即時(shí)制JIT采購(gòu)的流程步驟

1、即時(shí)制JIT采購(gòu)的流程步驟作者:日期:即時(shí)制采購(gòu)流程即時(shí)制采購(gòu)步驟即時(shí)制JIT采購(gòu)的流程步“為客戶創(chuàng)造價(jià)值, 幫助客戶成功”圖3 1 即時(shí)制采購(gòu)的流程圖即時(shí)制采購(gòu)的六大步曝：創(chuàng)建J I T采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)分析J I T采購(gòu)物品s確定優(yōu)先型供應(yīng)商 提出改進(jìn)J I T采購(gòu)模式的具體目標(biāo) 制訂具體的J I T采購(gòu)實(shí)施方案 不斷改進(jìn)J I T采購(gòu)的具體措施 J I T采購(gòu)績(jī)效的PDCA評(píng)估1 .創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)世界一流企業(yè)的專業(yè)采購(gòu)人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源：商定價(jià)格：發(fā)展與供應(yīng)堰弊期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。常見的兩個(gè)專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)一 一一_.專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是評(píng)

2、估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購(gòu)合同，向供應(yīng)商 發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)函:專門從事消除采購(gòu)過程中的各種浪費(fèi)。2 .分析即時(shí)制采購(gòu)物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購(gòu)物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購(gòu)物 品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素： 原料及零部件采購(gòu)周期、年采購(gòu)量(額)、物品的重要性： 供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置； 物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期： 企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的枳極性。3 .提出改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)模式的具體目標(biāo)針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括： 庫

3、存控制水平； 供貨周期、批次； 改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求?？傊褪且谛枰臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購(gòu)到所需要的物品。4 .制訂具體的即時(shí)制采購(gòu)實(shí)施方案 明確主要行動(dòng)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法； 將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場(chǎng)變化而隨時(shí)增減的： 調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)方的生產(chǎn)計(jì)劃能卓 有成效地聯(lián)動(dòng)： 在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)行動(dòng)： 培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。5 .不斷改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)的具體措施不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在

4、不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時(shí) 間在不斷地縮短；將原來的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測(cè)結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購(gòu)預(yù) 測(cè)，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃：向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期 定量地及時(shí)送貨。6.即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的PDC A評(píng)估計(jì)劃，D (Do) 實(shí)施，C (Check) 檢查，A ( A cP D C A 指的是：P(plan) t i o n )采取行動(dòng)。原有水平圖3-2即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的PDC A評(píng)估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效【案例】施樂公

5、司公司背景：施樂歐洲公司（前身為R a n k Xerox）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購(gòu)系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國(guó)蘭克這兩家公司（Rank）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修 理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)。作為即時(shí)制采購(gòu)計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化 物料和采購(gòu)信息的處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。作為即時(shí)制采購(gòu)和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3, 000個(gè)減少到了 300個(gè)：（2）入庫交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98器其中有79%是在需要

6、時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)：（3）倉庫庫存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月；（4）整體物料成本減少了約40樂（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了：（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了 0. 8%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庠運(yùn)輸配送總成本減少了 40機(jī)（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了 28機(jī)在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方而，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)：（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購(gòu)策略：（4）隨著公司規(guī)模的

7、不斷擴(kuò)大高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；（5）同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門的績(jī)效6【案例】通用公司如何實(shí)施即時(shí)制榮購(gòu)上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15. 2億美元組建的中外合資企業(yè), 主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。1998年7月雙方 簽定了 “門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的J I T庫存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司RY DE R設(shè)計(jì)零 庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè) 立再配送中

8、心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送 的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零 部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下 來安全運(yùn)行?！景咐恳黄绾螌?shí)施即時(shí)制采購(gòu)中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43斬并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽 與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法，從而取消 了 15個(gè)中間倉庫。例如剎車碎片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再?gòu)姆謧}庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)