管理者素質(zhì)模型

1、Page 1北京智聯(lián)開元咨詢有限公司北京智聯(lián)開元咨詢有限公司2010.3 管理者能力素質(zhì)模型及應用分析管理者能力素質(zhì)模型及應用分析The Studies of The competencies Model of Enterprise Manager Page 2問題及挑戰(zhàn)問題及挑戰(zhàn)n管理難，管理管理者更難！n最不容易的是快速培養(yǎng)管理者！n員工離職原因50%以上是因為上級的問題！n選拔管理者的客觀標準在哪？如何規(guī)避上級主管臆斷！n近親繁殖與空降兵的水土不服，哪個成本更大？n千辛萬苦培養(yǎng)出來的人，用什么來留？n在公司管理機制還不完善的時候，最需要什么樣的管理者？nPage 3管理者能力提升的共性規(guī)

2、律管理者能力提升的共性規(guī)律n首先從理性、邏輯的角度相對清晰系統(tǒng)的理解管理n管理者有意識從靠自身能力向靠員工努力發(fā)展n管理者有意愿從傳統(tǒng)管理逐步走向后現(xiàn)代化管理n管理能力的培養(yǎng)從面對挑戰(zhàn)性的工作任務開始n管理學習三項修煉：一系列模仿、一長串思考、一秒鐘反應n快速提升的主要方法是先模仿再領悟，最后形成個人風格n快速提升的關鍵是管理行為的計劃性、有效性、規(guī)律性n成為優(yōu)秀的管理者是可以不依賴天賦的，只需要不斷重復n在管理的實踐中，要求自己先于要求員工Page 4目錄目錄n管理者能力模型管理者能力模型n管理者能力模型構(gòu)建方法管理者能力模型構(gòu)建方法n管理梯隊發(fā)展要求與策略管理梯隊發(fā)展要求與策略 n管理者能

3、力模型的應用管理者能力模型的應用Page 5管理者通用能力模型管理者通用能力模型 按重要等級分類按重要等級分類n非權力影響力非權力影響力n成就導向成就導向n權重權重n團隊合作團隊合作n分析式思考分析式思考n主動積極主動積極n n自信心自信心 n人際理解人際理解 n直接直接/果斷性果斷性 n信息收集信息收集 n概念式思考概念式思考n * *注：該模型并不完全適用于任何一個特定的管理工作注：該模型并不完全適用于任何一個特定的管理工作n培養(yǎng)他人培養(yǎng)他人n團隊領導力團隊領導力n Page 6管理者通用能力模型管理者通用能力模型按能力族分類按能力族分類自我管理素質(zhì)自我管理素質(zhì) 業(yè)務發(fā)展素質(zhì)業(yè)務發(fā)展素質(zhì)

4、團隊管理素質(zhì)團隊管理素質(zhì) 基礎素質(zhì)基礎素質(zhì) n統(tǒng)率統(tǒng)率n執(zhí)行執(zhí)行 n指導與監(jiān)控指導與監(jiān)控n排除疑難排除疑難n制度優(yōu)化制度優(yōu)化nn溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)n激勵激勵n績效導向績效導向n培養(yǎng)他人培養(yǎng)他人n識人用人識人用人nn同理心同理心n責任心責任心n自信心自信心n學習發(fā)展學習發(fā)展n專業(yè)化專業(yè)化n自我控制自我控制nnPage 7管理者通用能力模型管理者通用能力模型按能力比重分類按能力比重分類專業(yè)能力專業(yè)能力人際能力人際能力思維能力思維能力注意：當職級變動時，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時進行能力的補缺。注意：當職級變動時，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時進行能力的補缺。 尤其應當注意的是由尤其應

5、當注意的是由“非管理階層非管理階層”晉升為晉升為“主管階層主管階層”，由，由“中階階層中階階層”晉升為晉升為“高階階層高階階層”。Page 8模型舉例模型舉例 IBM領導力模型領導力模型動員執(zhí)行動員執(zhí)行對事業(yè)的熱情對事業(yè)的熱情致力于成功致力于成功持續(xù)動力持續(xù)動力n對客戶的洞察力對客戶的洞察力：一切以客戶需求為先n突破性思維突破性思維：積極創(chuàng)造新觀念n渴望成功的動力渴望成功的動力：設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并堅持不懈n發(fā)展組織發(fā)展組織：優(yōu)化組織流程，進行內(nèi)部知識分享n人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)：挖掘下屬潛力，鼓勵學習氛圍n個人奉獻個人奉獻： 支持戰(zhàn)略、支持組織、支持他人n團隊領導力團隊領導力：傳達給組織方向感

