萬(wàn)科對(duì)流程管理的解讀

1、什么是真正的流程管理？流程管理的是與不是 2009-4-272009-4-27萬(wàn)科集團(tuán)流程與信息管理部1 1 .什么是流程？1.11.1 什么是流程？通俗來(lái)講， 流程就是我們做事情的過(guò)程， 流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列相關(guān)的活動(dòng)。流程客觀存在于我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪?，不管我們是否意識(shí)到其存在。例如，工作中的流程：銷(xiāo)售流程、設(shè)計(jì)流程、采購(gòu)流程、維修流程、會(huì)議流程、決策流程。生活中的流程：我們每天從家出發(fā)到公司上班，到銀行辦理存取款。我們大部分業(yè)務(wù)是由一個(gè)個(gè)流程來(lái)完成的。流程的正式定義是： 流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)； 一般是指重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)，接受各種投入要素，通過(guò)流

2、程的各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生所期望的結(jié)果，例如產(chǎn)品、服務(wù)或決策，流程要素包括執(zhí)行人、輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果和客戶。流程的重要特征是重復(fù)性、目標(biāo)性和過(guò)程性。流程的客觀存在，并不意味著我們對(duì)其進(jìn)行了有效的流程管理，可能是有流程，但沒(méi)有有效管理，沒(méi)有高效地達(dá)到流程的目標(biāo)。有時(shí)候我們忽視了一些重要流程的存在，或沒(méi)有認(rèn)識(shí)到對(duì)其進(jìn)行管理的好處，所以沒(méi)有采用有效的流程管理，導(dǎo)致工作的重復(fù)錯(cuò)誤或低效率重復(fù)。1.21.2 什么不是流程？一次性的工作、以后不再重復(fù)做的事情不是流程。完成一次性、獨(dú)特的項(xiàng)目，就不是流程，這是屬于項(xiàng)目管理的范疇。例如，對(duì)大部人來(lái)講，參加高考、結(jié)婚，人生中只有一次，不是流程。我們的

3、換標(biāo)、參加上海世博會(huì)、援建遵道鎮(zhèn)，也是項(xiàng)目而不是流程。有些項(xiàng)目，例如地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，盡管每個(gè)項(xiàng)目有所不同，但每次都是類似的做法和過(guò)程、是重復(fù)性的、可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)來(lái)持續(xù)改進(jìn)，所以也是一個(gè)流程，我們稱之為“地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程”，可以用流程管理的方法進(jìn)行管理。1.31.3 流程是否可以有不同的種類？有，按照不同的緯度可以有不同的分類：- -單個(gè)人完成的流程 VSVS 多個(gè)人完成的流程。有些流程是一個(gè)人完成的，例如，自己開(kāi)車(chē)上班，個(gè)人的思維決策流程。有些流程是多個(gè)人合作完成的，例如，住房維修流程。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和復(fù)雜化，越來(lái)越多的流程是多人、多個(gè)專業(yè)合作完成的。例如，案場(chǎng)的銷(xiāo)售與服務(wù)流程，是由客戶、銷(xiāo)售顧問(wèn)

4、、前臺(tái)接待員、保安員、物業(yè)服務(wù)人員、樣板間講解人員、財(cái)務(wù)人員等一起完成。1.%21.%2事務(wù)性流程 VSVS 決策性流程。有些流程是事務(wù)性流程，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，例如，采購(gòu)流程、維修流程、審批流程。事務(wù)性流程通常是一系列直觀的活動(dòng)、比較直接、容易理解。有些是決策性流程，產(chǎn)出決定。例如，產(chǎn)品決策流程、戰(zhàn)略制訂流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效回顧流程。決策性流程往往比較步驟不多，但每一個(gè)步驟涉及的輸入多、不容易可視化和理解、反復(fù)多。2.%22.%2固定流程 VSVS 情景流程。有些流程有較固定的一種做法，一般不隨情形而變化。例如，會(huì)計(jì)記帳流程、產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)表流程、內(nèi)部審計(jì)流程。有些流程根據(jù)不同的情景有多種不同的做法

5、、可以根據(jù)情形靈活處理、采取不同的做法。例如，案場(chǎng)銷(xiāo)售與服務(wù)流程，可以針對(duì)不同的來(lái)訪客戶（首次來(lái)訪、多次來(lái)訪；首次置業(yè)、多次置業(yè)；主流客戶、高端客戶），采取有所不同的流程。3.%23.%2宏觀流程 VSVS 詳細(xì)流程。流程可以分為不同層次，從宏觀籠統(tǒng)的流程，到非常具體操作的詳細(xì)流程，根據(jù)管理能力可以有 5 5 級(jí)左右流程層次。例如，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程是一個(gè)宏觀流程，可以分解為土地獲取流程、產(chǎn)品定位流程、設(shè)計(jì)流程、施工流程、銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)流程、售后服務(wù)流程。售后服務(wù)流程還可以分解為 6+26+2 步法的各個(gè)詳細(xì)流程。4.%24.%2顯現(xiàn)流程 VSVS 隱性流程。有些流程比較可視化、透明和清晰，例如，生產(chǎn)線的

