績效考核的方法與工具

1、績效考核的方法與工具績效考核對一個企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對績效考核并不感到陌 生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：第一，管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實踐。第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當(dāng)好，然而執(zhí)行階 段卻做得相當(dāng)差。原因就在于績效考核的目標(biāo)不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。面對這兩大難點(diǎn)問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運(yùn)用的方法與操作 實務(wù)。考核方法的選擇與運(yùn)用一般常用的考核工具包括以下幾種：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核是通過對工作績效特征的分析， 提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo) 體系，并以此

2、為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績效考核的可操作性與客觀性。目標(biāo)管理法（MBOMBO模式是將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個人 ，它強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。 該體系被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，其具體實施通常分為以下四個步驟：首先，確定使命（宗旨、目標(biāo)）和戰(zhàn)略；其次，制定計劃，將目標(biāo)細(xì)化，使企業(yè)內(nèi)每個成員都參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后按 計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時，關(guān)注計劃的實施情況；再次，對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考查與考評；最后，開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。在此過程中，我們還必須注意以下幾點(diǎn)：第一，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，

3、以確 保目標(biāo)管理的成功推行和完成；第二，將目標(biāo)管理與預(yù)算計劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā) 展系統(tǒng)結(jié)合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；第四，在實施新的目 標(biāo)管理循環(huán)時，下一步目標(biāo)管理計劃的準(zhǔn)備工作，應(yīng)在當(dāng)前目標(biāo)管理實施的末期之前完成；第 五，對于目標(biāo)管理的年度考核評價應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計劃之中。平衡計分卡（BSC）平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面來進(jìn)行績效衡量。 它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）。BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程, 適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與

4、長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明的 大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強(qiáng)采用，通常僅流于形式。全方位（360度）績效評量反饋制度全方位（360度）績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等 對他進(jìn)行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而 達(dá)到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。主管述職評價主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告， 把自己的工作完成情況和知識、 技能等反 映在報告內(nèi)的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企 業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中

5、的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運(yùn)用于 對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計與操作實務(wù)在設(shè)計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責(zé)任。 在績效考核執(zhí)行 過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營者、人力資源部門及部門主管。對于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營者而言，首要責(zé)任在于認(rèn)知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。人力資源部門的職責(zé)則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計劃等。 部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)：合作伙伴作為績效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益，共同進(jìn) 步，共同發(fā)展

6、。輔導(dǎo)員績效目標(biāo)制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。作為員工績效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績。記錄員為了實現(xiàn)績效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)， 形成績效管理的文 檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。公證員作為公證員，主管要總結(jié)績效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要 改進(jìn)的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對員工的績效表現(xiàn)做出正確評價?？冃е贫冉⒉襟E以部門主管為出發(fā)點(diǎn)，完整的績效評估流程包含： 設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一般基層同仁的考核得以工作紀(jì)錄（如檢錯率、工作量或故障排除等）為參

7、考，以量化 數(shù)據(jù)評估，并考量其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果（品質(zhì)、數(shù)量、時效、成本等）及其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容為評核重點(diǎn)。各層級人員的年度 工作重點(diǎn)及目標(biāo)必須與公司及部門的方針、目標(biāo)結(jié)合，由上而下展開。當(dāng)然，設(shè)定的考核內(nèi)容 與標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)為評核重點(diǎn)。 評估成效依據(jù)紀(jì)錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點(diǎn)職責(zé)項目上的具體成效， 并衡量其整體績 效。在評估時，應(yīng)就員工個人的實際表現(xiàn)，給予其適當(dāng)評價。與所屬人員共同討論考評結(jié)果與下一考評期間之

8、工作項目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練首先，將工作達(dá)成情形、優(yōu)點(diǎn)、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。 其次，主管對如何改進(jìn)或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助（含派訓(xùn)或工作歷練與指以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進(jìn)入最佳狀況。 在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工 作成果的正確與時效、自動自發(fā)負(fù)責(zé)盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào) 互動情形等項目做績效評估，依個別考評成績，薪資將做差異化調(diào)整。崗位說明書與績效目標(biāo)連接崗位說明書是根據(jù)工作分析所得到的資料，對工作的內(nèi)容、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任以及應(yīng)具備

9、的條件所做成的書面文件。崗位說明書與績效目標(biāo)連接指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內(nèi)容與績效目標(biāo)所要求的重點(diǎn)工作，將這兩項工作中相重合的指標(biāo)項設(shè)置為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標(biāo)的設(shè)置，其 KPI也各不相同。如：高層經(jīng)理一一工作目標(biāo)（強(qiáng)調(diào)成長、附加價值與結(jié)果）中層干部、專技人員 工作能力（強(qiáng)調(diào)特性與競爭能力）管理、幕僚一一工作任務(wù)（強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)）作業(yè)人員一一工作產(chǎn)出（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)或時間耗用）以人力資源崗位為例，其量化指標(biāo)可設(shè)置為如圖 1所示?？冃е笜?biāo)的確定及分解績效指標(biāo)按照類型區(qū)分一般可分為兩種：工作指標(biāo) 工作成果或貢獻(xiàn)；發(fā)展指標(biāo)一一個人所應(yīng)做或所應(yīng)學(xué)習(xí)用以改善

