集團(tuán)組織戰(zhàn)略

1、機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告第一部分第一部分集團(tuán)組織戰(zhàn)略報(bào)告集團(tuán)組織戰(zhàn)略報(bào)告2004 年年 8 月月目目 錄錄第一章第一章集團(tuán)改制方案概述集團(tuán)改制方案概述.1第二章第二章集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài).3第第三三章章集集團(tuán)團(tuán)最最終終改改制制模模式式 .53.1.分立式改制模式.53.2.整體式改制模式.53.3.兩種改制模式的比較和選擇.63.4.管控模式.11第四章第四章集團(tuán)改制的整體安排集團(tuán)改制的整體安排.154.1.集團(tuán)改制的第一階段.164.2.集團(tuán)改制的第二階段.18第一章第一章 集團(tuán)改制方案概述集團(tuán)改制方案概述首先需要明確，集團(tuán)改制的目的是

2、為了追求集團(tuán)整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性首先需要明確，集團(tuán)改制的目的是為了追求集團(tuán)整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性與可持續(xù)性，為了達(dá)到這個(gè)目的，我們方案的設(shè)計(jì)將遵循以下八個(gè)原則：與可持續(xù)性，為了達(dá)到這個(gè)目的，我們方案的設(shè)計(jì)將遵循以下八個(gè)原則：集團(tuán)整體利益最大化集團(tuán)整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同性戰(zhàn)略協(xié)同性市場(chǎng)擴(kuò)張能力市場(chǎng)擴(kuò)張能力技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)創(chuàng)新能力品牌效應(yīng)品牌效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同收益財(cái)務(wù)協(xié)同收益資源配置效應(yīng)資源配置效應(yīng)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 在整個(gè)改制方案的設(shè)計(jì)中，我們以集團(tuán)總部股權(quán)方案為核心來設(shè)計(jì)改制的整體框架，內(nèi)容包括集團(tuán)總部改制方案、京內(nèi)資源整合

3、方案和京外資源整合方案。圖圖 11 集團(tuán)改制整體框架集團(tuán)改制整體框架 并根據(jù)新華信控制力重要性模式，對(duì)機(jī)械院下屬單位的重要程度、集團(tuán)控制力度和集團(tuán)戰(zhàn)略匹配程度進(jìn)行分析，以確定各自的改制方案。圖圖 12 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖各下屬單位控制力度和重要程度分布圖機(jī)械院集團(tuán)哈 爾 濱 焊 接 研 究 所武 漢 材 料 保 護(hù) 研 究 所北 京 機(jī) 科 易 普 軟件 技 術(shù) 有 限 公 司沈 陽 鑄 造 研 究 所鄭 州 機(jī) 械 研 究 所物 業(yè) 中 心機(jī) 械 工 業(yè) 生 產(chǎn) 力 促 進(jìn) 中 心北 京 機(jī) 電 研 究 所機(jī) 械 工 業(yè) 第 一 設(shè) 計(jì) 研 究 院北 京 機(jī) 械 工 業(yè) 自

4、動(dòng) 化 研 究 所機(jī) 械 工 業(yè) 工 程 機(jī) 械軍 用 改 裝 車 試 驗(yàn) 廠機(jī) 械 工 業(yè) 檔 案 館機(jī) 科 發(fā) 展 科 技 股 份 有 限 公 司職能部門整體上，我們將采用遠(yuǎn)景指引法進(jìn)行機(jī)械院改制模式的設(shè)計(jì)圖圖 13 機(jī)械院集團(tuán)改制愿景指引法機(jī)械院集團(tuán)改制愿景指引法第二章第二章 集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài)集團(tuán)當(dāng)前改制狀態(tài) 目前，機(jī)械院是管理著九家直屬研究、設(shè)計(jì)單位和一家控股股份公司的中央直屬大型科技企業(yè)。圖圖 21 機(jī)械院組織架構(gòu)圖機(jī)械院組織架構(gòu)圖但是，機(jī)械院集團(tuán)對(duì)下屬二級(jí)單位的控制力很弱，機(jī)械院的管控模式處于一個(gè)比較特殊的階段：捆綁管理型圖圖 22 四種主要的管控模式四種主要的管控模式這種管理模式