6、與緊迫感 n直言不諱直言不諱：言行一致、行為正直、溝通坦率n協(xié)作協(xié)作：凝聚力、尋求合作、信守承諾n決策能力決策能力：果斷行為，有效處理危機1 12 23 31 12 23 3注：注：IBMIBM的領導力模型原為的領導力模型原為1111項，后由其項，后由其CEOCEO郭士納歸納為郭士納歸納為3 3大能力族大能力族Page 9能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀理論研究階段理論研究階段n2003年，國內(nèi)專家學者開始了關于能力素質(zhì)模型的研究nIBM（中國）、平安保險、華為、聯(lián)合利華（中國）等大型企業(yè)開始引進能力素質(zhì)模型初步應用階段初步應用階段多樣化發(fā)展階段多樣化發(fā)展階段國國內(nèi)內(nèi)國國外外招聘績

7、效薪酬培訓職業(yè)規(guī)劃能力素質(zhì)模型n n1973年，麥克里蘭研究出從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的能力素質(zhì)分析法n1982年，波業(yè)茲指出素質(zhì)是指產(chǎn)生優(yōu)秀績效的潛在特質(zhì)n1990年，胡姆斯特拉指出素質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀績效和普通績效的個體特征n1993年，斯班瑟認為勝任素質(zhì)是指和優(yōu)秀績效指標有因果關系的個性深層次特征n2000年，泰德界定素質(zhì)為那些可以歸因為對組織有效性做出積極或者消極貢獻的個人預期工作行為中可以確定的方面Page 10管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點：n明確性明確性：樹立對于管理者角色的期望值，為發(fā)展計劃的制定提供方向，從而使員工更明確自己的優(yōu)勢和發(fā)展需求，而不

8、僅僅停留在自身業(yè)務考評結(jié)果上；n一致性一致性：提供最為基本的溝通框架和語言，便利了組織進行量化式管理，更精準地為員工發(fā)展階段做定位；n互通性互通性：聯(lián)系起人力資源各個模塊，推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。 缺點：缺點：n分散性分散性：模型的研究基于優(yōu)秀績效者的行為，容易復雜化，涵蓋過多維度，分散組織注意力，會削弱對組織優(yōu)先性的認識；n完美性完美性：強化了管理者完美或通才型的觀點，而一些維度在某種情況下可能存在沖突；n呆板性呆板性：一項能力的缺乏可能導致另一項能力的增長，管理者也會利用條件將其變成不重要的能力；n滯后性滯后性：模型根據(jù)現(xiàn)在優(yōu)秀管理者的能力提煉而

9、來，不一定適用于下一代管理者，不同時期的管理者要求不同的技能、行為和視野。Page 11目錄目錄n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型構(gòu)建方法管理能力模型構(gòu)建方法n管理梯隊發(fā)展要求與策略管理梯隊發(fā)展要求與策略 n管理者能力模型的應用管理者能力模型的應用Page 12管理者能力模型建立的一般流程與方法管理者能力模型建立的一般流程與方法建立能力素質(zhì)模型：建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導下，嚴格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點的基礎上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)需要的能力素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：建立測評系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所

10、需要的工作行為要求，設計能有效地判斷個人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應用體系：建立應用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應用體系。（包括按照能力素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓課目、學習材料等）Page 13管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法方法方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點戰(zhàn)略推導法：戰(zhàn)略推導法：根據(jù)公司的戰(zhàn)略進行逐步分解，通過小組討論或者研討會的方式得出針對某類員工的關鍵素質(zhì)，并形成每個素質(zhì)的定義和層級。n所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略的導向性和牽引性n比較符合公司的發(fā)展要

11、求，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求和大家的想法 n缺乏實際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性n容易受到建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性 標桿研究法：標桿研究法：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。n所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高n所有素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后，相對來說較成熟，可操作性強 n所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性過多，缺乏自己的特性n沒有本公司的實際行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性和適用性行為研究法：行為研究法：通過對大量人員進行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析后