10、績效或其本身特性與競爭能力方向。按照總目標(biāo)及目標(biāo)種類區(qū)分則包括：總指標(biāo)、單位指標(biāo)、相關(guān)部門指標(biāo)、個別指標(biāo)與個 人工作指標(biāo)等。其中，總指標(biāo)還包括產(chǎn)量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標(biāo)。而個人的工作指 標(biāo)則包括方案指標(biāo)與既定指標(biāo)。根據(jù)這兩項客觀的財務(wù)指標(biāo)，可以用來評估員工對公司的貢獻(xiàn) 程度。人力磁源崗位蚩化指標(biāo)設(shè)置整休效能曽業(yè)利潤/全職員工數(shù)2用人費(fèi)用/公司總費(fèi)用3.毎人收盤/誓人咸平的比例O人力規(guī)劃 tZl 裁耳亠古殳_L計戍長 率比偵2 4呂耳卡三刊亍工的忡卡3贊理人豆壬管理產(chǎn)的K.侵O抿聘任用.殆H足Wf需求人教的平均天數(shù)2聘用毎儘新人的平均成平O培訓(xùn)岌般1 備SI別員工的平珀訓(xùn)練總時數(shù)

11、Z訓(xùn)竦費(fèi)用丿餐業(yè)收入比例3培訓(xùn)找行達(dá)成麥4員工珂訓(xùn)年均稠意度人力異動1員工專b至雀囲崔土比皆2核心人:T的解任率3內(nèi)取眞工轉(zhuǎn)灌幸O薪資福利T專人平珀號葯謠聯(lián)術(shù)度2薪蠻亦干三司業(yè)甲的線用蜜3哩門徒工三薪疥也事的化僅4員工璧體P資看和謙辛度建立績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)由于“績效考核目標(biāo)二績效指標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)+改進(jìn)點(diǎn)”，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立其績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以衡量績效指標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果，確定其是否達(dá)到績效指標(biāo)在一定時期內(nèi)的具體的 定量要求。比如，在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須對其進(jìn)行審核：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？ 這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80沖上的工作目標(biāo)？ 跟蹤和監(jiān)控

12、這些關(guān)鍵績效指標(biāo)可操作性？在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任 職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)。如，跨部門的指標(biāo)就不能作為 基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。因此，在實踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個企業(yè)各個業(yè)務(wù)的業(yè)績目標(biāo)， 然后將這一目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位。 但是如果目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷， 難免會引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務(wù)單位的市場歷史數(shù)據(jù)，通過考察市場成長趨勢來確定考 核指標(biāo)的目標(biāo)值。如果業(yè)務(wù)單位承受較高的考核目標(biāo)值，可以將其獎勵比例

13、適當(dāng)提高，以激勵 業(yè)務(wù)單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標(biāo)努力?？冃Э己私Y(jié)果的處理作業(yè)績效考核完成后，并不意味這工作的結(jié)束，對考核結(jié)果的處理及運(yùn)用才是績效考核的本 質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業(yè)應(yīng)對績效 考核的結(jié)果進(jìn)行妥善處理。處理考核結(jié)果時常犯的偏誤與改善對策偏誤部門主管不理解一一認(rèn)為這是人力資源部門的工作，與自己無關(guān)； 部門主管不明白為什么要做績效一一推托、不愿承擔(dān)責(zé)任 ； 員工不相信績效是公平一一希望不損害自己的既得利益；只重視薪資有關(guān)的部分不愿得罪人，希望皆大歡喜。改善對策；績效的發(fā)展要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)況一一由淺入深循序漸進(jìn)； 企業(yè)績效導(dǎo)入要

14、注意變動性績效內(nèi)容是可以變動一一標(biāo)準(zhǔn)是可以變的； 賞罰措施；宣導(dǎo)及改善培訓(xùn)?？冃Э己苏`差解決方法針對考核結(jié)果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當(dāng)事人以書面提出意見，召開公 平、公正、公開的會議予以確認(rèn)。績效不佳員工處理的程序?qū)τ谄髽I(yè)來說，怎樣幫助那些績效考核結(jié)果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至 成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應(yīng)給予機(jī)會，對其進(jìn)行 輔導(dǎo)培訓(xùn)；經(jīng)培訓(xùn)后仍無法勝任，則對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗；如轉(zhuǎn)崗后仍不勝任，最終強(qiáng)制其離職。一 般以三個月至六個月或一年為期限，先實施宣導(dǎo)及危機(jī)意識培訓(xùn)，制定明確的工作進(jìn)度及作業(yè) 計劃。提升員工績效的面談及改善計劃 精品 文

15、檔反饋與肯定主管就員工過去一年的工作績效，應(yīng)給予正式的反饋與正面的肯定。具體內(nèi)容包括：工作職責(zé)與實際工作表現(xiàn)加以比較；員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求；員工達(dá)成目標(biāo)的程度。改進(jìn)與發(fā)展分析行為的狀況給予正確指導(dǎo)：作對事比把事情做對重要；分析做錯后果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明；就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部分?jǐn)M定下一年度改進(jìn)的方向與計劃，表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作配合?？冃ё粉櫠ㄆ陧憫?yīng)績效（每季一次）；員工發(fā)展計劃檢視（每半年一次）；討論員工必須改進(jìn)的項目及完成的目標(biāo)（培訓(xùn)課程安排、針對績效弱項、確認(rèn)課程學(xué)習(xí)）。苗木供應(yīng)合同書甲方:乙方：周至縣

16、啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，（以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木，（用于渭政辦發(fā)2010205號文件，渭南市區(qū)綠化），并就相關(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議:苗木數(shù)量:二、苗木規(guī)格：胸徑 15cm以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價格：每株計人民幣四、該價格包括：苗木費(fèi)、挖掘費(fèi)、包裝費(fèi)、裝車費(fèi)、拉運(yùn)費(fèi)五項。合計人民幣（）五、付款方式：任務(wù)完成后，10日內(nèi)一次付清。六、有關(guān)事項:1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑1.2米以上，厚度 60cm以上，卸車前完整不破裂。2、包裝規(guī)格：土球包裝腰帶無間隙寬度12cm以上，縱扎草繩間隙在2cm以下。繩桿高度 40cm