)小組要根據(jù)預(yù)選廠的綜合條件作出選擇。國產(chǎn)化領(lǐng)導(dǎo)小組作出最后決定后，將由采購部項(xiàng)目跟蹤科組織產(chǎn)品部、質(zhì)量保證部與外協(xié)廠家簽定TMA（供貨協(xié)議）。該試制協(xié)議除規(guī)定汽車生產(chǎn)廠和供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)試制期間的權(quán)利和義務(wù)外，還包括兩個重要附件：交樣進(jìn)度表和價格協(xié)議。確定供應(yīng)商提交工裝樣件（OTS樣件）的時間及OTS認(rèn)可和首批樣件認(rèn)可所需樣件數(shù)量，并與供應(yīng)商簽訂交樣進(jìn)度表。同時，采購供應(yīng)部專業(yè)科采購員與供應(yīng)商簽訂價格協(xié)議。312項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤流程供應(yīng)商與一汽大眾公司簽定試制協(xié)議后，得到

16、相應(yīng)的技術(shù)資料，然后按與一汽大眾公司約定的進(jìn)度進(jìn)行零件的國產(chǎn)化開發(fā)工作。采購部項(xiàng)目跟蹤科按試制協(xié)議約定的時間節(jié)點(diǎn)，組織產(chǎn)品部、質(zhì)量保證部對供應(yīng)商的開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、檢查。對在開發(fā)中出現(xiàn)的重大問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。在供應(yīng)商開發(fā)工作結(jié)束后到供應(yīng)商處抽取工裝樣件，交產(chǎn)品部進(jìn)行工裝樣件認(rèn)可，交質(zhì)量保證部進(jìn)行首批樣件認(rèn)可。在抽取樣件時要對供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場和實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行有效的考察，要檢查設(shè)備、模具及工裝是否已經(jīng)采購、安裝、調(diào)試完畢，檢查技術(shù)文件等是否齊全。如果工裝樣件認(rèn)可（OTS認(rèn)可）或首批樣件認(rèn)可不合格，則將重復(fù)以上過程。工裝樣件：即在可以投入正常批量生產(chǎn)的工裝設(shè)備上生產(chǎn)的供產(chǎn)品部和質(zhì)量保證部認(rèn)可用的樣件。3

17、13OTS認(rèn)可流程。產(chǎn)品部在得到供應(yīng)商的OTS樣件后開始進(jìn)行OTS認(rèn)可。所謂的OTS認(rèn)可是產(chǎn)品部依據(jù)圖紙、數(shù)據(jù)帶、及相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對OTS樣件進(jìn)行材料檢驗(yàn)、尺寸檢驗(yàn)、性能檢驗(yàn)，并根據(jù)需要決定是否做臺架實(shí)驗(yàn)、冬季和夏季實(shí)驗(yàn)等等。如果該件是B件，則必須與德國大眾公司產(chǎn)品開發(fā)部門確認(rèn)該件是否需送德國進(jìn)行認(rèn)可，如果送德國，需要在德國做那些實(shí)驗(yàn)以及什么時間可以給出認(rèn)可。只有當(dāng)?shù)聡o出B認(rèn)可以及OTS實(shí)驗(yàn)合格后，產(chǎn)品部才能給出正式的OTS認(rèn)可，并通知相關(guān)部門進(jìn)行下一步工作。B件：必須經(jīng)過原產(chǎn)品開發(fā)部門進(jìn)行產(chǎn)品工程性能認(rèn)可的零件。B認(rèn)可：原產(chǎn)品開發(fā)部門進(jìn)行的產(chǎn)品工程性能的認(rèn)可。B認(rèn)可只對供應(yīng)商的該種零件和生產(chǎn)

18、該件的生產(chǎn)廠有效。如果前提條件有所變化，還需重新做B認(rèn)可。314批量認(rèn)可流程質(zhì)量保證部的批量認(rèn)可主要由首批樣品檢驗(yàn)、供應(yīng)商的過程審核、國產(chǎn)化零件的二日試生產(chǎn)、批量試裝四大部分組成。1）首批樣品檢驗(yàn)質(zhì)量保證部在得到OTS樣件后，按照圖紙、數(shù)據(jù)帶及圖紙上的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對工裝樣件進(jìn)行材料檢驗(yàn)、尺寸檢驗(yàn)、性能檢驗(yàn)。并根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果對材料、尺寸、性能進(jìn)行打分。通常分?jǐn)?shù)為1、3、6分。1分意味合格，可接受。3分意味著有條件的接受，必須在一定期限內(nèi)改進(jìn)。6分意味著不合格，不能接受，必須重新進(jìn)行檢驗(yàn)。必須注意，首批樣件的檢驗(yàn)結(jié)果是由單項(xiàng)評價中最差的項(xiàng)目決定的。為了加快零件的國產(chǎn)化進(jìn)度，一汽大眾公司通常是將首批樣品

