警惕!集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)

1、警惕！集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)今年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)被喻為近十年來(lái)最嚴(yán)峻的一年，這一點(diǎn)已得到大家共識(shí)。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，紛紛咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，尋求風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。然而，很多咨詢(xún)公司和企業(yè)管理者并未深入理解集團(tuán)公司與單體公司的風(fēng)險(xiǎn)管理區(qū)別，所設(shè)計(jì)的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難題的。在此，筆者為您淺析一下集團(tuán)公司的特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)及解決方案。一、集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理七大難點(diǎn)集團(tuán)公司與單體公司在經(jīng)營(yíng)管理上有著巨大的區(qū)別，因此集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理比單體公司要復(fù)雜得多，其難點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 治理和跨層次治理帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)

2、管理的巨大挑戰(zhàn)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及其復(fù)雜，集團(tuán)有集團(tuán)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過(guò)層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長(zhǎng)，就有越多的代理成本，風(fēng)險(xiǎn)也就容易被相應(yīng)地放大。2. 容易出現(xiàn)總部空心化風(fēng)險(xiǎn)在中國(guó)存在一種怪現(xiàn)象，就是子公司的牛人不愿意到總部來(lái)工作，因?yàn)榭偛康男匠牦w系其實(shí)是不夠合理的，沒(méi)有一個(gè)老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費(fèi)綜合下來(lái)就可能會(huì)比總部高，那么這就出現(xiàn)一個(gè)悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線(xiàn)條斷

3、掉了，社會(huì)關(guān)系斷掉了，專(zhuān)業(yè)能力斷帶了，把他淪為一個(gè)管理者，那么怎么去補(bǔ)償他，怎么用股權(quán)跟基金去補(bǔ)償他？很多集團(tuán)公司里都沒(méi)有相應(yīng)的補(bǔ)償（在風(fēng)險(xiǎn)管理中稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制），這樣就勢(shì)必導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實(shí)在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，能力超強(qiáng)的高管層和能力有待培養(yǎng)的中層組成的一個(gè)母公司或者總部。總部的空心化導(dǎo)致了總部能力的缺失，成了集團(tuán)管控之大弊。3. 母子公司間、子公司之間的利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法協(xié)同這主要表現(xiàn)為以下三種情況：其一，由于母公司當(dāng)初對(duì)子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開(kāi)辟江山，自己打客戶(hù)，自己做市場(chǎng)，自己來(lái)搞運(yùn)作，自己搞關(guān)系，母公司到最后只是一個(gè)出

4、資人，對(duì)子公司的發(fā)展作用不大，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個(gè)簡(jiǎn)單的出資人。其二，在子公司小的時(shí)候不去管控，覺(jué)得小的時(shí)候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線(xiàn)條搭下去，就會(huì)非常的困難；子公司也知道，一旦把線(xiàn)條拉下來(lái)，可能把一些內(nèi)部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購(gòu)集中起來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)集中起來(lái)，所有財(cái)務(wù)資源集中起來(lái)，搞得子公司非常害怕，甚至抵觸。 其三，各子公司為了發(fā)展都伸手向公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會(huì)厚此薄彼，這就造成了個(gè)子公司之間爭(zhēng)奪資源和母公司之間相互博弈的格局，這樣的格局發(fā)展下去，會(huì)造成子公司間的內(nèi)部資源競(jìng)

5、爭(zhēng)，甚至反目成仇，而母公司難以協(xié)調(diào)。4. 環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)單體公司而言，集團(tuán)公司層級(jí)多，部門(mén)多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門(mén)、多子公司構(gòu)成不同的利益團(tuán)體的可能性也會(huì)更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大，這一系列風(fēng)險(xiǎn)又有交叉放大的可能性。5. 協(xié)同陷阱集團(tuán)公司很多時(shí)候不能從過(guò)去的收購(gòu)或重組中取得協(xié)同效益，于是不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時(shí)候完全是因?yàn)榻?jīng)理們盲目地追求其實(shí)并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來(lái)或是實(shí)現(xiàn)共享，錯(cuò)誤的分析判斷或低劣的實(shí)施手段是導(dǎo)致失敗的

6、主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見(jiàn)的，甚至公司上下也都對(duì)此形成了共識(shí)，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無(wú)法真正地實(shí)現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。6. 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜化集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不會(huì)完全相同，甚至?xí)耆煌?，這將導(dǎo)致面對(duì)的外部環(huán)境更復(fù)雜，對(duì)環(huán)境的控制能力會(huì)更弱，同時(shí)因?yàn)槟腹拘枰诩榷ǖ馁Y源條件下經(jīng)營(yíng)更多的業(yè)務(wù)，往往會(huì)面臨資源在每個(gè)特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險(xiǎn)。7. 風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求由于集團(tuán)管控體系的實(shí)施，集團(tuán)公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)就有聯(lián)通和放大的危險(xiǎn)，故而對(duì)實(shí)施管控的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理尤為