6、流程、服務(wù)流程。有些流程是隱性的、不那么透明和清晰，例如，決策流程。2,2,什么是流程管理？什么是流程管理？流程管理是對(duì)流程進(jìn)行科學(xué)管理， 對(duì)流程進(jìn)行描述、 設(shè)計(jì)、 運(yùn)營(yíng)和持續(xù)改進(jìn)其績(jī)效，以更好地達(dá)到流程的目的。簡(jiǎn)單的流程管理包括界定流程的開(kāi)始和結(jié)束點(diǎn)，流程的輸出結(jié)果、流程的活動(dòng)次序和內(nèi)容、流程的執(zhí)行人。完整的流程管理包括明確流程的客戶和關(guān)鍵需求、流程的輸出物和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、流程的過(guò)程順序/ /活動(dòng)內(nèi)容/ /執(zhí)行人/ /工具/KPI/KPI/知識(shí)管理、流程的輸入物和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，流程的團(tuán)隊(duì)管理、知識(shí)管理、流程運(yùn)作機(jī)制、流程績(jī)效的管理和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。我們對(duì)于自己工作中的一些流程，可能一直在做這些事情，但

7、是從來(lái)沒(méi)有對(duì)這些流程進(jìn)行有效的流程管理，可能做的步驟、方法、工具和分工不是最有效的、結(jié)果不是最優(yōu)的。因?yàn)榱鞒淌侵貜?fù)的，所以我們可以通過(guò)總結(jié)來(lái)管理流程，把事情做得更好。通過(guò)固化最佳實(shí)踐、進(jìn)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的知識(shí)管理與知識(shí)傳承、應(yīng)用新方法和新工具、根據(jù)環(huán)境的變化更新流程的設(shè)計(jì)、監(jiān)控和分析流程的關(guān)鍵指標(biāo)，不斷改進(jìn)流程運(yùn)作的效益。當(dāng)然，也有些流程在當(dāng)前不是很重要、進(jìn)行規(guī)范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要進(jìn)行流程管理。流程管理的精細(xì)度取決與業(yè)務(wù)需要和管理成熟度。流程管理的本質(zhì)，是使流程透明化、優(yōu)化、規(guī)范化、固化最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)跨部門(mén)流程團(tuán)隊(duì)的合作，提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)。流程管理的精細(xì)度、透明度、可靠性、

8、成本效益、彈性、速度和效率都很重要。創(chuàng)新和靈活性必須與效率和可靠性共存。在絕大部分組織中，業(yè)務(wù)流程的變革管理是不力的。有 80%80%勺人都在為業(yè)務(wù)流程的不完整做修復(fù)工作。%.%.流程管理的管理體系流程的管理體系包括：1 1）企業(yè)的流程體系框架、流程清單、流程 KPIKPI 表、流程庫(kù)、流程的說(shuō)明書(shū)或手冊(cè)；2 2）流程績(jī)效與成熟度評(píng)價(jià)系統(tǒng)；3 3）支持流程體系的領(lǐng)導(dǎo)人、信息系統(tǒng)、人力資源管理、流程管理的專業(yè)隊(duì)伍（黑帶大師、黑帶、綠帶等）、流程型文化、流程治理；4 4）流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化和運(yùn)營(yíng)的方法論。流程的說(shuō)明書(shū)或手冊(cè)中包括了流程的描述、流程圖、關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)的說(shuō)明、流程KPIKPI、流程負(fù)責(zé)人與流

9、程團(tuán)隊(duì)、流程運(yùn)營(yíng)與改進(jìn)機(jī)制等。%.%.什么是流程體系框架？一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是由一系列流程組成的，可以用流程體系框架來(lái)描述企業(yè)整體的運(yùn)作，就像一張流程地圖來(lái)描述企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作。流程體系框架包括企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的流程鏈和支持流程。宏觀流程可以分解為多層次的流程，明確流程之間的邏輯關(guān)系；完整的流程清單包括對(duì)流程的目的、KPIKPI 和流程負(fù)責(zé)人的描述。流程體系是對(duì)商業(yè)模式明確而且詳細(xì)的理解， 是獲取商業(yè)成果的一張配方， 體現(xiàn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)對(duì)如何競(jìng)爭(zhēng)的基本商業(yè)模式的廣義理解，必須從此轉(zhuǎn)化為對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源是業(yè)務(wù)流程的透明度，以及整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系中的靈活性和效