12、得出關鍵素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。n有充實的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非?？陀^n可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進行多方面的分析n往往是基于現(xiàn)狀來進行建模，對未來考慮不充分n參與訪談的人員有限，會造成樣本量不足，影響分析的結(jié)果Page 14整合領導整合領導 加拿大皇家銀行金融集團加拿大皇家銀行金融集團 跨國并購跨國并購執(zhí)行復雜戰(zhàn)略執(zhí)行復雜戰(zhàn)略能力能力 構(gòu)建未來構(gòu)建未來 清晰的理解清晰的理解能力能力 成功推進成功推進 領導變革領導變革 創(chuàng)新創(chuàng)新 領頭羊領頭羊戰(zhàn)戰(zhàn) 略略市場地位市場地位金融業(yè)混亂金融業(yè)混亂行業(yè)背景行業(yè)背景簡單的戰(zhàn)略推導法示例簡單的戰(zhàn)略推導法示例Page 15管理者能力素質(zhì)評估方法管理者能

13、力素質(zhì)評估方法基于能力基于能力素質(zhì)模型素質(zhì)模型的人才培的人才培養(yǎng)養(yǎng)項目啟動與計劃項目啟動與計劃能力素能力素質(zhì)模型質(zhì)模型構(gòu)建構(gòu)建建立測建立測評系統(tǒng)評系統(tǒng)人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)計劃與政計劃與政策策人才培人才培養(yǎng)實施養(yǎng)實施n結(jié)構(gòu)化可計分行為訪談n360度問卷n模擬郵件處理n案例分析n模擬工作會議n管理態(tài)度問卷n360度問卷nPage 16行為事件訪談行為事件訪談n人員管理/激勵團隊：善于與人溝通，激勵下屬的工作積極性n總體問題：請描述您在人員管理/激勵團隊方面自己認為作得比較成功的事例？當時的情景是怎樣的，您作了什么？最終達到什么結(jié)果？請描述您在人員管理/激勵團隊方面感到非常有挑戰(zhàn)的情形、事例？當時的情景

14、是怎樣的，您作了什么？最終達到什么結(jié)果？行為表現(xiàn)行為表現(xiàn)n在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道, 鼓勵公司內(nèi)的每個人發(fā)表關于對企業(yè)的建設性的意見n與員工溝通公司的整體工作目標以及部門的工作目標,不斷讓員工了解公司的業(yè)務進程n直接清晰地溝通團隊目標和對團隊的期望n經(jīng)常與其他相關協(xié)作部門的同事溝通,了解他們對本部門工作的滿意程度n在自身的部門與其他部門存在沖突和矛盾時,從公司的整體角度來解決問題和平衡沖突n花時間了解自己的下屬,了解員工的長處,提供與他們的特長相關的發(fā)展機會,并鼓勵他人利用自己的優(yōu)點完成更高的目標n有效配置團隊,使得每個團隊成員不僅能夠?qū)ぷ髂繕俗鞒鲐暙I,同時有機會學習他們希望發(fā)展的內(nèi)容

15、BEIBEI問題問題n目前您的部門的員工通過什么方式與公司管理人員進行溝通?各種方式中哪些進行得比較有效?n公司與員工的溝通主要圍繞哪些內(nèi)容?請舉例說明。n您的團隊目標是什么?您的團隊成員如何了解這些目標?n您最經(jīng)常與哪些部門合作?他們對您部門的工作滿意嗎?您如何得知?n請舉例說明您最近一次處理自身部門與其他部門發(fā)生沖突的情況。n請具體描述您的某位下屬的優(yōu)點.您怎樣了解到他的這項優(yōu)點,又怎樣運用他的優(yōu)點?n請舉例說明您在布置一個項目時如何配置團隊評估結(jié)果評估結(jié)果評論評論n強：n弱：Sample項目思路：項目思路：Page 17360度問卷度問卷Sample項目思路：項目思路：Page 18建立

16、基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測評系統(tǒng)建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測評系統(tǒng)測評體系測評體系高層領導高層領導中層主管中層主管基層員工基層員工戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理領導團隊領導團隊知人善任知人善任目標管理目標管理溝通能力溝通能力團隊組織團隊組織素質(zhì)素質(zhì)能力體系能力體系素質(zhì)素質(zhì)能力剖面能力剖面目標敏感性目標敏感性 目標轉(zhuǎn)化能力目標轉(zhuǎn)化能力目標分解能力目標分解能力促成團隊目標促成團隊目標能力剖面能力剖面對應行為對應行為/意識特征意識特征應變能力應變能力主動交流能力主動交流能力傾聽能力傾聽能力及時反饋及時反饋開會時，不關注他開會時，不關注他人發(fā)言（行為）人發(fā)言（行為）認為自身觀點往往認為自身觀點往往比他人更