5、導(dǎo)致目前的集團(tuán)對(duì)下屬單位的管理中存在以下六大問題，出資者缺位出資者缺位： 雖然下屬公司是全資子公司，但集團(tuán)不能有效行使出資人的權(quán)力一股獨(dú)大一股獨(dú)大：國有股占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，無法引入促進(jìn)公司發(fā)展的其他力量缺乏激勵(lì)缺乏激勵(lì)：對(duì)經(jīng)營骨干和技術(shù)骨干沒有形成符合市場(chǎng)機(jī)制的激勵(lì)體制沒有收益權(quán)沒有收益權(quán)：集團(tuán)沒有依據(jù)股份獲得回報(bào)的權(quán)利控制力度弱，權(quán)責(zé)不對(duì)等控制力度弱，權(quán)責(zé)不對(duì)等：集團(tuán)對(duì)下屬單位的控制力度比較弱，集團(tuán)的各項(xiàng)決策執(zhí)行效率很低歸根結(jié)底，主要是三個(gè)方面的問題沒有解決好：管控模式不健全管控模式不健全公司治理結(jié)構(gòu)不完善公司治理結(jié)構(gòu)不完善股權(quán)多元化和長期激勵(lì)機(jī)制沒有建立股權(quán)多元化和長期激勵(lì)機(jī)制沒有建立財(cái)財(cái)

6、務(wù)務(wù)管管理理型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理型型操操作作管管理理型型分權(quán)集權(quán)捆捆綁綁管管理理型型機(jī)機(jī)械械院院目目前前所所處處的的位位置置第第三三章章 集集團(tuán)團(tuán)最最終終改改制制模模式式 新華信項(xiàng)目組認(rèn)為集團(tuán)總部改制有兩種比較可行的模式：新華信項(xiàng)目組認(rèn)為集團(tuán)總部改制有兩種比較可行的模式：分立式改制模式整體式改制模式3.1. 分立式改制模式分立式改制模式分立式改制模式是將機(jī)械院的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源全部裝入機(jī)械院控股集團(tuán)公司，選擇優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市；將劣質(zhì)資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍的改制模式圖圖 31 分立式改制模式分立式改制模式3.2. 整體式改制模式整體式改制模式整體式改制模式是將機(jī)械院直接改制為機(jī)械院（控股）

7、集團(tuán)公司的改制模式圖圖 32 整體式改制模式整體式改制模式3.3. 兩種改制模式的比較和選擇兩種改制模式的比較和選擇 表表 31 兩種改制模式優(yōu)缺點(diǎn)的比較兩種改制模式優(yōu)缺點(diǎn)的比較 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)分立式改制可以將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝入股份公司，有利于股份公司改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，輕裝前進(jìn)有利于股份公司整體上市改制后的機(jī)械院的主業(yè)和老干部管理、物業(yè)管理等輔業(yè)不存在直接的出資關(guān)系，有了機(jī)械院這個(gè)“防火墻” ，有利于改制后的主業(yè)集中精力發(fā)展業(yè)務(wù)；這種改制模式僅重上市、重融資、輕轉(zhuǎn)制集團(tuán)公司與股份公司難以分開、關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重、集團(tuán)公司可能侵害股份公司利益集團(tuán)和股份公司的功能和定位存在著重疊和沖突這種改制模式是一種中間模式 整體式

8、改制一步到位，直接將機(jī)械院改制為規(guī)范的公司制管理企業(yè)注重先練內(nèi)功，再走上市的道路選擇集團(tuán)和下屬公司是非常清晰的母子公司管理體系，形成完全的產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系目前集團(tuán)的不良資產(chǎn)較少，整體式改制不會(huì)給集團(tuán)的發(fā)展帶來很大困難清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使集團(tuán)引入第三方戰(zhàn)略投資者較為容易不良資產(chǎn)仍然有一部分留在集團(tuán)內(nèi)離退休干部的管理可能仍然會(huì)干擾集團(tuán)的正常工作并結(jié)合機(jī)械院的實(shí)際情況，新華信建議采用第二種模式，即整體式改制模式作為集團(tuán)總部改制的最終模式。資產(chǎn)狀況比較優(yōu)良輔業(yè)比較簡單國家對(duì)科研單位的改制政策集團(tuán)最緊迫的工作是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，引入第三方戰(zhàn)略投資者需要機(jī)械院集團(tuán)通過整體式改制模