10、率能力。業(yè)務(wù)流程使企業(yè)的價(jià)值觀、理念、創(chuàng)意和商業(yè)模式變得更易操縱。業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的核心連接環(huán)節(jié)，通過(guò)它，產(chǎn)品和服務(wù)給予傳遞，客戶體驗(yàn)得以創(chuàng)造。流程體系框架使我們可以系統(tǒng)性地分析問(wèn)題，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，因?yàn)橐粋€(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，有時(shí)候不是一個(gè)流程的問(wèn)題，與前面的流程、支持的流程可能也有關(guān)系。流程體系框架也使我們?nèi)菀鬃R(shí)別業(yè)務(wù)問(wèn)題發(fā)生的相關(guān)活動(dòng)和原因、容易根據(jù)業(yè)務(wù)改進(jìn)重點(diǎn)來(lái)確定需要改進(jìn)哪些流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。3.3.流程管理與其它管理方法的關(guān)系流程管理與戰(zhàn)略的關(guān)系業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的核心連接環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略落地的載體。每年根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)來(lái)確定重點(diǎn)關(guān)注的流程關(guān)鍵流程（再造、優(yōu)化或卓越運(yùn)營(yíng)）

11、，支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。例如，如果降低成本是今年企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，要從企業(yè)流程體系框架中找出與成本密切相關(guān)的流程，評(píng)估改進(jìn)機(jī)會(huì)，列出流程的再造或優(yōu)化的重點(diǎn)。企業(yè)業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略的改變，將要求企業(yè)流程體系框架的變化。也可以通過(guò)再造企業(yè)流程體系框架中關(guān)鍵的一些流程，來(lái)變革或創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務(wù)模式。通過(guò)卓越績(jī)效模式的評(píng)估或標(biāo)桿學(xué)習(xí)， 尋找流程體系框架中的薄弱環(huán)節(jié)， 加以改進(jìn)，提升企業(yè)績(jī)效。建立集團(tuán)的流程最佳實(shí)踐庫(kù)，促進(jìn)各一線公司的相互對(duì)標(biāo)和改進(jìn)，新公司可以容易復(fù)制。管理者僅僅有變革的認(rèn)識(shí)和愿望是不夠的，思考能力和行動(dòng)能力之間存在差距。在絕大部分組織中，業(yè)務(wù)流程的變革管理是不力的。有 80%80%勺人都在為業(yè)務(wù)流程的

12、不完整做修復(fù)工作。流程管理與知識(shí)管理的關(guān)系流程管道，知識(shí)活水。流程管理不只是關(guān)于流程中活動(dòng)次序、 活動(dòng)內(nèi)容的描述， 還可以包括如何做好事情的最佳實(shí)踐、指引、經(jīng)驗(yàn)和案例等的知識(shí)管理，并在流程運(yùn)作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)、增加知識(shí)。要優(yōu)秀地執(zhí)行流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了提供工具、模板外，還要對(duì)其活動(dòng)的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行知識(shí)傳承，使新員工可以迅速像優(yōu)秀老員工一樣工作。知識(shí)管理與流程管理結(jié)合后，才更加容易落地、知識(shí)被有效運(yùn)用起來(lái)和持續(xù)更新。如果知識(shí)管理只是泛泛而談，沒(méi)有針對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運(yùn)作、與運(yùn)作分開(kāi)，很難被員工在工作中使用。流程管理與創(chuàng)新的關(guān)系流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，做得好反而能夠促進(jìn)創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品

13、研發(fā)的流程管理，能夠使市場(chǎng)、客戶、設(shè)計(jì)、制造、成本等部門(mén)的緊密協(xié)作，促進(jìn)決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認(rèn)識(shí)，大大提高效率。參與各方不需要當(dāng)心、猜測(cè)其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，減少內(nèi)部交易成本，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。一些公司的實(shí)踐表明，在創(chuàng)新研發(fā)過(guò)程中設(shè)計(jì)師或科學(xué)家花在溝通會(huì)議、部門(mén)協(xié)調(diào)、等待、重復(fù)勞動(dòng)的時(shí)間，超過(guò)了真正的研發(fā)工作時(shí)間。另外，業(yè)務(wù)流程也可以通過(guò)再造、持續(xù)改進(jìn)，來(lái)達(dá)到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，體現(xiàn)更好、更快、更省的最佳實(shí)踐。例如，華為公司 19981998 年與舊 M M 合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程 IPDIPD”，極大地改變了過(guò)去研發(fā)過(guò)程中市場(chǎng)