17、好（意識）比他人更好（意識）行為特征行為特征對應測試題目對應測試題目測評題庫測評題庫行為觀察行為觀察行為層面行為層面+意識層面意識層面Page 19目錄目錄n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型構(gòu)建方法管理能力模型構(gòu)建方法n管理梯隊發(fā)展要求與策略管理梯隊發(fā)展要求與策略 n管理者能力模型的應用管理者能力模型的應用Page 20 企業(yè)管理梯隊相關理論企業(yè)管理梯隊相關理論職務金字塔職務金字塔AB 一級人才梯隊一級人才梯隊E（A）= R（A）E（B） R（A）E（C） R（A）+R （B）E（D） R（A）+R （B）+R （ C ）注：E（X）為X層優(yōu)秀人員數(shù) R（Y）為Y層人員總數(shù)結(jié)論結(jié)論：

18、公司里各職務層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。公司里各職務層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。 （金字塔定理（金字塔定理精英理論）精英理論）DABC外部招聘外部招聘內(nèi)部提升內(nèi)部提升Sandwich理論理論上級：欣賞性上級：欣賞性下級：挑戰(zhàn)性下級：挑戰(zhàn)性C二級人才梯隊二級人才梯隊D三級人才梯隊三級人才梯隊基礎：完善的培訓基礎：完善的培訓/學習機制、充足的人才儲備、健全的人才發(fā)展檔案學習機制、充足的人才儲備、健全的人才發(fā)展檔案自我激勵自我激勵外部激勵外部激勵Page 21發(fā)展步驟發(fā)展步驟Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為導

19、向的企業(yè)管理者能力模型Step2：針對關鍵崗位建立面向未來的企業(yè)管理梯隊Step3：采取科學的管理者評估技術有效、及時的識別高潛質(zhì)人才Step4：為高潛質(zhì)人才進行特質(zhì)定位，結(jié)合管理者能力素質(zhì)模型制定培訓與發(fā)展道路需求定位發(fā)展目標人才識別發(fā)展方案Page 22管理梯隊發(fā)展策略管理梯隊發(fā)展策略n 素質(zhì)、業(yè)績評級n 優(yōu)勢及不足n 內(nèi)外部可替代性n 發(fā)展?jié)摿εc方向 企業(yè)管理梯隊企業(yè)管理梯隊n對于未來的清晰認識對于未來的清晰認識n擁有明確的發(fā)展方向擁有明確的發(fā)展方向n相應的人力資源體系相應的人力資源體系n配套的發(fā)展支持系統(tǒng)配套的發(fā)展支持系統(tǒng)n 結(jié)合考核結(jié)果n 淘汰決策n 晉升面談n 發(fā)展計劃制定n 崗前

20、培訓n 教練輔導 n 崗位輪換n 項目委派n 職責擴展n 系統(tǒng)培訓 n 業(yè)績回顧 n 工作評價n 薪酬調(diào)整n 工作目標 n 結(jié)合考核結(jié)果n 人才測評考察潛質(zhì)n 發(fā)展面談n 確定儲備人才庫人才盤點考核反饋培養(yǎng)計劃1 11 12 22 23 35 54 43 34 4普通員工淘汰淘汰優(yōu)秀員工補充補充 優(yōu)點：優(yōu)點：n人才無斷層，關鍵崗位擁有多位候選人；n使任務交接順利，保證儲備人勝任能力；n創(chuàng)造良性競爭機制，激勵員工自我發(fā)展；n形成人才磁場，吸引更多人才進入企業(yè)。晉升/淘汰人才儲備5 5Page 23P&G內(nèi)部提升制度內(nèi)部提升制度購購 買買培培 訓訓取取 經(jīng)經(jīng)借借 用用升升 級級鞏鞏 固固人

21、才供給系統(tǒng)人才供給系統(tǒng) 人才培養(yǎng)系統(tǒng)人才培養(yǎng)系統(tǒng) 職業(yè)生涯發(fā)展體系職業(yè)生涯發(fā)展體系績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)激勵系統(tǒng)激勵系統(tǒng)n從外部或其他部門進行人才引入n通過輪崗、在職培訓、導師制等方式進行人才培養(yǎng)n派遣員工進入其他優(yōu)秀企業(yè)進行學習n與咨詢公司、客戶以及供應商合作，儲存新知識 n淘汰表現(xiàn)不佳的員工，進行整體人才素質(zhì)升級n保留最優(yōu)秀的人才，進行加薪或晉升等激勵 人才培養(yǎng)體系人才培養(yǎng)體系人力資源體系人力資源體系Page 24基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊培養(yǎng)基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊培養(yǎng)1 12 23 3管理能力提升體系管理能力提升體系管理能力評估體系管理能力評估體系管管理理者者能能力力素