19、檢驗(yàn)是和產(chǎn)品部的OTS檢驗(yàn)同時進(jìn)行。2）供應(yīng)商的質(zhì)量能力審核質(zhì)量能力是指供應(yīng)商向客戶穩(wěn)定提供批量產(chǎn)品的能力。質(zhì)量保證部除在供應(yīng)商批量認(rèn)可前對其進(jìn)行質(zhì)量能力評審，還要定期對供應(yīng)商質(zhì)量能力進(jìn)行審核。在審核前，質(zhì)量保證部要將質(zhì)量審核的要求及審核時間通知供應(yīng)商做好準(zhǔn)備。并根據(jù)審核結(jié)果給出A、B、C等級。對C級供應(yīng)商一汽大眾公司要取消其供貨資格或限期改進(jìn)。3）兩日試生產(chǎn)當(dāng)首批樣品檢驗(yàn)合格，供應(yīng)商能力評審達(dá)到B級或B級以上后，質(zhì)量保證部要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度要求，與供應(yīng)商確定兩日生產(chǎn)時間。兩日試生產(chǎn)是汽車制造廠家在批量生產(chǎn)啟動之前對供貨廠狀況的檢查，用以考核供應(yīng)商是否能確保其在隨后的批量生產(chǎn)運(yùn)行速度下保持良好的供

20、貨狀態(tài)。兩日試生產(chǎn)所生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和所需時間需要一汽大眾公司質(zhì)量保證部與供應(yīng)商事先約定。4）批量試裝兩日試生產(chǎn)結(jié)束后，質(zhì)量保證部利用兩日生產(chǎn)出來的零件向生產(chǎn)制造部提出批量試裝的需求，在指定的時間內(nèi)進(jìn)行國產(chǎn)化零件的試裝。由生產(chǎn)部門和質(zhì)量保證部門對裝車效果進(jìn)行評價，并給出合格或不合格的結(jié)論。在批量試裝結(jié)束后，質(zhì)量保證部給出批量認(rèn)可，并發(fā)送給相關(guān)部門。315零件減貨及國產(chǎn)化零件正式供貨流程在得到質(zhì)量保證部的批量認(rèn)可后，生產(chǎn)制造部根據(jù)批量認(rèn)可報(bào)告向德國大眾或奧迪公司發(fā)出減貨申請，得到對方確認(rèn)后，根據(jù)一汽大眾生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)口零件庫存情況給出國產(chǎn)化零件的預(yù)計(jì)采用時間，采購供應(yīng)部根據(jù)預(yù)計(jì)采用時間通知供應(yīng)商做好

21、批量供貨的生產(chǎn)準(zhǔn)備。在到達(dá)采用時間后，供應(yīng)商向一汽大眾公司正式供貨。下圖為一汽大眾公司零件的國產(chǎn)化流程圖：32一汽-大眾公司國產(chǎn)化管理中存在的問題隨著國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展和中國加入WTO，國內(nèi)汽車市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，這種變化使企業(yè)整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都隨之發(fā)生了改變，一汽大眾的國產(chǎn)化工作已經(jīng)形成了自己的一套體系和管理模式，但與日新月異的汽車行業(yè)的發(fā)展和日益激烈的市場競爭要求相比還有許多不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾方面。321內(nèi)部管理存在的問題1前期采購選擇國產(chǎn)化項(xiàng)目及供應(yīng)商不合理。前期采購是國產(chǎn)化的源頭，是能否正確實(shí)施國產(chǎn)化管理的關(guān)鍵，但目前在國產(chǎn)化的前期采購過程中存在著許多問題，嚴(yán)重影響了國產(chǎn)化的

22、順利完成。A)前期采購員與產(chǎn)品部溝通不夠，沒有準(zhǔn)確收集到有關(guān)資料，造成國產(chǎn)化項(xiàng)目的延期。一個國產(chǎn)化項(xiàng)目是否能夠完成，最關(guān)鍵之處在于其技術(shù)資料是否齊全。如果技術(shù)資料不齊全，供應(yīng)商將無法開展工作。在一汽大眾國產(chǎn)化過程中，前期采購員由于其自身素質(zhì)的問題及與產(chǎn)品部溝通不夠，往往不能及時準(zhǔn)確的將技術(shù)資料提交給供應(yīng)商，造成國產(chǎn)化進(jìn)度的拖期。B)前期采購員對產(chǎn)品理解不夠，在做國產(chǎn)化計(jì)劃時非常隨意，造成工作的重復(fù)與浪費(fèi)。由于前期采購員對產(chǎn)品不了解，有時會將有密切匹配關(guān)系的產(chǎn)品分成兩次國產(chǎn)化，給工作造成了極大的浪費(fèi)。比如BORA A5車上遮陽板與遮陽板鉤有著極其密切的匹配關(guān)系，但由于前期采購員對產(chǎn)品的不了解，分

23、成兩次提交國產(chǎn)化議題，造成各部門為預(yù)選廠打分的重復(fù)工作。1）對產(chǎn)品材料及工藝的不了解，使其設(shè)定的目標(biāo)價格與實(shí)際價格相差甚遠(yuǎn)，造成供應(yīng)商多次抱價一汽大眾卻遲遲不能做出決定的現(xiàn)象。一些關(guān)鍵產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時往往選用一些高質(zhì)量的原材料，生產(chǎn)工藝也相對復(fù)雜，其價格也會相應(yīng)較高。而如果對其不了解，設(shè)定的目標(biāo)價格很低，會和供應(yīng)商的報(bào)價嚴(yán)重偏離。2）對國產(chǎn)化予選廠的評價隨意性太大，沒有詳細(xì)可行的評價標(biāo)準(zhǔn)。對預(yù)選供應(yīng)商的評價缺乏詳細(xì)明確的規(guī)則，很大程度上憑主觀感覺，評價也缺乏精確性，各級別間及每個級別內(nèi)的差別不能明確體現(xiàn)出來，好的供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不能很好地展現(xiàn)。3）毫無原則的盲目引入新的預(yù)選供應(yīng)商。按照老的國產(chǎn)化工