14、、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)支持、財(cái)務(wù)等部門(mén)合作中的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和成功率，促進(jìn)了海內(nèi)外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。20082008 年，華為公司申請(qǐng)的專利是全世界第一。例如，豐田實(shí)施流水線的精益管理，但是豐田工人是最有創(chuàng)新性的，提合理化建議最多。有很多的質(zhì)量小組，自主性地進(jìn)行工藝、設(shè)備的持續(xù)改進(jìn)，通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。豐田人用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明什么是制造，比如公司購(gòu)買(mǎi)了設(shè)備，這些設(shè)備運(yùn)作起來(lái)叫生產(chǎn)，但如何使用這些設(shè)備來(lái)創(chuàng)造兩倍三倍甚至 N N 倍，這叫制造！那么如何做到，設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧的角度看設(shè)備就叫制造了

15、。流程管理與制度的關(guān)系制度規(guī)定了要求、什么可以做、什么不可以做，是規(guī)則，剛性的。有些簡(jiǎn)單的制度是一目了然的，包括了實(shí)施的一些細(xì)節(jié)。復(fù)雜事情的制度沒(méi)有明確如何做，還需要通過(guò)流程管理來(lái)明確如何實(shí)施來(lái)達(dá)到制度的要求。在流程管理的說(shuō)明書(shū)中，也要把對(duì)應(yīng)的制度列出來(lái)，作為一個(gè)要求。流程管理與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系從理想情況來(lái)說(shuō)，應(yīng)該先明確流程管理（做事的目的、過(guò)程、崗位等）再設(shè)計(jì)最有效的組織結(jié)構(gòu)來(lái)管理人員、例如流程團(tuán)隊(duì)、專業(yè)部門(mén)或業(yè)務(wù)單元 C C 但在有些情況下，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在，流程優(yōu)化可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。這就是為什么流程再造，往往會(huì)引起組織再造，才能使新流程能夠有效運(yùn)作起來(lái)、并固化流程再造的成果。越來(lái)越

16、多的企業(yè)正在從原來(lái)專業(yè)部門(mén)的垂直管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魧?dǎo)向的流程團(tuán)隊(duì)的水平管理方式。在復(fù)雜的流程優(yōu)化項(xiàng)目組中要包括人力資源經(jīng)理， 負(fù)責(zé)支持流程優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。人力資源在設(shè)計(jì)組織績(jī)效模型時(shí)，也要把業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)重要的維度來(lái)考慮。流程管理與質(zhì)量管理方法的關(guān)系1 1） 精益管理。 精益管理的核心是流程管理， 通過(guò)消除價(jià)值鏈中不能給客戶帶來(lái)的浪費(fèi)，提高效率、降低成本、提高客戶滿意度。流程優(yōu)化工作中要考慮使用精益管理的方法和工具。2 2）六西格瑪管理。六西格瑪關(guān)注的也是流程管理，消除或減少流程績(jī)效的波動(dòng)，來(lái)提高整體流程的能力。流程管理中的業(yè)務(wù)績(jī)效 KPIKPI 的測(cè)量和分析,可以使用六西格瑪?shù)?/p>

17、方法和工具。3 3）卓越績(jī)效模式。流程管理是卓越績(jī)效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，還是其它部分的重要實(shí)現(xiàn)方法，例如，戰(zhàn)略制訂與實(shí)施，客戶關(guān)系管理，測(cè)量、分析與知識(shí)管理等。4 4）全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的核心也是流程管理、圍繞流程管理進(jìn)行的客戶導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)。流程管理的許多工具來(lái)自于全面質(zhì)量管理的實(shí)踐ISO900QISO9000ISO900QISO9000 是質(zhì)量管理體系，關(guān)注崗位責(zé)任、工作操作指引，也關(guān)注流程管理。ISO9000ISO9000 的工作操作指引可以作為流程管理的步驟操作指引。流程優(yōu)化、 流程運(yùn)營(yíng)是一個(gè)不斷反復(fù)循環(huán)的過(guò)程， 目標(biāo)是為了創(chuàng)造完美的服務(wù)和產(chǎn)品。從“泰羅制”

18、的標(biāo)準(zhǔn)化管理，到戴明的質(zhì)量環(huán)，再到 GEGE 的六西格瑪、豐田的精益生產(chǎn)方式，從全面質(zhì)量管理到流程再造，從控制論到執(zhí)行力，一再重復(fù)和強(qiáng)調(diào)的就是：任何管理都是靠過(guò)程控制完成，只有在過(guò)程控制中才能創(chuàng)造完美，達(dá)至管理的最高境界。4 4 企業(yè)進(jìn)行流程管理的意義流程管理實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的跨部門(mén)、甚至跨企業(yè)的業(yè)務(wù)控制。-90%X-90%X90%90%90%90%=5990%90%90%90%=59%執(zhí)行過(guò)程不能打折扣-100-1=0-100-1=0過(guò)程控制中的小瑕疵會(huì)造成毀滅性的后果當(dāng)流程成為習(xí)慣時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力將變成程序化、可接受、可操作的流程，企業(yè)實(shí)施最優(yōu)化管理不再是習(xí)慣于依賴某一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或核心人

