005股權激勵之戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊

1、戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊目 錄說 明 頁1第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃2一、使命、愿景、價值觀2（一）使命2（二）愿景3（三）價值觀5二、外部分析7（一）宏觀環(huán)境分析PEST 分析模型7（二）行業(yè)環(huán)境分析9三、內部分析16（一）SWOT 分析16（二）三層業(yè)務鏈分析17四、戰(zhàn)略選擇19（一）波士頓矩陣（BCG 矩陣）19（二）通用電氣矩陣（GE 矩陣）21五、戰(zhàn)略目標23（一）戰(zhàn)略目標的內容23（二）戰(zhàn)略目標的制定步驟24（三）公司 3-5 年整體業(yè)績目標24（四）戰(zhàn)略目標的分解25第二部分 組織規(guī)劃26六、組織結構設計26（一）公司治理架構組織結構的上層. 26（二）公司組織結構的設計原則27（三）公司組織

2、結構類型及選擇27（四）部門組織架構設計32（五）組織結構優(yōu)化36七、部門職責設計36（一）部門職責設計的含義36（二）部門職責設計的思路37（三）部門職責設計的原則37（四）部門職責樣例38八、職位設置43（一）職位設置的原則43（二）職位設置的步驟43（三）職位設置相關表格44九、管理47（一）（二）（三）的時機47的方式47的原則48戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊（四）（五）（五）的流程48應具備的心態(tài)和技巧49管理相關文件表格50十、職位分析54（一）職位分析的原則54（二）職位分析的流程54（三）職位分析的. 55（四）職位說明書的編寫65（五）職位說明書. 66十一、職位評估67戰(zhàn)略與組織規(guī)劃

3、手冊 Page 1 / 67說 明 頁說明1.2.3.4.市紀企業(yè)管理顧問，本文后面為“紀”。股權激勵股權激勵，本文后面為“”。市華一同創(chuàng)投資教育為“本手冊”。與紀共同隸屬于集團公司。股權激勵之戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊，本文后面手冊使用說明1.本手冊中戰(zhàn)略與組織規(guī)劃工具即可作為企業(yè)進行戰(zhàn)略與組織規(guī)劃的參考工具，也是股權激勵重要的配套工具。2.本手冊中提供的案例、表格僅做參考使用。因為各個企業(yè)的實際情況千差萬別，不經修改而直接使用本手冊的案例、表格可能會引起各種問題，紀與對此不承擔任何責任。說明1.2.本手冊未得到歸紀與的所有，并保留對本手冊的最終解釋權和修改權。，任何人不得以任何方式或形式對本手冊內

4、的紀與進行復制、摘錄、備份、修改、傳播、翻譯成其它語言、將其全部或部分用于商業(yè)用途。免責說明1.2.本手冊為本手冊僅作為紀與，如在姓名和數據上巧合相同，則純屬意外。紀舉辦的“非上市公司股權激勵整體解決方案課程”參考使用，其內容更改，恕不另行通知。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 2 / 67第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃一、使命、愿景、價值觀（一）使命1、什么是使命？使命是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是“我們?yōu)槭裁炊?我們要做什么”的現實問題,是企業(yè)成長的“源動力”。2、使命的設定原則各公司的企業(yè)使命在內容、形式和具體性等方面各不相同，因此企業(yè)使命的定義沒有一

5、個統(tǒng)一的模式，但通?？勺裱韵禄驹瓌t：（1）市場導向原則首先，企業(yè)要用市場導向觀念來確定經營領域。企業(yè)經營必須被看成是一個顧客滿足的過程而不是一個生產的過程。是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。導向與市場導向是兩種不同的定義經營領域的法則。表 1-1導向與市場導向舉例定義經營領域時應注意激發(fā)起企業(yè)員工工作的，使得企業(yè)的全體員工能認識到他們正在為人們的美好生活作出貢獻，他們的工作是有意義的。（2）獨特優(yōu)勢原則企業(yè)要找最能體現本企業(yè)特點的經營領域。企業(yè)經營者應從本企業(yè)的資源條件和能力出發(fā)，緊密結合的競爭優(yōu)勢及能力來選擇經營領域。（3）注重企業(yè)所承擔的責任原則公司導向市場導向化妝品公司我們生產