24、作模式，競爭新零件的預(yù)選供應(yīng)商均為一汽大眾配套體系中老的供應(yīng)商。為引入競爭機(jī)制、補(bǔ)充新鮮血液，一汽大眾取消了對預(yù)選供應(yīng)商的限制，這可以說是一個進(jìn)步，但毫無原則的盲目引入新的預(yù)選供應(yīng)商，會造成大量的人工浪費(fèi)和工作效率低下。4）地方保護(hù)主義嚴(yán)重。一汽大眾公司的兩個重要股東是一汽集團(tuán)公司和德國大眾公司，在新產(chǎn)品國產(chǎn)化選擇供應(yīng)商的過程中，一汽大眾公司為了滿足一汽集團(tuán)的需要，常常會將一些零部件布點(diǎn)給一汽集團(tuán)的一些零部件供應(yīng)商。而其中一些供應(yīng)商由于產(chǎn)品開發(fā)能力和質(zhì)量能力薄弱，不能按時完成國產(chǎn)化任務(wù)。一汽大眾公司在最開始捷達(dá)車國產(chǎn)化時曾經(jīng)將二十幾個產(chǎn)品定點(diǎn)給一汽集團(tuán)某零部件供應(yīng)商，而該供應(yīng)商由于自身開發(fā)能力

25、和質(zhì)量能力不夠，在一年以后，將其中十多個產(chǎn)品退還給一汽大眾公司。由于此種原因造成一汽大眾公司國產(chǎn)化項(xiàng)目延期的例子也有很多。2國產(chǎn)化項(xiàng)目跟蹤不及時，造成項(xiàng)目拖期。新產(chǎn)品開發(fā)最最重要的一個環(huán)節(jié)是項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤，國產(chǎn)化管理中所謂項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤就是一汽大眾公司按照與供應(yīng)商約定好的時間截點(diǎn)，對供應(yīng)商新產(chǎn)品開發(fā)的情況進(jìn)行檢查。查看供應(yīng)商是否按照進(jìn)度完成了該做的工作，以及完成的工作是否合格，并協(xié)調(diào)相關(guān)部門對在國產(chǎn)化工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決。一個新項(xiàng)目是否能夠按時完成，項(xiàng)目跟蹤的好壞起著關(guān)鍵的作用。只有在新產(chǎn)品開發(fā)初期對工作中出現(xiàn)的問題不斷改進(jìn)，才能夠避免在最后由于出現(xiàn)重大的問題而造成項(xiàng)目的延期。上海通用汽車

26、公司對國產(chǎn)化項(xiàng)目跟蹤非常重視，在關(guān)鍵的時間截點(diǎn)上海通用公司都會派人到供應(yīng)商處查看進(jìn)度的完成情況，并對工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行現(xiàn)場辦公，及時解決問題。在中國的汽車市場的競爭中，上海通用汽車公司的新車型開發(fā)時間短是和其重視項(xiàng)目跟蹤密不可分的。而一汽大眾汽車公司完全沒有重視項(xiàng)目跟蹤的重要性，往往到了最后供應(yīng)商應(yīng)該提交樣件而沒有提交樣件的時候才想起詢問中間出現(xiàn)了什么問題，而這個時候，項(xiàng)目已經(jīng)拖期了。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，僅捷達(dá)二次改型這一個車型，供應(yīng)商的新產(chǎn)品開發(fā)就有一半拖期。由此可見，一汽大眾公司如果不加強(qiáng)力量加大力度進(jìn)行國產(chǎn)化項(xiàng)目的跟蹤，其新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度慢、推出新車型的速度不如其他汽車廠商的問題無法從根本上解決。

27、3國產(chǎn)化認(rèn)可及減貨時間長。認(rèn)可和減貨流程過于復(fù)雜，造成認(rèn)可和減貨速度緩慢，延誤了國產(chǎn)化零件的采用時間，使降低成本目標(biāo)無法盡早實(shí)現(xiàn)。一汽大眾公司的認(rèn)可程序完全是按照德國大眾公司的認(rèn)可程序來完成的。供應(yīng)商在開發(fā)出新產(chǎn)品后，首先要進(jìn)行自檢，自檢合格后送到一汽大眾公司復(fù)檢，一汽大眾公司復(fù)檢合格后送到德國大眾公司認(rèn)可。沒有德國大眾公司的認(rèn)可，一汽大眾公司無法進(jìn)行其他諸如兩日生產(chǎn)、試裝等工作。目前一汽大眾公司的零部件開發(fā)實(shí)際上是按德國大眾或奧迪公司開發(fā)試制完成的零件圖紙和技術(shù)要求進(jìn)行的復(fù)制，甚至有些零部件的原材料也采用德國原配廠所采用的原材料，在這種情況下，這些零部件有些還要送到德國去進(jìn)行認(rèn)可實(shí)驗(yàn)，而送到

28、德國進(jìn)行認(rèn)可的時間往往會持續(xù)幾個月甚至幾年的時間。既浪費(fèi)了金錢，又浪費(fèi)了時間。這種古板教條的認(rèn)可程序是完全可以簡化的。在減貨方面，生產(chǎn)制造部是在接到質(zhì)量保證部的批量認(rèn)可通知后才開始減貨。由于一汽大眾公司與德國大眾公司有約定，要將德國供應(yīng)商所生產(chǎn)出來的所有零部件（包括在中國和德國倉庫中的和正在運(yùn)輸途中的）全部用完，才能開始正式采用國產(chǎn)化零件。而由于一汽大眾公司一般采用海運(yùn)方式，其周期一般在23個月，因此整個減貨周期大約會持續(xù)4個月到半年的時間。沒有實(shí)現(xiàn)盡快國產(chǎn)化、降低成本的目的。332供應(yīng)商管理存在的問題。1）在大型項(xiàng)目中無法在投資上給予供應(yīng)商支持。由于新技術(shù)、新設(shè)備的不斷使用，和對產(chǎn)品進(jìn)度和質(zhì)