19、員的個(gè)人魅力。相對(duì)穩(wěn)定、積累了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的流程不斷優(yōu)化，變成企業(yè)的核心資源與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不易被人仿制，因?yàn)殡[藏在流程管理中的細(xì)節(jié)、用心、理念、價(jià)值觀以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)在摸爬滾打中磨練出來(lái)的默契和協(xié)作精神是絕對(duì)難以轉(zhuǎn)移、交換出去的。一個(gè)新員工看懂模板就可依照前人總結(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)做，不用再耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間摸索而能盡速職業(yè)化。所有人都十分自覺(jué)地用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)約束自己，執(zhí)行共同認(rèn)可的規(guī)則，使用共同的語(yǔ)言，降低了團(tuán)隊(duì)溝通和整體運(yùn)營(yíng)成本，每個(gè)人就像一把篩子，在各自流程坐標(biāo)位置上能把各環(huán)節(jié)的漏洞、風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)篩選出來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在十分通暢、愉悅、有序狀態(tài)中低成本、高效運(yùn)行。企業(yè)創(chuàng)新就有了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，有足夠底氣應(yīng)對(duì)

20、高速成長(zhǎng)和突發(fā)危機(jī)，并形成規(guī)范創(chuàng)新的螺旋式上升的循環(huán)。規(guī)范的習(xí)慣與理念將體現(xiàn)到一個(gè)人生活、學(xué)習(xí)、工作和為人處事的方方面面，從而使自己和團(tuán)隊(duì)均深受其益。當(dāng)流程管理的意識(shí)與理念變成所有員工的共識(shí)時(shí)， 規(guī)范逐漸變成大家一種永恒和自主的行為，這個(gè)企業(yè)的職業(yè)化隊(duì)才算是真正建立，企業(yè)的管理達(dá)到一個(gè)全新的境界，凝聚出盈實(shí)的成果。中國(guó)企業(yè)缺乏有效流程管理的問(wèn)題：（郎咸平：中國(guó)企業(yè)存在病態(tài)心理）我們整個(gè)中華文化缺乏一個(gè)工序流程的概念， 也就是說(shuō)我們中華文化對(duì)于企業(yè)家而言還在大廚師炒菜的階段，當(dāng)你一旦夸獎(jiǎng)一個(gè)企業(yè)家做事厲害的時(shí)候，你就已經(jīng)是大廚師的概念了?？纱髲N師必然的缺點(diǎn)就是這個(gè)大廚師一走就什么都帶走了，我們要

21、一套工序流程制度留下大廚師的手藝，而這一點(diǎn)是我們最差的。舉個(gè)例子，我們把大廚師炒菜的水平分成二十道工序，第一個(gè)人切蔥花，第二個(gè)切肉絲。第十八個(gè)人倒三勺醬油，第十九個(gè)人把火開(kāi)到六百度，第二十個(gè)人炒三下，如果不好吃，重新進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的調(diào)整之后總有一套工序是能炒出和大廚師做的一樣好吃的菜，這一套的積累就是今天企業(yè)成功的必然關(guān)鍵。但是我們中國(guó)文化的水平還停留在大廚師的水平， 甚至我們會(huì)過(guò)分夸大企業(yè)家的能力，你要知道，一個(gè)企業(yè)家把企業(yè)做的如此之好的時(shí)候，當(dāng)你把目標(biāo)都放在大企業(yè)家身上的時(shí)候，你要注意了，這個(gè)人不是現(xiàn)代意義上的企業(yè)家，因?yàn)樗苤腥A文化傳統(tǒng)的束縛，他還是大廚師的水平，但是永遠(yuǎn)不知道要把

22、他炒菜的技術(shù)用二十道工序流程分解下來(lái)，而且是科學(xué)的、積累式的、數(shù)據(jù)式的。5.5.流程管理的方法和工具：流程管理的方法包括流程設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化和流程運(yùn)營(yíng)。流程管理的方法論有：泰勒的科學(xué)管理、全面質(zhì)量管理、ISO9000ISO9000 流程再造（BPRBPR、業(yè)務(wù)流程管理（BPMBPM、六西格瑪管理、精益管理。在萬(wàn)科，我們把業(yè)務(wù)流程管理（BPMBPM、六西格瑪管理和精益管理合并為“精益流程管理”，作為我們進(jìn)行流程管理的方法論。流程管理（流程體系、流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化/運(yùn)作）的一些工具：- -流程體系架構(gòu)圖、流程清單、流程說(shuō)明書(shū)、流程圖、流程管理 KPIKPI 表、流程團(tuán)隊(duì)管理、流程運(yùn)營(yíng)機(jī)制、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)