6、化妝品我們出售美麗和希望復印機公司我們生產復印機我們幫助改進辦公效率廠我們生產片我們經營娛樂戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 3 / 67從企業(yè)的角度來看，承擔責任短期內似乎對企業(yè)無好處，但從長期來說，由于有助于推進和完善社區(qū)建設，將為企業(yè)建立良企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度，從而幫助企業(yè)贏得的好感，為企業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良外部環(huán)境。3、使命舉例表 1-2世界知名企業(yè)的使命（二）愿景1、什么是愿景？愿景是企業(yè)長遠致力的“彼岸世界”，它回答的是“我們要成為什么”的問題，是企業(yè)價值觀和使命在未來某一時刻實現的生動圖景，它表達了企業(yè)中人們對未來的夢想、憧憬和渴望。愿景能夠對人們的心靈產生鼓舞的力量，也確立

7、了人們一致努力的方向。2、遠景規(guī)劃的維度和原則u 愿景規(guī)劃的兩個維度：（1） 行業(yè)規(guī)律； （2）發(fā)展野心。公司名稱公司使命通用電氣以科技及創(chuàng)新生活品質！微軟致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦！公司使人們過得！電腦公司藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網之信任和信心！沃爾瑪給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西！麥肯錫公司幫助杰出的公司和更為！移動通信創(chuàng)無限通信世界，做棟梁！聚焦客戶關注的和，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值！萬科無限生活！阿里巴巴讓天下沒有難做的生意！戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 4 / 67圖 1-1企業(yè)愿景的兩個維

8、度u 愿景規(guī)劃的四個原則：（1）振奮；（2）宏偉；（3）（4）清晰；可實現。圖 1-2 企業(yè)愿景規(guī)劃的四個原則如：領導者做的最好世界最強大世界著名最受尊敬第一名或第二名主導者杰出世界一流如： 本行業(yè)從事的每一行業(yè)業(yè)務領域數碼集成金融機構商業(yè)飛機業(yè)務網絡移動通訊房地產行業(yè)家電生產發(fā)展野心行業(yè)規(guī)律戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 5 / 673、愿景舉例表 1-3 世界知名企業(yè)的愿景（三）價值觀1、什么是價值觀？價值觀就是指企業(yè)在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。價值觀是企業(yè)哲學的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內外的一系列準則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它

9、是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。2、提煉價值觀的維度和原則企業(yè)價值觀需要在遵循發(fā)展規(guī)律的前提下，敬畏客戶、凝聚員工。提煉企業(yè)價值觀的常見維度和原則如下：圖 1-3 提煉價值觀的維度與原則公司名稱公司愿景通用電氣使世界更光明。公司成為全球的超級娛樂公司。電腦公司讓每人擁有一臺計算機。麥當勞全球食品服務業(yè)。聯(lián)想未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、的聯(lián)想。豐富人們的和生活。萬科成為房地產行業(yè)領跑者。阿里巴巴成為一家持續(xù)發(fā)展 102 年的企業(yè)成為全球十大之一 。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 6 / 673、價值觀舉例表 1-4 世界知名企業(yè)的價值觀公司名稱價值觀公司極為注重一致性和細節(jié)刻畫通過創(chuàng)造

10、性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步嚴格、努力保持“魔力”的形象寶潔公司領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任波音公司永為先驅聯(lián)想成就客戶 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 精準求實 誠信正直格力禮：忠誠友善 勤奮進取廉： 廉潔奉公新：愛崗敬業(yè) 開拓創(chuàng)新信： 多方共贏實：少說空話 多干實事萬科創(chuàng)造健康豐盛的人生： 1.客戶是我們永遠的伙伴2.是萬科的資本3.“陽光照亮的體制” 4.持續(xù)的增長和領跑阿里巴巴客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、敬業(yè)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 7 / 67二、外部分析一系列的外部因素影響公司對行動的選擇，并最終影響組織結構和內部程序。這些外部因素主要是國內外的宏觀環(huán)境因素和行業(yè)環(huán)境因