29、量的日益增高的要求，供應(yīng)商對一個新國產(chǎn)化項(xiàng)目所投入的資金越來越多，一個大型項(xiàng)目要求供應(yīng)商所投入的資金動則幾千萬甚至接近上億元。而中國的供應(yīng)商絕大多數(shù)規(guī)模較小，資金力量不雄厚，如果僅僅靠供應(yīng)商自身的實(shí)力恐怕難以實(shí)現(xiàn)。如一個新型糖塑儀表板生產(chǎn)線和一個綜合性的氣囊爆破實(shí)驗(yàn)中心的投資都要超過上億元人民幣。而如果這些項(xiàng)目不國產(chǎn)化，雖然暫時不需要大量的投資，但長此以往累計(jì)投入可能會超過此投資的幾倍甚至幾十倍。因此這就要求一汽大眾公司與供應(yīng)商緊密合作，共同完成投資，實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。一汽大眾公司雖然在一些項(xiàng)目上考慮到了共同投資的問題，但也只是局限于一些小的模具投資，對于一些大的生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備的投資卻基本沒有

30、。一汽大眾公司也有自身的考慮，因?yàn)楣?yīng)商的生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備不可能將來僅僅為一汽大眾公司獨(dú)家生產(chǎn)，因此就產(chǎn)生了投資與不投資的矛盾。2）對于總成供貨供應(yīng)商國產(chǎn)化責(zé)任劃分不清。目前國際上流行的總成供貨，也叫做模塊供貨的方式越來越多的被一汽大眾公司所采用，由此所帶來的生產(chǎn)費(fèi)用以及管理費(fèi)用的降低是顯而易見的。但如果對模塊供應(yīng)商在國產(chǎn)化工作中遇到的問題不加以重視，則會嚴(yán)重影響供應(yīng)商的供貨積極性。模塊化生產(chǎn)的基本想法是把汽車劃分為幾大模塊，如底盤模塊、前端模塊、前艙模塊、車門模塊等，二級供應(yīng)商將單個零件供給模塊供應(yīng)商，模塊供應(yīng)商將單個零件組裝成模塊供給整車生產(chǎn)廠，整車生產(chǎn)廠把幾大模塊連同車身及動力總稱裝配成

31、整車的生產(chǎn)方式。目前一汽大眾汽車公司雖然沒有象理想中的形成如底盤模塊、前端模塊、前艙模塊、車門模塊等，但小規(guī)模的模塊，如儀表板模塊、門護(hù)板模塊、保險杠模塊等已經(jīng)在一汽大眾公司內(nèi)采用并開始供貨了。在國產(chǎn)化項(xiàng)目中，雖然一汽大眾公司將整個小模塊布點(diǎn)給某個供應(yīng)商，但對于其中的零件的國產(chǎn)化項(xiàng)目跟蹤完全由一汽大眾公司承擔(dān)。如果其中某個零件沒有按時國產(chǎn)化，模塊供應(yīng)商就要自行采購CKD件來保證一汽大眾公司的供貨，而CKD價格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國產(chǎn)化價格，這其中可能還會包括由于緊急定貨所產(chǎn)生的諸如空運(yùn)費(fèi)用等。而由此所產(chǎn)生的費(fèi)用完全要由模塊供應(yīng)商來承擔(dān)，這樣勢必會影響模塊供應(yīng)商的供貨積極性。3）對供應(yīng)商之沒有由于供貨量比

32、事先約定的減少而給予補(bǔ)償。供應(yīng)商在做新產(chǎn)品報(bào)價時，最重要的一個參考因素是產(chǎn)品的供貨量。產(chǎn)品供貨量大則各項(xiàng)投資在新產(chǎn)品的報(bào)價中攤銷的比例小，相應(yīng)的產(chǎn)品的價格也較低。而在中國，汽車市場非常不規(guī)范，汽車廠所預(yù)見的生產(chǎn)規(guī)模常常和實(shí)際有很大的出入。這就引發(fā)了如果由于汽車廠整車生產(chǎn)數(shù)量少，沒有達(dá)到預(yù)計(jì)產(chǎn)量，而造成供應(yīng)商供貨量減少，從而使供應(yīng)商的利潤減少甚至出現(xiàn)負(fù)利潤。一汽大眾汽車公司對此問題關(guān)注很少，供應(yīng)商因此而遭受的損失只能由供應(yīng)商自己承擔(dān)。上海通用汽車公司的做法則截然不同。如果由于上海通用汽車公司的整車生產(chǎn)量的減少造成供應(yīng)商的損失，上海通用汽車公司會進(jìn)行承擔(dān)。但如果實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)量超過預(yù)計(jì)產(chǎn)量，則供應(yīng)商要