23、技術(shù)- -流程宏觀圖 SIPOCSIPOC 流程圖、流程控制圖、流程管理 KPIKPI 表；流程的客戶分類表、客戶需求調(diào)研問(wèn)卷、小組訪談、客戶需求 KANKAN 分析、客戶聲音 VOC-VOC-客戶關(guān)鍵需求 CCCCR R業(yè)務(wù)需求分析 VOBVOB 質(zhì)量展開(kāi)圖；流程指標(biāo)定義、運(yùn)營(yíng)測(cè)量計(jì)劃表、抽樣技術(shù)、統(tǒng)計(jì)工具（直方圖、餅圖等）；分析工具（魚(yú)骨圖、相關(guān)分析、回歸分析等）、5WH5WH 診析、失效模式分析 FEMAFEMA 帕累托圖；頭腦風(fēng)暴、創(chuàng)新式思維、標(biāo)杠管理、改進(jìn)方案評(píng)選表、 流程優(yōu)化 ESIAESIA 法、 ITIT 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、 流程團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì) PACEPACE 流程體系框架、流程標(biāo)準(zhǔn)

24、化、流程說(shuō)明書(shū)，ISO9000ISO9000o oQ&AQ&A 澄清我們對(duì)流程管理的誤解：流程管理是制造業(yè)的東西，不適合地產(chǎn)行業(yè)流程管理是對(duì)流程的管理， 而流程是我們重復(fù)做事情的過(guò)程，流程管理也適合房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)有多種屬性，金融投資屬性、制造屬性和服務(wù)屬性，其中的制造和服務(wù)部分就更加適合流程管理。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程，從獲取土地到產(chǎn)品決策、設(shè)計(jì)、施工、銷(xiāo)售、售后服務(wù)的順序，流程管理發(fā)揮的作用越來(lái)越大。房地產(chǎn)行業(yè)不規(guī)范、管理不成熟、各地差異大、受政府影響大，不適合搞流程管理房地產(chǎn)行業(yè)隨著發(fā)展，越來(lái)越規(guī)范了，不管是政府部門(mén)的監(jiān)管審批，還是與合作伙伴的合作。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理也越來(lái)越

25、成熟、規(guī)范。雖然各地消費(fèi)者的需求差異大，但是地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程還是類似的，許多最佳實(shí)踐是一樣的。流程管理可以對(duì)不同層次流程(1-5(1-5 級(jí))采取不同的管理方法，可以對(duì)高層次流程進(jìn)行較規(guī)范的管理，而對(duì)詳細(xì)流程進(jìn)行靈活、因地制宜的管理方式，不給予太多條條框框，等到流程成熟后再更規(guī)范地管理。行業(yè)不規(guī)范、管理不成熟，往往是指詳細(xì)的操作流程較難規(guī)范。與政府相關(guān)的報(bào)批報(bào)建，也是一個(gè)需要有效管理的流程。我們要了解不斷變化的政府規(guī)章制度、審批的手續(xù)，讓公司內(nèi)部人員清晰了解，通過(guò)內(nèi)部多個(gè)專業(yè)的協(xié)作，提供符合規(guī)章制度的報(bào)批報(bào)建資料，才能較容易地得到批準(zhǔn)。經(jīng)驗(yàn)證明，超過(guò)一半的報(bào)批報(bào)建通不過(guò)原因，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的

26、流程問(wèn)題，產(chǎn)生的報(bào)批報(bào)建材料不符合政府要求。流程管理不是僵化的， 同一個(gè)流程的運(yùn)作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。 有了流程管理，才能有效地持續(xù)改進(jìn)。流程管理容易導(dǎo)致僵化，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)的靈活性流程管理可以對(duì)不同層次流程(1-51-5 級(jí))、不同成熟度的流程采取不同的管理方法，該規(guī)范的規(guī)范，該靈活地靈活，來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。流程管理也需要由流程團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)， 適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。 流程管理絕對(duì)不能僵化，不能一成不變，要隨著業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的變化而變化。流程管理會(huì)影響創(chuàng)新、影響人的激情發(fā)揮流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，反而能夠促進(jìn)創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品研發(fā)的流程管理，能夠使?fàn)I銷(xiāo)、客戶、設(shè)計(jì)、制造、成本等部門(mén)

27、的緊密協(xié)作，促進(jìn)決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認(rèn)識(shí)，大大提高效率。參與各方不需要當(dāng)心、猜測(cè)其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)白專業(yè)優(yōu)勢(shì)。例如，華為公司 19981998 年與舊 M M 合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程 IPDIPD”，極大地改變了過(guò)去研發(fā)過(guò)程中市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)支持、財(cái)務(wù)等部門(mén)合作中的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和成功率，促進(jìn)了海內(nèi)外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。20082008 年，華為公司申請(qǐng)的專利是全世界第一。流程不能標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)楦鞯貥I(yè)務(wù)情況不同流程標(biāo)準(zhǔn)化，不是一刀切、只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以有多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)適合不同的需要。同一個(gè)流程的運(yùn)作在