11、素。圖 2-1 企業(yè)外部環(huán)境分析模型（一）宏觀環(huán)境分析PEST 分析模型對宏觀環(huán)境因素進行分析時，不業(yè)和企業(yè)根據自身特點和經營需要具體分析的內容會有差異，但都對應（Political ）、（Economic ）、（Social）和技術(Technological) 這四大因素影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。表 2-1 宏觀因素表因素環(huán)境國際、干預、方針、勢、 國體與政體宏觀發(fā)展水平、城市化程度、儲蓄與信貸、消費結構、收入水平、人口變化人口環(huán)境技術自然環(huán)境科學技術進步、自然地理因素環(huán)境教育水平、語言文字、價值觀念、信仰、審美觀念、風俗習慣戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 P

12、age 8 / 67表 2-2 宏觀環(huán)境(PEST)分析表類型影響因素影響方式小影響程度大012345678910人口技術/ 法律社區(qū)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 9 / 67表2-3長江公司(精密五金行業(yè))企業(yè)宏觀環(huán)境分析案例（二）行業(yè)環(huán)境分析1、五力分析的行業(yè)結構模型主要是用來對五種競爭力量進行分析，在制定企業(yè)基本戰(zhàn)略特別是競爭戰(zhàn)略時經常用到。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要源頭，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。類型影響因素影響方式小影響程

13、度大012345678910GDP增長促進市場需求鋼材價格上漲增加成本加入WTO利于出口， 競爭加劇升值影響出口、減少利潤人口勞動力價格上升減少利潤勞動力素質較低影響生產經營技術生產工藝技術改進帶來/ 法律兩稅合一增加成本出口退稅減少增加成本國際“反傾銷”影響銷售社區(qū)水電能源緊張影響生產經營土地緊張影響生產經營戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 10 / 67行業(yè)新進入者的威脅討價還價能力行業(yè)內的競爭對手討價還價能力供應商購買者目前競爭者的實力替代品的威脅圖 2-2五力分析模型u 供應商的討價還價能力分析表 2-4供應商的討價還價能力分析表認同度問題陳述堅決同意同意不同意也不反對123451. 本企業(yè)

14、需要的重要原材料有許多可供選擇的供應者2. 本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品3. 在我們需要最多的原材料方面，我們公司是供應者的主要客戶4. 沒有一個供應者對本公司是關鍵性的5. 我們可以很容易的變換大多數的原材料供應者6. 相對于我們的公司來說，沒有一家供應者是很大的7.供應者是我們經營中的重要部分替代潛在進入者戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 11 / 67u購買者的討價還價能力分析表 2-5 購買者的討價還價能力分析表u行業(yè)內現有競爭者的競爭表 2-6 行業(yè)內現有競爭者的競爭認同度問題陳述堅決同意同意不同意也不反對反對123451. 本行業(yè)中有許多競爭者2. 本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣3.市

15、場增長緩慢4. 本行業(yè)的固定成本很高5. 我們的顧客轉換供應者十分容易6. 在現有生產能力上再增加十分7. 本行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的8. 本行業(yè)中大部分企業(yè)要么，要么9.本行業(yè)中大多數企業(yè)準備留在本行業(yè)10.其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響認同度問題陳述堅決同意同意不同意也不反對反對123451. 少量顧客購買本企業(yè)的大部分2. 我們的占了顧客采購量的大部分3. 本行業(yè)大部分企業(yè)提供標準化類似的4. 顧客轉換供應者十分容易5. 本企業(yè)對顧客質量貢獻很小6. 我們的顧客了解我們的企業(yè)以及可以贏利多少7. 顧客的利潤率很低戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 12 / 67u新進入者的威脅分析表 2-