9、式，將最終形成以機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺(tái)，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系：圖圖 33 機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司最終改制模式機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司最終改制模式整體式改制模式將整體式改制模式將是機(jī)械院集團(tuán)總部是機(jī)械院集團(tuán)總部改制模式的選擇改制模式的選擇在公司形式上，經(jīng)過綜合比較，由于股份公司在股權(quán)變更難易程度上的限制，我們建議對(duì)機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司選擇“有限責(zé)任公司”形式：表表 32 不同公司形式的比較不同公司形式的比較有限責(zé)任公司股份有限公司注冊(cè)資本生產(chǎn)經(jīng)營類不低于 50 萬元。不低于 1000 萬元股東人數(shù)2 人以上，50 人以下。發(fā)起人 5 人以上。批準(zhǔn)

10、機(jī)關(guān)經(jīng)當(dāng)?shù)毓ど滩块T批準(zhǔn)經(jīng)國務(wù)院授權(quán)的部門或省級(jí)人民政府批準(zhǔn)審批及監(jiān)管程度審批容易。審批相對(duì)困難，監(jiān)管嚴(yán)格。股權(quán)變更難易程度只需經(jīng)當(dāng)?shù)毓ど滩块T批準(zhǔn)。發(fā)起人持股 3 年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；高管層持股在任職期間不得轉(zhuǎn)讓；從集團(tuán)定位上，我們認(rèn)為機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司應(yīng)該定位于戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心：戰(zhàn)略中心：戰(zhàn)略中心：制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)公司內(nèi)外資源，有效實(shí)施公司戰(zhàn)略。投資中心：投資中心：負(fù)責(zé)公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和確定，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各項(xiàng)資源。決策中心：決策中心：負(fù)責(zé)公司重大事務(wù)的決策，并對(duì)通過控股二級(jí)公司董事會(huì)，對(duì)二級(jí)公司的人事任免等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。其次，機(jī)械院控股集團(tuán)公

11、司通過引入第三方戰(zhàn)略投資者，實(shí)行員工持股，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的股權(quán)多元化。進(jìn)行主輔分離、公益性資產(chǎn)受托管理、退休干部管理社會(huì)化和員工身份置換等一系列改革，減輕集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的包袱。圖圖 34 機(jī)械院控股集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)機(jī)械院控股集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同時(shí)，機(jī)械院（控股）集團(tuán)將建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)同時(shí)，機(jī)械院（控股）集團(tuán)將建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)國國資資委委第第三三方方戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投資資者者機(jī)機(jī)械械院院員員工工持持股股機(jī)機(jī)械械院院控控股股集集團(tuán)團(tuán)輔輔業(yè)業(yè)剝剝離離公公益益性性資資產(chǎn)產(chǎn)受受托托管管理理退退休休干干部部管管理理社社會(huì)會(huì)化化員員工工身身份份置置換換股股東東會(huì)會(huì)董董事事會(huì)會(huì)監(jiān)監(jiān)事事會(huì)會(huì)經(jīng)經(jīng)理理層層職

12、職能能部部門門控控股股子子公公司司上上市市子子公公司司中中央央研研究究院院委委托托管管理理單單位位圖圖 35 機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司公司治理結(jié)構(gòu)機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司公司治理結(jié)構(gòu)機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并遵循“三權(quán)分立”原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司管理體制中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)內(nèi)的權(quán)限劃分為三種職能：決策職能。由股東大會(huì)和其所選任的董事會(huì)行使；董事會(huì)由董事長和若干名董事組成。執(zhí)行職能。由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及公司其他高級(jí)職員包括：總會(huì)計(jì)師、總工程師、各部門經(jīng)理等行使。監(jiān)督職能。由監(jiān)事會(huì)行使，其中應(yīng)有監(jiān)事長 1 名及監(jiān)事若

13、干名。以上三種職能和三種獨(dú)立機(jī)構(gòu)的有機(jī)結(jié)構(gòu)，便可以有效地管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。股東大會(huì)由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)包括：選舉和更換董事、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事、對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資等重大決策作決議。董事會(huì)是公司的決策和管理機(jī)構(gòu)，它由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生并對(duì)股東負(fù)責(zé)。總經(jīng)理由董事會(huì)聘任，并向董事會(huì)直接負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。監(jiān)事由股東大會(huì)任免，監(jiān)督董事會(huì)和高級(jí)職員和業(yè)務(wù)執(zhí)行，制止其違法或有害公司、股東、員工的行為。監(jiān)事會(huì)的部分監(jiān)事由員工代表充任。監(jiān)事會(huì)直接向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。股份公司內(nèi)部管理體制的構(gòu)成充分顯示了權(quán)力的制衡原則，形成了企業(yè)內(nèi)部的分工責(zé)任和