33、按事先約定好的比例對產(chǎn)品進(jìn)行降價調(diào)整。這樣供應(yīng)商在做新產(chǎn)品開發(fā)時，則不會擔(dān)心由于產(chǎn)量達(dá)不到預(yù)計(jì)產(chǎn)量而不愿進(jìn)行全方位投資。解決了供應(yīng)商的后顧之憂，很受供應(yīng)商歡迎。從而增加了汽車廠與供應(yīng)商之間的信任。第四章一汽大眾公司國產(chǎn)化管理的改進(jìn)建議41發(fā)展與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略關(guān)系隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大支柱產(chǎn)業(yè)。國外汽車制造廠看準(zhǔn)中國汽車行業(yè)的發(fā)展勢頭紛紛在國內(nèi)建立合資企業(yè)，引進(jìn)和開發(fā)新車型。同時國內(nèi)民族汽車制造廠為了在競爭中占有一席之地，也不斷進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代。以往一汽大眾汽車有限公司的捷達(dá)和上海大眾汽車有限公司的桑塔納二十年不變，占據(jù)汽車市場80%的時代已經(jīng)

34、一去不復(fù)返了。汽車市場的激烈競爭，導(dǎo)致各汽車廠家不斷推出新車型，同時新車型的研制開發(fā)速度大大加快。汽車市場的競爭已經(jīng)演變成新產(chǎn)品的開發(fā)與價格的競爭。而汽車行業(yè)的供應(yīng)商由于其在產(chǎn)品開發(fā)和國產(chǎn)化工作中起到非常重要的作用，供應(yīng)商選擇的好壞直接影響到產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度和產(chǎn)品的價格，因此，選擇好的供應(yīng)商是汽車廠家在競爭中立于不敗之地的重要因素。411當(dāng)前一汽大眾公司的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)一汽大眾汽車有限公司在十多年的國產(chǎn)化工作工積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一批開發(fā)能力強(qiáng)、質(zhì)量保證能力一流的供應(yīng)商。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到1997年，一汽大眾汽車有限公司已有供應(yīng)商331家，遍布全國各地。（見下圖）412與供應(yīng)商的關(guān)系正在由競爭關(guān)系向

35、雙贏關(guān)系轉(zhuǎn)變隨著一汽大眾公司的不斷發(fā)展，一汽大眾公司與供應(yīng)商的關(guān)系也由最初的競爭關(guān)系逐漸向雙贏關(guān)系轉(zhuǎn)變。以往一汽大眾公司與供應(yīng)商的關(guān)系純粹是一種競爭關(guān)系。一汽大眾公司往往一個產(chǎn)品有2至3家供應(yīng)商，一汽大眾公司通過分配各自的供貨分額來控制供應(yīng)商。供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中完全處于一種被動關(guān)系，沒有自我開發(fā)和改進(jìn)的積極性。一汽大眾公司在開發(fā)新產(chǎn)品、選擇新的供應(yīng)商時，也完全沒有考慮對供應(yīng)商進(jìn)行評價，根據(jù)評價結(jié)果來進(jìn)行選擇。而僅僅是依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為哪些家供應(yīng)商曾經(jīng)做過同類產(chǎn)品、有經(jīng)驗(yàn)，而將新零件的開發(fā)給予這家供應(yīng)商，并且在多數(shù)情況下會選擇2家供應(yīng)商同時進(jìn)行開發(fā)。由此而帶來的后果是，由于同一種產(chǎn)品有幾家供應(yīng)商

36、同時在供貨，因此，供應(yīng)商的產(chǎn)品價格不會因?yàn)榇笠?guī)模生產(chǎn)而降低。同時由于產(chǎn)品分額小，利潤相對來講比較低，供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)投入的精力不夠，造成產(chǎn)品開發(fā)周期長，影響一汽大眾公司的國產(chǎn)化進(jìn)度。同時，供應(yīng)商對產(chǎn)品的質(zhì)量投入不夠，難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。例如，捷達(dá)車的副儀表板在國產(chǎn)化預(yù)選廠時定點(diǎn)給無錫小天鵝公司和今天的富奧-江森公司兩個供應(yīng)商，無錫小天鵝公司的開發(fā)進(jìn)度稍快，但產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。而富奧-江森公司則由于種種原因?qū)υ摦a(chǎn)品的開發(fā)重視不夠，直到該產(chǎn)品更新?lián)Q代，富奧-江森公司也沒有開發(fā)出該種產(chǎn)品。結(jié)果造成一邊是已經(jīng)供貨的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不好，改進(jìn)不利，另一邊是沒有供貨的供應(yīng)商不重視該產(chǎn)品，開發(fā)進(jìn)度慢，甚至放棄該

37、產(chǎn)品的開發(fā)。使得一汽大眾公司為解決此問題頻于奔命，卻又效果不佳的局面。沒有達(dá)到供應(yīng)鏈中理想的雙贏效果。隨著一汽大眾公司的不斷發(fā)展，對供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，以及新形勢下產(chǎn)品開發(fā)深度的改變、研發(fā)周期與產(chǎn)品生產(chǎn)周期相對縮短、產(chǎn)品向個性化、多元化發(fā)展、產(chǎn)品競爭由區(qū)域走向國際化、成本控制，價格競爭國際化的要求，一汽大眾公司越來越深刻的認(rèn)識到供應(yīng)商管理的重要性，與供應(yīng)商之間保持一種雙贏關(guān)系的對一汽大眾和供應(yīng)商同等重要。為此，一汽大眾公司在選擇供應(yīng)商和管理供應(yīng)商上應(yīng)做出很大努力。413按供應(yīng)鏈理論發(fā)展與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場