16、7新進入者的威脅分析表u替代品的威脅分析表 2-8 替代品的威脅分析表認同度問題陳述堅決同意同意不同意也不反對反對123451. 與我們用途相近似的很多2. 其它有和我們相同的功能和較低的成本3.市場上和我們功能相同的價格普遍偏低4. 生產和我們功能相同的企業(yè)在其他市場有很大利潤5. 我們非常關心與我們功能相同的其它種類的6. 買家對替代品的接受程度高7. 顧客的利潤率很低認同度問題陳述堅決同意同意不同意也不反對反對123451. 進入這個行業(yè)的成本很高2. 我們的有很大的差異性3. 需要大量資本才能進入這個行業(yè)4. 顧客更換供應者的成本高5. 取得銷售十分6. 很難得到批準經營與我們同樣的戰(zhàn)

17、略與組織規(guī)劃手冊Page 13 / 67表 2-9五力模型與戰(zhàn)略的2、主要競爭對手分析表 2-10 主要競爭對手分析表競爭對手對手 1對手 2對手 3公司名稱/服務經營地區(qū)地址經營年限員工人數銷售額市場份額財務能力人力資源總經理股東情況管理能力競爭者的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略目標產業(yè)定位或服務定位區(qū)域定位質量定位定價競爭者的行動行業(yè)內的五種力量戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略進入具備殺價能力， 阻止?jié)撛趯κ值倪M入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入購買方的侃價能力具備買家出更低價格的能力因為選擇范圍小而消弱了大買家的談判能力沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力供應方的

18、侃價能力更好地抑制大賣家的侃價能力更好地將供應漲價部分轉嫁給顧客進貨量低，供方侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去替代品的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習慣于一種獨特的或服務因而降低了替代品的威脅特殊的和能力能夠阻止替代品的威脅行業(yè)內對手的競爭能更好地進行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手集中差異化顧客的要求戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 14 / 67表 2-11 與競爭對手的比較分析表競爭對手： 對比項目競爭者情況公司情況相對于競爭者應采取的超越/行動優(yōu)勢弱勢價格質量服務位置廣告性能特色結構可靠性交貨方便可用性形象聲譽擔保財務狀況客戶忠誠度保修技

19、術卓越性新革新附加品知識性管理員工培訓戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 15 / 673、競爭態(tài)勢矩陣（CPM 矩陣）競爭態(tài)勢矩陣主要用于分析企業(yè)當前所的外部競爭環(huán)境，用于確認企業(yè)及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢，劣勢和相對競爭地位的評價。表 2-12 競爭態(tài)勢矩陣注：（1）評分值表示企業(yè)對各因素是否做出了有效地反應：1弱 2次弱 3次強4強。企業(yè)得分最高為 4 分，最低為 1 分，平均分為2.5 分。（2） 評分結果越是高于2.5 分的平均值，越接近于 4 分，代表企業(yè)的有效的反應程度越強。（3） 為了簡化，只列出 5 個關鍵因素，比實際矩陣中因素少的多，使用者可以根據自身需要添加關鍵因素。案例：CPM

20、矩陣運用實例表 2-13 SX公司ERPCPM 矩陣之電力行業(yè)客戶市場SX 公司SAPOracle關鍵因素權重評分加權評分評分加權評分評分加權評分1.性能和價格0.1540.630.4530.452.技術先進性0.1820.3640.7240.723.品牌知名度0.1420.2840.5630.424.客戶需求重視有效度0.1020.240.440.45. 財務狀況0.0520.140.240.26.轉移壁壘0.2530.7510.2510.257.市場份額0.0830.2440.3230.248.聯(lián)盟和寫作優(yōu)勢0.0520.140.240.2加權總評分1.002.633.12.88被分析企業(yè)