7、復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級(jí)風(fēng)控體系運(yùn)作，同時(shí)要求母公司派出足夠的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)牽頭進(jìn)行的該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。第二，集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也將必然變大。很多集團(tuán)公司建立了風(fēng)控體系但運(yùn)作不起來(lái)，或者仍然發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件，其重要原因之一就是對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有將集團(tuán)管控融入到風(fēng)控體系中，往往造成企業(yè)管控基礎(chǔ)不足，從而無(wú)法高效運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)控體系。1.正確認(rèn)識(shí)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。很多企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)就是總部的風(fēng)險(xiǎn)加上各子公司風(fēng)險(xiǎn)總和，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。子公司風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)到集團(tuán)層面，常

8、常會(huì)交叉放大。比如說(shuō)，一個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略并非各個(gè)子公司戰(zhàn)略總和，所以集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也并非簡(jiǎn)單的各個(gè)子公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)總和；再比如，產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的集團(tuán)公司，各個(gè)子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈中的不同模塊，一個(gè)子公司發(fā)生了重大風(fēng)險(xiǎn)事件，影響的遠(yuǎn)不止它本身，還會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)到集團(tuán)總部，可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作癱瘓。2.明確集團(tuán)管控在風(fēng)控體系中的重要性。鑒于集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)，只有在風(fēng)控體系建設(shè)和運(yùn)作中融合集團(tuán)管控思想，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面、總部層面、子單元層面風(fēng)控體系的融合及聯(lián)動(dòng)管理，以集團(tuán)管控體系為基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。3.正確把握集團(tuán)管控與風(fēng)控體系的融合要點(diǎn)。其一，在風(fēng)險(xiǎn)管理組

9、織中融合。風(fēng)險(xiǎn)管理組織常見(jiàn)的有三道防線(xiàn)，但這是只對(duì)公司自身的防線(xiàn)，融入集團(tuán)管控思想后，可以建立縱向風(fēng)險(xiǎn)管理組織，形成人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理、信息風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)等多個(gè)縱向風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)，然后，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)界定清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、報(bào)告重點(diǎn)，真正將子公司的風(fēng)險(xiǎn)納入到整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)控體系。其二，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估中融合。我們常用的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法有內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法和五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法，這對(duì)于集團(tuán)公司是不夠的，必須站在集團(tuán)管控視角，識(shí)別企業(yè)是否存在戰(zhàn)略管控風(fēng)險(xiǎn)、人力資源管控風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)管控風(fēng)

10、險(xiǎn)、營(yíng)銷(xiāo)管控風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)管控風(fēng)險(xiǎn)、信息管控風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。其三，在預(yù)警管理中融合。預(yù)警管理是風(fēng)控體系中最重要的內(nèi)容之一，在設(shè)計(jì)預(yù)警指標(biāo)時(shí)，不能只考慮集團(tuán)總部自身的預(yù)警指標(biāo)，還必須設(shè)計(jì)總部對(duì)子公司的監(jiān)控指標(biāo)，指標(biāo)值的預(yù)警強(qiáng)度直接反映了總部對(duì)不同子公司的管控深度及寬度。其四，在風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程中融合。風(fēng)控體系的運(yùn)作需要建設(shè)一套風(fēng)險(xiǎn)管理制度及相應(yīng)流程，那么在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程中需要明確總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)及事項(xiàng)，監(jiān)管要求及重點(diǎn)，工作內(nèi)容及具體事項(xiàng)等，并體現(xiàn)在相關(guān)流程中，例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警流程、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告流程、缺陷整改流程、風(fēng)險(xiǎn)管理考核流程等。其五，在風(fēng)險(xiǎn)管理考核中融合。風(fēng)控體系實(shí)施落地是離不開(kāi)專(zhuān)項(xiàng)考核的，在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理考核指標(biāo)時(shí)，不能只考慮總部部門(mén)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理情況和指標(biāo)，還必須考慮對(duì)子公司相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的管控情況，子公司風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)展及實(shí)施情況等，這個(gè)考核指標(biāo)也反映了集團(tuán)公司對(duì)不同子公司的管控深度及寬度。隨著企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作、國(guó)際化以及產(chǎn)融結(jié)合