28、不同城市根據(jù)情形可以有所不同。流程的標(biāo)準(zhǔn)化可以在不同層次進(jìn)行，可以先在高層次的流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，等條件成熟后再在低層次流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講，非常重要，是降低成本、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的做法。精益流程管理就是精細(xì)化管理，精益=精細(xì)化，流程管理越精細(xì)越好“精益”不等于“精細(xì)化”，精細(xì)化是精益的一種表現(xiàn)形式。“精益”是根據(jù)客戶的關(guān)鍵需求，平衡質(zhì)量與成本（性價(jià)比），消除浪費(fèi)，高效率地完成任務(wù)。對(duì)于客戶不在意的產(chǎn)品或服務(wù)細(xì)節(jié)（客戶不愿意為之付款的），過(guò)度的精細(xì)也是浪費(fèi)，因?yàn)榭蛻舨徽J(rèn)可過(guò)度精細(xì)帶來(lái)的價(jià)值。所以，流程管理不是越精細(xì)越好，要根據(jù)情況，該精細(xì)的就精細(xì)，該粗放的就粗放。隨著客戶需

29、求的提高、降低成本和提高效率的要求、企業(yè)管理成熟度的提高，流程管理往往會(huì)越來(lái)越精細(xì)。參與流程管理工作是在日常運(yùn)營(yíng)工作之外的額外的工作任務(wù)流程運(yùn)營(yíng)本身就是業(yè)務(wù)運(yùn)作， 是把業(yè)務(wù)活動(dòng)作為流程要運(yùn)作。 流程的持續(xù)改進(jìn)是為了把業(yè)務(wù)做得更好，是業(yè)務(wù)改進(jìn)的工作。所以，業(yè)務(wù)人員參與流程管理工作不是額外的工作任務(wù)。業(yè)務(wù)流程管理不只是流程崗的工作，業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人是業(yè)務(wù)人員。流程崗作為流程管理的專家，可以參與、幫助流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。但是，如果流程管理的手冊(cè)或說(shuō)明書(shū)與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致額外的工作。8 8）流程管理是總辦和流程崗的事情，業(yè)務(wù)部門(mén)不需要參與流程管理的職責(zé)屬于運(yùn)作流程的業(yè)務(wù)部門(mén)。 業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)流程

30、管理來(lái)把業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)做到更好，是流程的負(fù)責(zé)人，對(duì)流程運(yùn)營(yíng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。流程崗是流程管理的專業(yè)人員，掌握流程管理的方法論和工具，負(fù)責(zé)一線公司整體流程體系的管理和協(xié)調(diào)，作為專家也幫助業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行流程優(yōu)化工作。9 9）進(jìn)行流程管理僅僅是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，防止工作中出錯(cuò)控制風(fēng)險(xiǎn)很重要，是流程管理的目的之一。流程管理還有其它重要目的：產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度、成本/費(fèi)用、速度等。1010）我們有制度，就不需要流程了制度是規(guī)則、規(guī)定、要求，規(guī)定什么可以做，什么不可以做。簡(jiǎn)單的制度也可能包括簡(jiǎn)單的實(shí)施步驟。流程是關(guān)于如何做、如何組織工作以獲取結(jié)果、多步驟和人際協(xié)調(diào)。通常情況下，有了制度還需要流程來(lái)實(shí)現(xiàn)制

31、度的要求。在流程手冊(cè)中，要說(shuō)明與流程相關(guān)的制度要求。1111）流程管理是管理業(yè)務(wù)運(yùn)作的步驟，只要有流程運(yùn)作的步驟次序正確就行了流程的執(zhí)行步驟是流程管理的重要部分，但只是一部分內(nèi)容。流程管理的其它內(nèi)容： 流程步驟的執(zhí)行人及其技能要求， 關(guān)鍵步驟的輸入輸出的內(nèi)容、表單、模板和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行流程步驟的知識(shí)管理（指引、技巧、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等），流程的輸出/ /輸入/ /過(guò)程的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) KPI,KPI,流程團(tuán)隊(duì)的管理 （組織結(jié)構(gòu)、 流程負(fù)責(zé)人、績(jī)效管理），流程運(yùn)作的機(jī)制（回顧會(huì)議、持續(xù)改進(jìn) PDCAPDCA。1212）流程管理只對(duì)事務(wù)性工作和中基層員工有效，不能幫助決策工作，高層經(jīng)理不需要參與流程管理。流