14、相互約束的有效機(jī)制。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司內(nèi)設(shè)立黨委和紀(jì)檢委，黨委書記、副書記、紀(jì)委書記由國資委負(fù)責(zé)考核任免。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司內(nèi)設(shè)立工會(huì)組織并建立職工代表大會(huì)制度，行使民主管理企業(yè)職權(quán)，負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者的經(jīng)營行為及廠務(wù)公開。集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的政策、計(jì)劃指導(dǎo)完全通過其在股份中的多數(shù)出資和在董事會(huì)中的席位獲得發(fā)言權(quán)、取得決策權(quán)來進(jìn)行。對(duì)管理人員實(shí)行聘任制在新公司成立后，除董事、監(jiān)事由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生外，其他各級(jí)管理人員（包括總經(jīng)理） ，均實(shí)行聘任制。總經(jīng)理由董事會(huì)聘任。副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任。其他部門經(jīng)理由總經(jīng)理批準(zhǔn)聘用。經(jīng)營層實(shí)行任期制，受聘人員可以是本公司員工的，也

15、可對(duì)外招聘。 。3.4. 管控模式管控模式根據(jù)機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心的定位，在管理模式上應(yīng)該選擇戰(zhàn)略管理型：表表 33 集團(tuán)與下屬公司管控模式分類和選擇集團(tuán)與下屬公司管控模式分類和選擇 財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)

16、格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬公司關(guān)系集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收

17、購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控

18、股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般

19、適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)通過戰(zhàn)略管理型的管控模式，機(jī)械院控股集團(tuán)將對(duì)以下的職能進(jìn)行控制核心功能：核心功能：財(cái)務(wù)/審計(jì)集團(tuán)規(guī)劃/SBU 戰(zhàn)略投資管理/監(jiān)控收購、兼并公關(guān)人事任免法律資產(chǎn)管理重要功能：重要功能：總部組織機(jī)構(gòu)管理但是我們必須對(duì)戰(zhàn)略管理型這種模式的優(yōu)缺點(diǎn)有充分的認(rèn)識(shí)但是我們必須對(duì)戰(zhàn)略管理型這種模式的優(yōu)缺點(diǎn)有充分的認(rèn)識(shí)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明

20、晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)缺點(diǎn) 母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用總之，通過一

21、系列的演變，機(jī)械院未來的集團(tuán)總部將形成股權(quán)多元化，具有完善公司治總之，通過一系列的演變，機(jī)械院未來的集團(tuán)總部將形成股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)和科學(xué)定位的控股集團(tuán)公司理結(jié)構(gòu)和科學(xué)定位的控股集團(tuán)公司圖圖 36 集團(tuán)總部模式演變圖集團(tuán)總部模式演變圖第四章第四章 集團(tuán)改制的整體安排集團(tuán)改制的整體安排圖圖 41 集團(tuán)改制的時(shí)間安排集團(tuán)改制的時(shí)間安排4.1. 集團(tuán)改制的第一階段集團(tuán)改制的第一階段第一階段集團(tuán)改制的核心目的是培育核心，規(guī)范做實(shí)第一階段集團(tuán)改制的核心目的是培育核心，規(guī)范做實(shí)通過京內(nèi)資源重組，形成集團(tuán)的核心企業(yè)通過京內(nèi)資源進(jìn)入機(jī)科發(fā)展和京外單位的分立式改制，建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，形

22、成決策層、執(zhí)行層分離，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)，經(jīng)理層各司其職的公司治理結(jié)構(gòu)形成集團(tuán)對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理型管控模式首先從京外單位建立起股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制，使員工和企業(yè)形成利益共同體根據(jù)新華信企業(yè)變革模式評(píng)價(jià)矩陣，我們認(rèn)為機(jī)械院在改制中應(yīng)該采用變革模式為：小步快跑型圖圖 42 新華信企業(yè)變革模式評(píng)價(jià)矩陣新華信企業(yè)變革模式評(píng)價(jià)矩陣為此，在解決改制中可能存在的問題時(shí)，將采取下列六大措施：為此，在解決改制中可能存在的問題時(shí)，將采取下列六大措施：以短期利益換長期利益：以短期利益換長期利益：為了減少改制過程中的阻力，對(duì)經(jīng)營層進(jìn)行股權(quán)安排和長期期權(quán)激勵(lì)，并將機(jī)械院應(yīng)該得到的一部分分紅以獎(jiǎng)勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)各個(gè)公司的經(jīng)營層。保證足