21、競爭企業(yè) 1競爭企業(yè) 2關鍵因素權重評分加權評分評分加權評分評分加權評分市場份額價格競爭力財務狀況質量用戶忠誠度總計1.0戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 16 / 67三、內部分析（一）SWOT 分析SWOT 分析是用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportu)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所的機會和，對于制定公的發(fā)展戰(zhàn)略有著的意義。SWOT 分析的步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、

22、WT 策略。3、對 SO、ST、WO、WT 策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。內部能力外部因素圖 3-1 SWOT 分析矩陣圖 3-2 SWOT 分析與組合策略分析S-優(yōu)勢W-劣勢O-機會SO 策略：增長型戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO 策略：扭轉型戰(zhàn)略利用機會減少弱勢T-威脅ST 策略：多種經營戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅WT 策略：防御型戰(zhàn)略減少弱勢回避威脅S-優(yōu)勢W-劣勢1.2.1.2.O-機會T-威脅1.2.1.2.戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 17 / 67案例：某公司的SWOT 矩陣分析模型。圖 3-3 SWOT 矩陣分析模型的運用（二）三層業(yè)務鏈分析三層業(yè)務鏈分析模型是把

23、企業(yè)的業(yè)務劃分為三種類型：業(yè)務、增長業(yè)務（新增業(yè)務）以及業(yè)務（未來的業(yè)務機會），并對這些業(yè)務進行分析。圖 3-4 三層業(yè)務鏈模型S-優(yōu)勢1. 較強的技術實力2. 擁有熟練的技術員工W-劣勢1. 缺乏管理2. 分銷不均勻O-機會1. 該類消費增加2. 競爭者 B 的市場份額下降SO 策略：1. 保持技術優(yōu)勢，關注產品的消費2. 雇傭競爭者 B 的熟練技術工WO 策略：1.必須滿足目標市場消費增長的需求以保持較強的競爭力T-威脅1. 可能受到市場法規(guī)的限制2. 競爭者 C 正強大起來ST 策略：1. 盡可能地進行技術開發(fā)，以避免法規(guī)的限制2. 不斷提高勞動者的技能，并滿足勞動者的需求WT 策略：1

24、. 避免管理乏力而受到法規(guī)帶來的限制2. 設法減小競爭者 C市場份額增長帶來的威脅戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 18 / 67表 3-1 三層業(yè)務分析矩陣案例：某汽車零配件企業(yè)的三層業(yè)務規(guī)劃。 農機的研 發(fā)、與銷售機系列研發(fā)、與銷售閥門系列、汽車配件研發(fā)、與銷售圖 3-5 某汽車零配件公司的三層業(yè)務鏈規(guī)劃渦輪增壓器的研發(fā)、與銷售項目業(yè)務增長業(yè)務業(yè)務目標客戶類型定價策略銷售增長策略利潤影響要素競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 19 / 67四、戰(zhàn)略選擇（一）波士頓矩陣（BCG 矩陣）波士頓矩陣幫助多元化經營的公司確定：哪些易于投資，哪些易于獲取利潤，哪些應該從業(yè)務組合中剔除，從而使業(yè)務組合達到

25、最佳經營成效。波士頓矩陣認為決定結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標銷售增長率，這是決定企業(yè)結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力市場占有率，技術、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。相對市場占有率=企業(yè)在本行業(yè)中的絕對市場占有率/該產業(yè)最大競爭者絕對場占有率*100% 銷售增長率=（當年本產業(yè)的銷售額-上年本產業(yè)的銷售額）/上年本產業(yè)的銷售額*100%圖 4-1 波士頓矩陣戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 20 / 67圖 4-2 波士頓矩陣與戰(zhàn)略

26、選擇案例：寶潔公司洗發(fā)水系列的波士頓矩陣分析。圖 4-3 波士頓矩陣運用舉例第一、明星-。把定為明星是因為該品牌有著很高的市場滲透率和占有率，強勢品牌特征非常明顯，占絕對優(yōu)勢。而且擁有了的顧客群，這類可能成為企業(yè)的奶牛，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 21 / 67第二、金牛-飄柔、海飛絲。上述兩個低銷量增長率，相對市場占有率高，已進入成熟期?？梢詾槠髽I(yè)提供資金，因而成為企業(yè)回收資金，支持其他資的后盾。尤其明星投第三、問題巨資從百時美-伊卡璐。伊卡璐是寶潔為擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、花王，花費公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構筑一條完整的美發(fā)染發(fā)的線。寶潔