38、的形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的產(chǎn)品以贏得市場。這就迫使經(jīng)理人們意識到從供應(yīng)商處輸入的原材料和服務(wù)對他們滿足客戶需要的能力方面起著重要影響。作為這些變化的結(jié)果，企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們必須將提供直接或間接原材料的供應(yīng)商納入到本企業(yè)的管理中來。它們還必須注意那些負(fù)責(zé)對最終用戶進(jìn)行傳遞和售后服務(wù)的下游公司?；诖?，便出現(xiàn)了供應(yīng)鏈的概念。1）供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈（supply chain）就是包括信息流

39、在內(nèi)的，從原材料階段到最終用戶的商品流通和遞送的所有活動。供應(yīng)鏈?zhǔn)擎溄庸?yīng)商和客戶的基礎(chǔ)，每個客戶依次是其下游企業(yè)的供應(yīng)者，直到最終產(chǎn)品到達(dá)最終用戶。供應(yīng)鏈管理（supply chain management）是通過完善供應(yīng)鏈關(guān)系，將所有的活動整合的過程，并以此取得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。2）供應(yīng)商管理供應(yīng)商作為整個供應(yīng)鏈中非常重要的一部分，在企業(yè)提高產(chǎn)品競爭力、降低生產(chǎn)成本、加快產(chǎn)品開發(fā)周期等方面起著非常重要的作用，因此必須有效且高效地管理供應(yīng)商和改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系。在供應(yīng)商與制造商的關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作關(guān)系，或者叫雙贏關(guān)系（Win-Win）。競爭關(guān)系模式是價格驅(qū)

40、動，主要表現(xiàn)為：（1）買方同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性。（2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。（3）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。主要表現(xiàn)為：（1） 制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。（2）通過建立相互信任的關(guān)系提高工作效率，降低管理成本。（3）長期的信任合作取代短期的合同。（4）比較多的信息交流。雙贏方式的供應(yīng)商管理是企業(yè)與供應(yīng)商之間保持一種長期的合作關(guān)系，雙方有可能為了共同利益對改

41、進(jìn)各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。雙方的工作重點(diǎn)是從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高供應(yīng)鏈的競爭力。合作的范圍遍及企業(yè)的多個部門。例如，由于是長期合作，企業(yè)對供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求，而供應(yīng)商目前還沒有能力，在這種情況下，企業(yè)可以對供應(yīng)商提供技術(shù)、資金等方面的支持。供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品的改進(jìn)，所以對供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支持與鼓勵是有利于企業(yè)長期利益的。目前國際上優(yōu)秀的企業(yè)多采用這種供應(yīng)商管理方式。3）雙贏供應(yīng)關(guān)系下的供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈管理思路的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)，因此與供應(yīng)商之間建立一種雙贏的合作關(guān)系非常重要，雙贏關(guān)系已

42、經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范。因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。要建立、維護(hù)和保持企業(yè)與供應(yīng)商之間的雙贏關(guān)系，需要做好以下幾個方面工作。（1）建立信息交流與共享機(jī)制。信息交流有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強(qiáng)供應(yīng)商與企業(yè)的信息交流，可以從以下幾個方面著手：1）在企業(yè)與供應(yīng)商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。2）實(shí)施同步工程。在企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，把用戶的價值需求

43、及時地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能的需求。同時，可以使供應(yīng)商投入全部精力對項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)，改善質(zhì)量和設(shè)計(jì)。供應(yīng)商可以提供如何簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從而影響產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。及早加入產(chǎn)品的開發(fā)有利于供應(yīng)商提前開始工作，這可以縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期并減少早期的生產(chǎn)問題。3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程中以及制造過程中遇到的各種問題。4）供應(yīng)商與企業(yè)要經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與企業(yè)在各個領(lǐng)域上的經(jīng)?；ピL，可以及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作關(guān)系。避免在出現(xiàn)問題后相互推委，互相指責(zé)。影響相互建立

44、起來的良好合作關(guān)系。5）使用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。采用先進(jìn)的電子傳輸技術(shù)可以更快、更準(zhǔn)確地傳輸企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息。（2）采用激勵制度。要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵制度的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。為優(yōu)秀的供應(yīng)商提供的獎勵有很多選擇：1）雙方分享由供應(yīng)商改進(jìn)帶來的利益。2）獎勵長期的采購合同。3）給予大的業(yè)務(wù)分額。4）公開認(rèn)可優(yōu)秀的供應(yīng)商。5）為供應(yīng)商提供運(yùn)用新技術(shù)的途徑。6）為供應(yīng)商及早加入新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造機(jī)會，這將使供應(yīng)商在簽定新產(chǎn)品合同時占據(jù)優(yōu)勢。（3）對供應(yīng)商合理的評價方法和手段。要實(shí)施對供

45、應(yīng)商的激勵制度，就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評價，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評價方法，就不可能對供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評價，這將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應(yīng)商的評價要抓住主要的指標(biāo)和問題，如供貨質(zhì)量、供貨周期、供貨準(zhǔn)確率等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以解決。42加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理中的一個重要領(lǐng)域，而供應(yīng)商的開發(fā)與管理又是實(shí)現(xiàn)零部件順利國產(chǎn)化的一個重要因素。選擇一個產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、質(zhì)量能力突出、價格優(yōu)勢明顯的開發(fā)商是一汽大眾汽車有限公司實(shí)現(xiàn)零部件國產(chǎn)化的理想選擇。421與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系加強(qiáng)和