32、程類型中有事務(wù)型流程，也有決策型流程。有時(shí)候，決策型流程的管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理影響更大，例如，戰(zhàn)略管理中的季度回顧和調(diào)整流程、月度的經(jīng)營(yíng)例會(huì)流程、投資決策流程。高層經(jīng)理需要參與到這些流程管理中事務(wù)型流程是完成設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等工作。流程體系關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的落地、組織結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、業(yè)務(wù)績(jī)效的改進(jìn)，高層經(jīng)理需要參與到流程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新活動(dòng)中、對(duì)關(guān)鍵流程的績(jī)效監(jiān)控中。1313）流程管理與公司的戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，只是解決運(yùn)作問(wèn)題，高層經(jīng)理不需要參與流程管理的重點(diǎn)工作與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。 戰(zhàn)略選擇的變化， 將引起企業(yè)運(yùn)作方式的變化、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的變化。每年在制訂戰(zhàn)略或年度重點(diǎn)工作計(jì)劃后，要明確戰(zhàn)略是如何

33、實(shí)現(xiàn)的，哪些業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)行再造或優(yōu)化，來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，高層經(jīng)理需要參與。另外，除了事務(wù)性流程，還有決策流程，高層經(jīng)理也要參與這些流程的運(yùn)作。1414）流程管理中各個(gè)節(jié)點(diǎn)要盡快把任務(wù)完成，傳到下一個(gè)環(huán)節(jié)去，質(zhì)量有問(wèn)題可以再返工。流程管理強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做完”， “不把問(wèn)題流到下游去”， “第一次把事情做對(duì)的成本最低”。所以，每個(gè)環(huán)節(jié)都要把工作做到位，達(dá)到輸出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后，在交給下一個(gè)環(huán)節(jié)，避免返工、造成浪費(fèi)。1515）流程管理如何促使專業(yè)部門(mén)的交圈、高效協(xié)作，促使真正團(tuán)隊(duì)的高效合作？流程管理通過(guò)明確界定流程的活動(dòng)步驟、 執(zhí)行各步驟的崗位職責(zé)、 各個(gè)活動(dòng)的輸出和輸入的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、KPIKP

34、I 指標(biāo)等，使流程可視化和透明化，并在流程運(yùn)營(yíng)中不斷持續(xù)改進(jìn)，促使流程運(yùn)營(yíng)中各個(gè)崗位的高效合作、不把問(wèn)題流到下一步，使流程團(tuán)隊(duì)成為高效合作的團(tuán)隊(duì)。1616）通過(guò)流程管理來(lái)解決問(wèn)題，速度很慢，經(jīng)常要幾個(gè)月才能優(yōu)化一個(gè)流程，不能用來(lái)解決緊迫的業(yè)務(wù)問(wèn)題。完整地完成一個(gè)較大規(guī)模的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造或流程優(yōu)化項(xiàng)目， 從問(wèn)題的界定、 數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)生問(wèn)題的原因分析、確定關(guān)鍵原因、提出改進(jìn)方案到試點(diǎn)，通常需要幾個(gè)月時(shí)間。但是對(duì)于一線公司一個(gè)不是很復(fù)雜的流程優(yōu)化項(xiàng)目，可能幾周時(shí)間就完成了。對(duì)于由流程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的流程持續(xù)改進(jìn)或流程更新，可能幾天就完成了。例如，對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，從流程管理的角度來(lái)發(fā)

35、現(xiàn)問(wèn)題、彌補(bǔ)漏洞，可能一天就完成了。所以，通過(guò)流程管理來(lái)解決問(wèn)題，速度不一定慢。1717）流程管理一定需要信息系統(tǒng)支持流程管理不是都需要信息系統(tǒng)的支持。K2K2、ERER 有信息系統(tǒng)可以很好地集成流程、使流程自動(dòng)化、提升流程管理的效率。流程越復(fù)雜，信息系統(tǒng)就能夠發(fā)揮作用。也有很多流程不需要信息系統(tǒng)的支持。例如，很多決策流程，雖然 ITIT 系統(tǒng)可能可以提供一些決策支持的信息，但是決策流程的運(yùn)作過(guò)程中可以不用 ITIT 系統(tǒng)。其它流程，例如，學(xué)習(xí)流程、 主管與員工的 1:11:1 工作回顧流程， 也不需要 ITIT 系統(tǒng)。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，ITIT 將影響到越來(lái)越多的流程管理。流程越復(fù)雜，ITIT 系統(tǒng)能夠發(fā)揮的工作就越大。在上個(gè)世紀(jì) 8080 年底末，正在 ITIT 技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了大規(guī)模的企業(yè)流程再造。1818）流程管理與知識(shí)管理是兩個(gè)不同的東西，沒(méi)有關(guān)系流程管理和知識(shí)管理要緊密結(jié)合起來(lái)， 兩者才能發(fā)揮更大作用。 要執(zhí)行好流程管理的各個(gè)