27、的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。把它定位問題，主要是它“出生”的較其他洗發(fā)晚，市場占有率低，產生的現金流不多。但是公司對它的發(fā)展很大希望。第四、瘦狗-潤妍。該品牌銷售增長率低，相對市場占有率也偏低，采用撤退戰(zhàn)略，首先應減少批量，逐漸撤退。（二） 通用電氣矩陣（GE 矩陣）通用電氣矩陣是一種投資組合分析，它克服了波士頓矩陣坐標上衡量尺度過粗的缺陷，增加了級，增多了戰(zhàn)略的變量，其適用范圍更加廣泛。影響行業(yè)（市場）吸引力的因素主要有：行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結構、競爭結構、技術因素、因素、因素等；影響競爭地位（競爭力）的因素主要

28、有：相對市場份額、市場增長率、買方增長率、理水平等。差異化、生產技術、生產能力、管行業(yè)吸引力高中低弱中強業(yè)務競爭能力圖4-4 通用電氣矩陣選擇性投資發(fā)展性投資成長性滲透有限擴充或先撤退選擇性投資保持優(yōu)勢減少損失全面收獲有限收獲戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 22 / 67案例：殼牌公司運用通用電氣矩陣進行公司業(yè)務定位。公司競爭能力較弱平均較強引力平均水平強引力業(yè)務部門發(fā)展前景4-5 通用電氣矩陣運用實例剝離階段性加倍或放棄階段性保護更加努力產生現金成長領導者戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 23 / 67五、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標的設定，同時也是企業(yè)

29、宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認的企業(yè)經營目的、使命的進一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經營領域展開戰(zhàn)略經營活動所要達到的水平的具體規(guī)定。（一）戰(zhàn)略目標的內容在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎上，企業(yè)戰(zhàn)略目標可以按四大內容展開：市場目標、創(chuàng)新目標、目標和目標。在實際中，由于企業(yè)性質的不同，企業(yè)發(fā)展階段的不同，戰(zhàn)略目標體系中的重點目標也大相徑庭。同一層次戰(zhàn)略目標之間必然有先導目標。表 5-1企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的四大內容目標項目項目目標組合、線、銷量和銷售額等縱向目標，即的層次，以及橫向市場目標目標目標，即同一成員的數量和質量目標。目標廣告、營業(yè)推廣等活動的預算和預算效果。對企業(yè)資源配置方式的改

30、變與創(chuàng)新，從而使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境和市場。制度創(chuàng)新目標原材料，能源、等有形的創(chuàng)新目創(chuàng)新目標技術創(chuàng)新目標標，也工藝程序的設計、操作形目標。的改進等無涉及到經營思路、組織結構、管理風格和理模式等多方面的內容、管管理創(chuàng)新目標提高每個投入的產量；在產量不變的情況生產資源目標下，成本的降低同時也意味著利潤降增加。人力資源素質的提高、建立良目標。人際等人力資源目標目標在資金的來源及運用方面制定各種目標，一方面， 確定合理的資本結構并盡量減少資本成本；另一方資本資源目標面，則通過資金，資產的來獲得利潤。這一目標的著眼點在于企業(yè)形象，企業(yè)的建公共目標設，通常以公眾滿意度和性的目標。知名度為保證、支持目標企