46、深化供應(yīng)商管理，考慮建立長期的合作關(guān)系。供應(yīng)商管理最主要的兩個方面就是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理。企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系大致可以分為三種，即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型。短期目標(biāo)：這種類型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。雙方只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，使自己不吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應(yīng)一方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，以保證每一筆交易的信譽(yù)，當(dāng)買賣完成時，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有型聯(lián)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動，也很少有什么業(yè)務(wù)活動。長期目標(biāo)型：長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴

47、關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高競爭力。合作的范圍遍及各自公司內(nèi)的多個部門。滲透型：這種關(guān)系形式是在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關(guān)心程度大大提高了。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。在組織上也采取相應(yīng)措施，保證雙方派人員加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以更好地了解對方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方向，而購方可以知道供方是如何制造的，也可以提

48、出改進(jìn)的要求。1)培養(yǎng)國內(nèi)供應(yīng)商體系，提高其競爭力目前一汽大眾有外購件國產(chǎn)化供應(yīng)商300多家，與一汽大眾的關(guān)系屬長期目標(biāo)型。隨著一汽大眾公司的不斷發(fā)展和能力的提高，有些供應(yīng)商的能力就顯得不足了。面對原本匱乏的國內(nèi)供應(yīng)商資源和從長遠(yuǎn)考慮扶植國內(nèi)供應(yīng)商的需要，我們不能簡單地淘汰現(xiàn)有供應(yīng)商，應(yīng)該在現(xiàn)有供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇實(shí)力較強(qiáng)的，促成他們與國際上大的汽車零部件供應(yīng)商合資合作，使供應(yīng)商和一汽大眾公司同步發(fā)展，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。隨著汽車市場價格競爭的日益激烈，降低采購成本已經(jīng)成為各大汽車生產(chǎn)企業(yè)最重要的工作。但是，我們不能為此對供應(yīng)商采取“一刀切”的做法，強(qiáng)行壓價。這種做法只能使供應(yīng)商偷工減料，降低

49、質(zhì)量，也不利于供應(yīng)商的長遠(yuǎn)發(fā)展和雙方的長期合作。一汽大眾公司應(yīng)該和供應(yīng)商共同努力，降低成本。在產(chǎn)品開發(fā)時一汽大眾公司就應(yīng)該和供應(yīng)商一起進(jìn)行價格分析，幫助供應(yīng)商達(dá)到目標(biāo)價，使雙方都有合理的利潤。同時共同制定今后幾年的降價計(jì)劃，保證供應(yīng)商在獲得合理利潤基礎(chǔ)上平穩(wěn)降價。產(chǎn)品投產(chǎn)后，一汽大眾公司應(yīng)幫助供應(yīng)商不斷地采取措施，降低成本。如，幫助供應(yīng)商進(jìn)行深度國產(chǎn)化工作，并協(xié)調(diào)加快認(rèn)可工作。這樣一方面可以防止供應(yīng)商為迎合汽車制造商降價要求，生產(chǎn)出價格低廉但質(zhì)量、性能很差零件的情況，另一方面又可以讓長期以來在高關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘保護(hù)下，缺乏國際競爭力的國內(nèi)配套企業(yè)有一個逐步適應(yīng)新形勢，強(qiáng)化管理，增強(qiáng)獲利能力的過

50、程。利益分配上，雖然整車生產(chǎn)廠與供應(yīng)商之間是一對矛盾，雙方利益此消彼漲，但從長遠(yuǎn)來看，雙方的利益又是一致的，雙方都以對方的存在而存在。因此一汽大眾公司作為整車生產(chǎn)廠不應(yīng)該以大壓小，應(yīng)該建立一種合理的利潤分配體系，充分尊重供應(yīng)商獲取合理利益的權(quán)利，共同分享利益。實(shí)現(xiàn)雙贏.2）加強(qiáng)合作，建立伙伴式的工作關(guān)系。從新產(chǎn)品開發(fā)的初期就定期派產(chǎn)品部、質(zhì)量保證部等相關(guān)部門的技術(shù)人員到供應(yīng)商處進(jìn)行服務(wù)，與供應(yīng)商的相關(guān)人員充分溝通，有效合作，共同解決在新產(chǎn)品開發(fā)中遇到的各類問題，從而可以保證國產(chǎn)化項(xiàng)目的順利完成。同時在工作中，可以深入了解供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、物流運(yùn)輸能力等，為今后有針對性的提高供

51、應(yīng)商的能力奠定了基礎(chǔ)。在一汽大眾公司技術(shù)人員與供應(yīng)商技術(shù)人員的共同工作中，雙方也會熟悉各自的工作方法，相互之間充分取得信任，達(dá)到建立伙伴式工作關(guān)系的目的。3）與供應(yīng)商之間建立平等的對話平臺，對一些重大問題進(jìn)行協(xié)商。汽車廠與供應(yīng)商之間不應(yīng)是一種上下級的關(guān)系，而應(yīng)該是平等的合作關(guān)系。雙方合作的前提是平等，一汽大眾公司在雙方相互合作過程中要根據(jù)問題責(zé)任的大小對供應(yīng)商給予公正的對待。該一汽大眾公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，一汽大眾公司不應(yīng)該轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，同時對供應(yīng)商提出的要求要給予充分的考慮。在供應(yīng)商由于引進(jìn)新技術(shù)而資金不夠的情況下，考慮以參股的形式幫助供應(yīng)商解決燃眉之急。對由于汽車廠產(chǎn)量減少而造成的供應(yīng)商