22、素質(zhì)質(zhì)模模型型培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃人才選拔人才選拔后備經(jīng)理人后備經(jīng)理人考核反饋考核反饋培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃人才考核人才考核晉升發(fā)展晉升發(fā)展現(xiàn)任經(jīng)理人現(xiàn)任經(jīng)理人外聘人才外聘人才淘汰人員淘汰人員Page 25管理梯隊發(fā)展困境及相應策略管理梯隊發(fā)展困境及相應策略1 孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨承擔2 策略滯后：分析歷史找出成功要素3 經(jīng)費不足：削減成本培訓首當其沖4 半途而廢：存在人才引進的空白期5 條件放寬：企業(yè)人才庫的只進不出1 建立由HR、部門經(jīng)理、高管團隊組成的人才發(fā)展小組2 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有前瞻性的人才培養(yǎng)策略3 為管理梯隊建設設立專項基金，獨立于總體培訓經(jīng)費4 長期、穩(wěn)定的做高潛質(zhì)人才招聘

23、，不斷引進新血液5 嚴格淘汰機制，將有限資源運用于重點培養(yǎng)對象6 Page 26管理梯隊培訓發(fā)展內(nèi)容與方法管理梯隊培訓發(fā)展內(nèi)容與方法 設置挑戰(zhàn)設置挑戰(zhàn)與機會與機會職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展通道設計通道設計教練與導教練與導師制師制管理管理輪崗制輪崗制影響人物與影響人物與標桿標桿針對性的針對性的培訓培訓Page 27目錄目錄n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型構(gòu)建方法管理能力模型構(gòu)建方法n管理梯隊發(fā)展要求與策略管理梯隊發(fā)展要求與策略 n管理者能力模型的應用管理者能力模型的應用Page 28管理者能力模型應用管理者能力模型應用建立管理者建立管理者能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型招聘與配置Recruitment

24、 and Configuration 建立測評系統(tǒng)建立測評系統(tǒng)培訓與發(fā)展Training and development 績效管理Performance management人員晉升Promotion management工具工具B工具工具A工具工具C工具工具D工具A: 任職資格體系工具B: 三維培訓需求模型工具C: 晉升九方格工具D: 能力指標考核體系建立應用體系建立應用體系Page 29任職資格體系任職資格體系招聘招聘培訓培訓薪酬薪酬人員選拔人員選拔職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯設計注：更適用于技術型、創(chuàng)新型的企業(yè)注：更適用于技術型、創(chuàng)新型的企業(yè)n樹立自我學習的標桿；n作為績效溝通的工具n有利于進行

25、人才盤點；n便于制定人才發(fā)展策略。能力素質(zhì)能力素質(zhì)準入條件準入條件績效要求績效要求教育教育水平水平 知識知識工作工作經(jīng)驗經(jīng)驗技能技能績效績效標準標準職業(yè)職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)任任職職資資格格體體系系崗位特質(zhì)崗位特質(zhì)如：接線如：接線員聲音甜員聲音甜美美任職資格標準任職資格標準任職資格評估任職資格評估任職資格應用任職資格應用Page 30三維培訓需求模型三維培訓需求模型1 構(gòu)建技術崗位的勝任力模型2 對勝任力進行重要性排序4 針對勝任力實施人才測評6 參照需求模型確定培訓需求 三維培訓需求分析方法，是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求方法。首先在進行崗位分析時引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個崗位的全部勝

26、任力，對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性，然后通過人才測評方法測出員工的現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字來表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進行界定；再以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓需求分析模型。最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應的培訓計劃。5 確定現(xiàn)有能力與勝任力差距 3 確定勝任力的可塑性項目思路：項目思路：Page 31三維培訓需求模型三維培訓需求模型項目思路：項目思路：Page 32三維培訓需求模型示例三維培訓需求模型示例勝任力重要性排序思維能力1成就導向2團隊合作3學習能力4堅韌性5主動性6A銀行技術類員工勝任力排序勝任力所屬象限思維能力成就導向團隊合作學習能力堅韌性主動性勝任力所屬象限勝