學習型組織的神話-Rover

1、學習型組織的神話-Rover    編者按：1983年，殼牌石油公司的一項調查表明，1970年名列財富(Fortune)雜志"500家大企業(yè)"排行榜的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。總結正反兩方面的經驗，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長。因此，90年代最成功的企業(yè)將會是"學習型組織"，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說："比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優(yōu)勢。"以下是Rover

2、 公司通過學習型組織建設擺脫困境，全面提升競爭力、建立市場優(yōu)勢的案例，希望能給致力于學習型組織建設的公司以借鑒。        本文由邱昭良博士編譯，原載于Marquardt M. J., Building the Learning Organization, 1998.轉載請注明出處。        一、 Rover崛起于混亂之上          

3、60; 80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內部管理混亂，產品質量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產品供不應求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴大了一倍；產品質量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質量獎；Rover豪華系列一躍成為新的"馬路之皇"，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復蘇的19

4、931994年，Rover的銷售額竟增長了16！不僅一舉扭轉了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調查表明，超過85的員工對自己的工作感到滿意，認為受到良好的培訓，并且愿意齊心協(xié)力提高團隊的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時間內，更是令人匪夷所思。            Rover振興的秘訣是什么呢？調查顯示，從

5、高層領導到一線職工都一致認為，Rover重振雄風最大的"功臣"首推公司致力于成為學習型組織的努力。        二、Rover建立學習型組織的歷程        （一）決心與觀念        1.置于死地而后生        80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團董事

6、會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力-日益激烈的全球競爭、新技術日新月異、高素質人才的匱乏以及顧客對產品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認為，面對"巨鯨"，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠見卓識，Day先生認為，除了成為學習型組織，Rover別無選擇。        2.建立學習事業(yè)部       

7、; Rover走的第一步是于1990年5月在公司內部成立了專司學習管理的機構-學習事業(yè)部（Rover Learning Business，簡稱RLB）。在成立大會上，Day先生說："我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學習型組織，才有出路。"當天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學習將成為Rover生存與復興的基石。作為一個獨立的實體，RLB的主要職責是促進全公司范圍內的學習，力求使學習成為公司內每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學習提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經驗中獲益，從員工之間的交流之

8、中獲益，從而使公司不斷進步。下面是RLB的主要工作：        (1) 倡導學習。        這是刺激、鼓勵和扶持員工、團隊克服思維局限，不斷拓展自我，強化個人與集體的協(xié)同。        (2) 學習過程輔導。        為了指導員工與團隊順利學習，RLB要給予其必要的工具、技術與物質支持。 &

9、#160;      (3) 標竿管理。        通過設定標竿，引導、支持員工與團隊向公司內外先進的生產、管理實踐學習，并在公司內合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數(shù)據(jù)的共享。        (4) 與供應商、分銷商和顧客一起成長。        塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為

10、了提高組織的學習能力，必須提高它們的學習能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調起來，共同進步。        (5) 負責內外的溝通與交流。        RLB很重要的一項任務就是負責內外的溝通與交流，以便使員工認識到學習的重要性，在公眾心目中樹立"業(yè)界最佳學習型組織"的形象。        RLB的建立揭開了Rover人稱為"公司內真正意義上

11、的革命"的序幕。通過RLB的努力，學習逐漸在全體員工心中扎下根來。        3.建立組織學習的觀念和信仰        Rover公司的領導對組織學習看得很重，他們認為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學習型組織的信心，Rover在公司內部大力推廣關于組織學習的觀念與信仰，并在此基礎上推行全面質量管理和顧客滿意項目。以下是Rover關于組織學習的觀念和信仰：      &#

12、160; (1) 學習是人類的天性；    (2) 學習和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻的"燃料"；    (3) 每個人都有兩項工作-現(xiàn)在的工作和改善它；    (4) 誰發(fā)明，誰受益；    (5) 要重視人、尊重人；    (6) 創(chuàng)造性和獨創(chuàng)性說起來容易，用起來難；    (7) 管理不能解決所有的問題。        （二

13、）措施        1.把公司目標與組織學習聯(lián)系起來        在建立了組織學習的新觀念以后，Rover意識到，還有必要把更明確的目標與組織學習聯(lián)系起來，并依靠學習來完成這些任務，以達到提高公司績效的目的。這些目標包括：        內部目標：        (1) 通過更好地學習，使成本節(jié)約200萬美元；&#

14、160;   (2) 每兩年使員工態(tài)度好轉10；    (3) 提供足夠的物資和技術支持公司的學習過程；    (4) 使500名管理者成為合格的教練；    (5) 使1000名雇員制定個人發(fā)展計劃；    (6) 通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認為自己適合的崗位；    (7) 使10000名員工都參加公司內外的培訓與學習。       

15、外部目標：        (1) 使外界知道本公司致力于成為學習型組織；    (2) 獲得全國職工培訓獎。        2.把組織學習與全面質量管理活動結合起來        Rover認識到，產品、過程和服務的質量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學習的原理與全面質量管理活動的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：   &#

16、160;    (1) 持續(xù)改善；    (2) 管理引導；    (3) 全員參與；    (4) 注重成效。        3.領導率先垂范        領導者通過角色變更和身體力行，對組織學習表示明確的支持和堅定的信心。其中，"第一把火"是集團全體董事會成員燒起來的：他們不僅兼任RLB主任委員會成員，而且積極參

17、與RLB的工作。公司高層管理者還率先垂范，作為學習型領導，身兼數(shù)職：        (1) 公司學習活動的發(fā)起人；    (2) 致力于學習的倡導者；    (3) 員工學習的贊助者；    (4) 積極學習的急先鋒；    (5) 學習新型領導方式的冠軍；    (6) 把學習成果作為激勵與考核重要依據(jù)的始作蛹者。     &

18、#160;  4.組織結構變革        Rover組織結構變革主要集中在以下幾方面：        (1)精簡組織層次。將過去僵硬的管理層次轉變?yōu)楸馄交M織，給個人留出更大的責任和自由余地。        (2)加強團隊建設。團隊可以克服學習障礙，有利于人與人之間相互信任、團結互助的工作關系和寬松的工作環(huán)境，有助于個人發(fā)展多方面的知識、技能和管理能力。 

19、0;      (3)刪除繁文縟節(jié)，取而代之以大原則、目標、方針和政策，給管理者留下適當?shù)淖杂商幹玫挠嗟?，增加了公司應變的能力，也在很大程度上調動了員工的積極性。        (4)方便組織溝通。良好的內部溝通機制可以極大地提高學習的效果，為此，Rover創(chuàng)立了一種內部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學習產品、設立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等。        5.授權賦責與"以人

20、制勝"的哲學        Rover之所以取得成功的一個重要原因是由于它堅持"以人制勝"的管理哲學。公司相信員工有能力、有責任心、愿意干好工作，因此，要授權賦責，讓有能力的員工放手去干；要幫助員工成長；公司的成功與員工的個人成功是緊密相聯(lián)的。因此，Rover為每位員工制訂了工作保障計劃和員工個人發(fā)展計劃，實行浮動的工作職責（能上能下），鼓勵每一位員工全心全意投入工作，充分調動每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內形成了良好的學習氣氛，為每一位員工的學習也創(chuàng)造了機會與條件。        Rover十分注意為員工個人學習創(chuàng)造條件。公司采取了兩項措施：        (1)由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要；