52、的損失，考慮以現(xiàn)金或提高供應(yīng)商其他供貨產(chǎn)品的供貨價格的形式來給予補(bǔ)償。422建立和完善與供應(yīng)商之間的信息交流平臺一汽大眾公司除了利用互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商進(jìn)行一些基本信息交流外，還和所有的供應(yīng)商進(jìn)行了R3系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。R3系統(tǒng)是一汽大眾公司使用的SAP軟件，通過R3系統(tǒng)及各個部門所被給予的權(quán)限，幾乎公司內(nèi)每一個管理人員都可以查看和輸入他所需要的信息。供應(yīng)商進(jìn)入R3系統(tǒng)后，根據(jù)它所被給予的權(quán)限，可以查看一汽大眾公司的生產(chǎn)計(jì)劃、相關(guān)的采購定單、庫存情況、發(fā)票掛帳和付款情況等。初步形成了信息共享。通過此系統(tǒng)，供應(yīng)商才可能全部實(shí)現(xiàn)電子看板送貨或準(zhǔn)時化送貨（JIT）。423完善供應(yīng)商評價體系將供應(yīng)商考核成績作為新供

53、應(yīng)商選擇的一個重要因素。在選擇新的供應(yīng)商時，不僅要考慮價格因素，還要根據(jù)各相關(guān)部門對供應(yīng)商的評價，考慮其開發(fā)能力、質(zhì)量能力、物留運(yùn)輸能力。雖然一汽大眾公司開展上述各項(xiàng)工作的時間還不長，本身還存在一些問題，但已經(jīng)有了初步的效果。從供應(yīng)商數(shù)量的減少，我們可以看出，一汽大眾公司在選擇供應(yīng)商上已經(jīng)向少而精的方向發(fā)展，已經(jīng)將供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來看待。正在逐步向雙贏方向發(fā)展。424協(xié)調(diào)提高供應(yīng)商能力促進(jìn)中國供應(yīng)商與國外知名供應(yīng)商的合作，提高其競爭力。隨著國外汽車制造廠大規(guī)模進(jìn)入中國市場，國外的零部件企業(yè)也積極參與到中國零部件行業(yè)的競爭中來。如何提高中國零部件供應(yīng)商的競爭實(shí)力，是一汽大眾汽車公司與供

54、應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)雙贏的一個關(guān)鍵因素。由于中國零部件供應(yīng)商起步晚，技術(shù)力量薄弱，資金力量不雄厚，行業(yè)信息相對閉塞，因此一汽大眾務(wù)幫助他們，給他們搭建一個平臺，參與到供應(yīng)商的發(fā)展中來。據(jù)2003年一汽大眾公司統(tǒng)計(jì)，到2003年底，中外合資企業(yè)在整個供應(yīng)商中已經(jīng)占據(jù)約1/3的比例。425強(qiáng)化對供應(yīng)商的培訓(xùn)一汽大眾公司在新形勢下加強(qiáng)了對供應(yīng)商的培訓(xùn)，定期對其在新產(chǎn)品在加強(qiáng)對供應(yīng)商的培訓(xùn)和審核的同時，還要根據(jù)供應(yīng)商的技效和合作態(tài)度，對供應(yīng)商區(qū)別對待。通過培訓(xùn)供應(yīng)商的綜合能力及定期對供應(yīng)商進(jìn)行技效考核，對現(xiàn)有的供應(yīng)商體系進(jìn)行整合，從中篩選出優(yōu)秀供應(yīng)商。對優(yōu)秀供應(yīng)商要在各個方面給予幫助和培養(yǎng)，使它成為一汽大眾公

55、司國產(chǎn)化過程中非常重要的一個分子。對于成為戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)秀供應(yīng)商，一汽大眾公司要在新產(chǎn)品開發(fā)上給予優(yōu)先權(quán)，必要時使其參與到一汽大眾公司的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中來。在供貨中，如果是兩家配套，則在供貨比例上要給予傾斜426實(shí)施集中采購利用產(chǎn)品平臺來實(shí)行統(tǒng)一采購和集中采購。所謂統(tǒng)一采購，既是利用德國大眾、奧迪產(chǎn)品平臺，在國內(nèi)外實(shí)行統(tǒng)一采購。而集中采購則是將一汽大眾自身產(chǎn)品集中采購。在新產(chǎn)品的供應(yīng)商的選擇上，遵循以下原則：（1）相似的產(chǎn)品集中采購（2）一個產(chǎn)品原則上選1家，不超過2家（3）不斷走向系統(tǒng)配套供貨、模塊供貨（4）二次配套產(chǎn)品集中采購427實(shí)施全球采購采用全球采購方式，在全球范圍內(nèi)尋求最佳供應(yīng)商，在保證質(zhì)量技術(shù)要求的前提下，以采購成本為中心確定供應(yīng)商。以此為前提，一汽大眾公司正在建立國際供應(yīng)商信息網(wǎng)絡(luò)和全球采購工作體系，打破體系界限，通過全球競爭，優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。在新產(chǎn)品開發(fā)工作中，邀請?jiān)絹碓蕉嗟囊黄蟊姽镜墓?yīng)商參與其中，其中不僅有國內(nèi)供應(yīng)商，也包括國外供應(yīng)商。同時，在價格、物流更優(yōu)越的條件下，改變CKD件供貨渠道，進(jìn)行直接采購，降低采購成本。428統(tǒng)一原材料采購對供應(yīng)商使用的原材料定點(diǎn)、定價格，保