23、夠壓力：保證足夠壓力：利用集團(tuán)的各項(xiàng)權(quán)力，持續(xù)保持對(duì)下屬單位進(jìn)行改制的壓力控制董事會(huì)：控制董事會(huì)：為了體現(xiàn)機(jī)械院出資人地位，必須保證董事會(huì)的絕對(duì)控制權(quán)，而在董事長人選和董事會(huì)工作章程方面做出必要的讓步留夠空間：留夠空間：為了激勵(lì)經(jīng)營層，在改制方案的細(xì)節(jié)，正常生產(chǎn)經(jīng)營決策，人事任免等方面留夠供經(jīng)營層施展的空間制度接軌：制度接軌：為了第二階段上市工作的順利進(jìn)行，必須提前使財(cái)務(wù)制度和資本市場(chǎng)的要求接軌京內(nèi)打破小圈子：京內(nèi)打破小圈子：將京內(nèi)改制中影響業(yè)務(wù)重組的小圈子，如：品牌，物業(yè)等實(shí)行 “統(tǒng)一管理，無償使用”的方法，打破以小圈子運(yùn)作的基礎(chǔ)改制過程中，最大的阻力來自于各個(gè)所的領(lǐng)導(dǎo)層，為了盡快推進(jìn)改制的

24、進(jìn)程，集團(tuán)可以改制過程中，最大的阻力來自于各個(gè)所的領(lǐng)導(dǎo)層，為了盡快推進(jìn)改制的進(jìn)程，集團(tuán)可以通過在通過在 13 年的時(shí)間，年的時(shí)間， “以短期利益換長期利益以短期利益換長期利益”的方式來減少改制的阻力，通過改制的按的方式來減少改制的阻力，通過改制的按期推進(jìn)使集團(tuán)的利益得到最大保證期推進(jìn)使集團(tuán)的利益得到最大保證圖圖 43 集團(tuán)以犧牲短期利益獲得長期利益示意圖集團(tuán)以犧牲短期利益獲得長期利益示意圖機(jī)機(jī)械械院院所所屬屬的的各各個(gè)個(gè)改改制制單單位位經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)的的確確定定績績效效考考核核人人事事任任免免審審計(jì)計(jì)紀(jì)紀(jì)檢檢監(jiān)監(jiān)察察保保證證改改制制方方案案按按照照計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行在給予各個(gè)所經(jīng)營層足夠利益的

25、同時(shí)，還必須保證對(duì)下屬各個(gè)所有足夠的壓力，使他們?cè)诮o予各個(gè)所經(jīng)營層足夠利益的同時(shí)，還必須保證對(duì)下屬各個(gè)所有足夠的壓力，使他們按照計(jì)劃，迅速地進(jìn)行改制按照計(jì)劃，迅速地進(jìn)行改制圖圖 44 集團(tuán)改制壓力示意圖集團(tuán)改制壓力示意圖為了保證第二階段新機(jī)科發(fā)展和京外子公司的順利上市，必須在第一階段新機(jī)科發(fā)展和京外為了保證第二階段新機(jī)科發(fā)展和京外子公司的順利上市，必須在第一階段新機(jī)科發(fā)展和京外新建公司成立時(shí)，就建立起和海外資本市場(chǎng)接軌的財(cái)務(wù)制度新建公司成立時(shí)，就建立起和海外資本市場(chǎng)接軌的財(cái)務(wù)制度4.2. 集團(tuán)改制的第二階段集團(tuán)改制的第二階段改制的核心目的是全面推進(jìn)，優(yōu)化調(diào)整實(shí)施集團(tuán)總部改制方案，形成集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)管理制度實(shí)施機(jī)科發(fā)展的整體上市方案，著手對(duì)京外的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市對(duì)京內(nèi)和京外的輔業(yè)實(shí)施主輔分離的改制在集團(tuán)和機(jī)科發(fā)展實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)京內(nèi)的行業(yè)資源和科研資源進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式由財(cái)務(wù)管理型到戰(zhàn)略管理型的過渡圖圖 45 第二階段改制面臨