31、業(yè)對待環(huán)境保護、社區(qū)問題、公益事業(yè)時所扮演的角色和所發(fā)揮的作用。責任目標目標目標的達成往往會給企業(yè)帶來無形的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 24 / 67（二）戰(zhàn)略目標的制定步驟來說，確定戰(zhàn)略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟。調查研究擬定目標評價論證目標決斷·對已經做過的外部分析、內部分析成果進行復核，把機會和威脅， 優(yōu)勢與劣勢， 自身與對手， 企業(yè)與環(huán)境， 需要與資源， 現在與未來加以對比·擬定目標方向·目標的正確性權衡目標方的三個方面：·擬定目標水平·目標的可行性·目標方向的正確程度

32、3;列出目標的綜合排列順序圖 5-1·目標的完善化程度企業(yè)戰(zhàn)略目標制定·流可望程實現的程度·期望效益的大小圖 5-1企業(yè)戰(zhàn)略目標制定流程（三）公司3-5 年整體業(yè)績目標表 5-2 公司近 3-5 年整體業(yè)績目標設定表業(yè)務名稱第一年第二年第三年第四年第五年銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤業(yè)務增長業(yè)務業(yè)務合計戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 25 / 67（四）戰(zhàn)略目標的分解圖 5-2目標分解示意圖表 5-3 公司整體業(yè)績目標分解部門名稱第一年第二年第三年第四年第五年銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤銷售額利潤部門1部門2部門n合計戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊

33、 Page 26 / 67第二部分 組織規(guī)劃六、組織結構設計組織結構要根據企業(yè)的經營管理模式、經營導向、行業(yè)特點、目前的發(fā)展階段、結構等進行個性化的設計。企業(yè)組織結構的設計最終體現在組織結構圖上。組織結構圖是基于現在、面向未來的，往往我們設計的組織結構圖，都是基于 3-5 年規(guī)劃的結構圖。（一）公司治理架構組織結構的上層完整的組織架構圖上層如圖 6-1 所示，股東會、董事會、監(jiān)事會、總經理等常設機構，也包含戰(zhàn)略發(fā)展委員會、薪酬委員會、審計委員會、提名委員會等可選機構。很多企業(yè)在規(guī)劃組織架構時，最上面只畫了一個總經理，這其實是整的。圖 6-1式公司治理架構戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 27 / 6

34、7（二）公司組織結構的設計原則目標原則實現公司目標統(tǒng)一指揮原則組織設計原則精簡有效原則提高運行效率管理幅度與管理層次原則明確分工原則責權利對等原則提高效益彈性原則圖 6-2 組織架構的設計原則常見的管理幅度分析模型如表6-1 所示：表 6-1 管理幅度與管理層次（三）公司組織結構類型及選擇1、組織結構類型（1）制（最常見的組織結構形式）圖 6-3制組織架構圖示例管理層次管理幅度最佳管理幅度的決定因素總經理平均 2 人，最多 3 人為管理 515 名直接下屬，依賴于員工素質、 溝通技術、計劃 系統(tǒng)和管理風格分公司總經理平均 2 人，最多 3 人部門經理平均 8 人，最多 15 人分部門經理平均

35、2 人，最多 5 人戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 28 / 67（2）事業(yè)部制事業(yè)部制是總公司下面按、地區(qū)、業(yè)務范圍設置的若干分部。事業(yè)部的三個基本要素：1.相對的市場；2.相對的利益；3.相對的權。圖 6-4 事業(yè)部制組織架構圖示例事業(yè)部分公司經營，核算。其特征是：決策權并全集中于公司最高管理層，而是分權給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行決策的研究。事業(yè)部制的優(yōu)點：有利于管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動權。事業(yè)部制的缺點：職能機構重疊；分權不當容易導致各分部鬧，損傷組織整體利益；各分部橫向和協(xié)調較難。（3）連鎖制連鎖制是

