成為一名合伙人究竟應當是一種什么樣的體驗

1、1. 不僅是工作 , 也是在創(chuàng)業(yè)。 很多時候 , 我們嘴上說著人力資本的時候 , 其實還是在把人當成資源而已 ,比如我們還是從如何設計薪酬體系來激發(fā)員工的積極性, 而員工二字一出口便注定了這是企業(yè)以強勢姿態(tài) , 用薪酬換取勞動力的基本觀念。作為一名合伙 人的正確體驗應當是擁有企業(yè) , 不僅是占有一部分的股權和分紅權 , 同時能實際的參與 到企業(yè)的經營管理活動中 , 實實在在的產生一種擁有感。工作不再是一種謀生的手段 , 而是一種自我實現的感受 , 因此會時常處于一種興奮、充滿力量的感受當中 , 而這種 感受才能真正進一步激發(fā)人的潛能 , 真正釋放人力資本價值。 要創(chuàng)造這種體驗 ,就要求 合伙人

2、機制的設計不僅考慮到股權、分紅權的設計上把人和資本對等看待, 還必須要有實實在在的合伙人團隊的建設與運作機制。 否則 , 合伙人只在分紅的時候才意識 到自己是合伙人 , 那么合伙人機制的真正作用就失效了。2. 有老板的使命感 , 又有職業(yè)的危機感。 合伙人會體會到自己有如企業(yè)老板的使命 感、責任感 , 但是又要規(guī)避小富即安 ,缺乏進取的心態(tài)。企業(yè)的創(chuàng)始者會天然的具有使 命感, 帶領企業(yè)向前 ,后加入的合伙人一旦把自己當成老板 , 認為自己持有一定數量的 財富而心滿意足 , 那么就會產生倦怠。合伙人機制必須建設成開放的機制, 充分體現誰創(chuàng)造誰分享的觀點。合伙人機制的基本理念是尊重人力資本的價值

3、, 而人力資本本身 是不具有繼承性的 , 以人力資本獲得企業(yè)的合伙人身份 , 就要以人力資本貢獻價值 , 若 人力資本的價值不能持續(xù)產生了 , 比如不再在企業(yè)當中擔任重要職位 , 那么就不應當單 純以股東身份再享有分紅權和決策權 , 要把持有股份開放出來 , 給予新的合伙人機會 , 這才能讓企業(yè)擁有源源不斷的人力資本貢獻 , 也才能體現合伙人機制的根本。3. 路上,不孤單 ,合伙人互為伙伴。 合伙人團隊應當滿足兩個條件 ,一個是共同的事 業(yè)理念,相互信任 ,另一個是在能力上互補 ,以獨特的個體價值為企業(yè)貢獻。我們經常 說企業(yè)家要有遠見卓識 , 更要堅毅和有魄力。創(chuàng)業(yè)路上的壓力對企業(yè)家個人有著極

4、為 苛刻的要求 ,合伙人團隊應當成為可以將后背交給對方的戰(zhàn)友 , 以共同的事業(yè)理念和相 互的信任形成有戰(zhàn)斗力的團隊。同時合伙人團隊應當有互補的能力結構。因此 , 在合 伙人團隊中的感受應當是 , 遇到事業(yè)的瓶頸 , 無法排解的壓力時 , 有強大的團隊給予有 力的鼓勵和支持。在工作開展上遇到問題時 , 不是一個人在戰(zhàn)斗 , 有伙伴能夠帶來互補 的能力以團隊的力量解決。不論在業(yè)務開展上 , 還是在企業(yè)的經營決策上 ,一個好的合 伙人團隊應當能夠形成集體決策和團隊作戰(zhàn)的能力。4. 超越職位 , 發(fā)揮合伙人價值。 通過合伙人機制其實是給了核心人才在職位之外的一 個組織角色 , 這個角色可以讓人超越自身的職位發(fā)揮影響力。比如一個業(yè)務部門的負 責人成為合伙人之后 , 不再單純從本部門角度開展工作 , 而是從公司層面打破部門墻 , 促進跨部門合作?！捌ü蓻Q定腦袋” , 這種合伙人角色賦予了人一個組織的視角 , 一個 超越自身崗位的視角。物質資本需要盤活 , 人才資本也同樣需要盤活 , 有效的人力資本 盤活, 可以用人所長 ,有利于人才價值的發(fā)揮。同時 ,好的合伙人必須是企業(yè)文化的認 同者、傳播者、創(chuàng)造者 , 起到行為世范的作用。一提到某個合伙