36、經營同類或服務的若干經營，以同一商標、統(tǒng)一管理或授予特許經方式組織起來，通過對企業(yè)形象和經營業(yè)務的標準化管理，共享規(guī)模效益，獲取競爭優(yōu)勢的一種經營組織形式和經營制度。不同規(guī)模的連鎖企業(yè)的組織結構也有所不同。u 小型連鎖企業(yè)的組織結構戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 29 / 67總經理門店A門店B門店C門店D圖 6-5 小型連鎖企業(yè)組織架構圖示例u中小型連鎖企業(yè)的組織結構總經理專業(yè)門店C門店D門店A門店B圖 6-6 中小型連鎖企業(yè)組織架構圖示例u中型連鎖企業(yè)組織結構：總經理總部各分店采購部財務部管理部信息部營運部營銷部開發(fā)部圖 6-7 中型連鎖企業(yè)組織架構圖示例u跨區(qū)域經營的連鎖企業(yè)組織結構：總部區(qū)

37、域總部區(qū)域總部分店6-8 跨區(qū)域經營的連鎖企業(yè)組織架構圖示例戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 30 / 67u 多種連鎖形式的企業(yè)組織架構：總部決策層直營連鎖總部特許經營總部特許經營總部分店圖 6-9 多種連鎖形式連鎖企業(yè)組織架構圖示例u 多元化連鎖企業(yè)的組織架構總部決策層超市總部快餐店總部便利店總部分店圖 6-10多元化連鎖企業(yè)組織架構圖示例（4）分公司制分公司是指在業(yè)務、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機構。分公司的名稱是在總公司后加上分公司字樣即可，并以總公司的資產對分公司的債務承擔法律責任。分公司最大的好處是政令統(tǒng)一，易于管理。戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 31 / 67

38、總經理總部各分公司采購部財務部人力行政部研發(fā)部營銷部客服部圖 6-11 分公司制企業(yè)組織架構圖示例（5）子公司制子公司是指一定數額的被另外一個公司或依照協(xié)議被另外一家公司實際、支配的公司。圖 6-12 子公司制企業(yè)組織架構圖示例戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊 Page 32 / 67子公司具有的法人資格，對外開展業(yè)務和承擔責任，是一家核算的法人機構。子公司可以與總部經營范圍、經營行業(yè)不一致，所產生的法律責任也是由子公司自己自行承擔。子公司最大的弱點就是，總公司對子公司的必須按照法律程序進行，難以實現直接管理。2、組織結構類型的選擇表 6-2 組織結構類型選擇當然，企業(yè)在實際制定組織架構時，可能司制，事業(yè)部

39、制+分/子公司制等。各種類型的組合。比如事業(yè)部制+有限公（四）部門組織架構設計1、財務部門組織架構設計（1）財務功能與企業(yè)部架構設計表 6-3 財務功能層次表（2）財務部組織架構示例u 生產類企業(yè)的財務部架構層次財務功能部門架構第一層財務報表只需設置會計、出納即可第二層費用需設置會計、出納外，要設置會計主管第三層預算管理設置財務經理第四層投融資管理設置財務總監(jiān)組織結構類型適應范圍公司制情況子公司制跨行業(yè)、跨產業(yè)經營分公司制計劃擴張但不需要法人機構，對標準化要求不高時連鎖制擴張同時需要高度標準化、統(tǒng)一管理時事業(yè)部制一個公司有不同的項目運營時戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 33 / 67圖 6-13

40、生產類企業(yè)財務部門組織架構圖示例u 商貿企業(yè)的財務部架構圖 6-14 商貿類企業(yè)財務部門組織架構圖示例2、部門組織架構設計類部門統(tǒng)指與銷售有業(yè)務流程的各個部門。需要注意的是部不能作為部的下屬部門，也就是說銷售部門和部門的管理不能是同一個人。u企業(yè)部門組織架構示例戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 34 / 67圖 6-15企業(yè)部門組織架構圖示例u 集團公司部門組織架構示例圖 6-16 集團公司部門組織架構圖示例3、生產部門組織架構設計生產部門與生產及生產技術相，如生產車間、質檢部、設計部、維修部等均可以歸屬為生產部或生產中心。生產中心的為生產總監(jiān)或生產副總，生產部或生產廠的最高管理者為生產經理或生產廠長。生產部組織架構圖示例：戰(zhàn)略與組織規(guī)劃手冊Page 35 /