第九講戰(zhàn)略實施

1、第九講 戰(zhàn)略實施 一、戰(zhàn)略實施的基本模式    1戰(zhàn)略實施的模式    （1）指揮型    這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理閱后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略后，向企業(yè)高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。    （2）變革型    與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總經(jīng)理考慮的主要是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。他的角

2、色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對企業(yè)進行一系列變革，如建立新的組織機構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、合并經(jīng)營范圍，增加戰(zhàn)略成功的機會。    （3）合作型    在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實施戰(zhàn)略。企業(yè)總經(jīng)理和其他企業(yè)高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹，使每個高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實施過程中作出各自的貢獻。    （4）文化型

3、60;   這種模式的特點是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。    （5）增長型    在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的增長，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理

4、人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下級的身上。在大型的多元化企業(yè)里，這種模式比較適用。    2戰(zhàn)略實施的影響因素    （1）企業(yè)的組織機構(gòu)及其運行機制是否與戰(zhàn)略的實施相適應(yīng)？    （2）在企業(yè)內(nèi)的各個事業(yè)部和各個職能部門之間的資源分配能否使之相互協(xié)調(diào)并提供對實施企業(yè)戰(zhàn)略足夠的支持？能否在各個領(lǐng)域內(nèi)針對各自的實質(zhì)性問題并使之得到解決？    （3）各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與戰(zhàn)略實施要求其承擔(dān)的角色是否相匹

5、配？特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人員，他們更多的是通過他人工作而不全是直接親自采取行動，是否具有駕馭其他各項因素的能力？    （4）在企業(yè)內(nèi)形成的成文的（企業(yè)政策、辦事程序等）和不成文的（慣例、風(fēng)格等）的企業(yè)文化是否與戰(zhàn)略實施的要求相適應(yīng)？    （5）企業(yè)的戰(zhàn)略是否為企業(yè)成員所清楚地理解？各級人員能否取得與他有關(guān)的戰(zhàn)略意圖的信息以及在他職責(zé)范圍內(nèi)為實施戰(zhàn)略所必需的信息？    （6）控制系統(tǒng)能否提供及時、準(zhǔn)確的反饋信息？報酬制度能否激勵促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的行為？  &

6、#160; 3戰(zhàn)略實施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)    戰(zhàn)略的實施過程本身就應(yīng)該是一個解決問題的過程。但是，如果情況發(fā)展的變化是如此之大，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行（或部分地不可行），需要進行較大的調(diào)整，這就成為一個實施中的權(quán)變問題。權(quán)變的觀念應(yīng)貫串于戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略的制定直到戰(zhàn)略的實施。真正實現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實施過程中適應(yīng)環(huán)境條件的不斷演變的一個動態(tài)決策過程，是一個對未預(yù)料到的事件及時做出反應(yīng)，不斷尋求成功機會或減少失敗損失的“摸索前進”的“邏輯漸進”的過程，這是一個沒有真正的起點和終點的動態(tài)過程。戰(zhàn)略實施的權(quán)變和動態(tài)性質(zhì)，雖出自不同的角度，但有一

7、點卻是一致的，即不能把戰(zhàn)略的實施看成一個刻板不變地按原定戰(zhàn)略行事的過程。 二、戰(zhàn)略實施的組織調(diào)整    1組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義    組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施的重要性主要體現(xiàn)在如下幾個方面：    （1）有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了各層次管理者分配和使用企業(yè)資源的權(quán)力，確立了必要的管理控制權(quán)威線，從而明確了企業(yè)各層次管理人員各自的職責(zé)，有利于組織內(nèi)部建立起管理控制秩序；    （2）有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各崗位之間的分工合作，從而能夠增強

8、全體成員協(xié)同完成企業(yè)目標(biāo)的可能性；    （3）有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各成員之間的聯(lián)系溝通渠道，從而能夠確保企業(yè)各類信息的準(zhǔn)確、快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力。    2組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)    （1）產(chǎn)生共同愿景；    （2）反映企業(yè)的發(fā)展趨勢；    （3）具備催人奮進的精神張力。    3企業(yè)組織的戰(zhàn)略調(diào)整原則與內(nèi)容

9、0;   適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。    與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作包括三個內(nèi)容：    （1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；    （2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)；    （3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。   

10、; 為了幫助上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作的有效開展，需做好以下幾方面的前期準(zhǔn)備工作：    （1）確定戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵活動；    （2）把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元；    （3）將各戰(zhàn)略實施活動單元的責(zé)權(quán)利明確化；    （4）協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。    4組織結(jié)構(gòu)類型的選擇    （1）直線制組織結(jié)構(gòu)   &

11、#160;直線制是最簡單的組織形式，它沒有職能機構(gòu)，從組織的最高層到最低層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)。資本主義早期以手工作坊為主的小規(guī)模生產(chǎn)都才采用這種組織形式。它不適用于經(jīng)營規(guī)模較大、管理工作復(fù)雜的企業(yè)。    （2）職能型組織結(jié)構(gòu)    職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)。在下列條件下，職能制組織結(jié)構(gòu)比較適用：    （1）不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境；    （2）各職能部門的

12、技術(shù)是例行公事的獨立性高的技術(shù)；    （3）企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；    （4）企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；    （5）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；    事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在公司之下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，每個事業(yè)部類似于一個小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用條件是：    （1）變化比較大而不確定性為中

13、等或很高的環(huán)境；    （2）企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司；    （3）各個事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度比較高，甚至互不相關(guān)；    （4）公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)；    （5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)。    矩陣制組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責(zé)產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)類型特別適用于經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)。

14、60;   5組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新    （1）組織軟化的趨勢    組織軟化還要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡單化，甚至認為“小即美”。    （2）建立混合型組織結(jié)構(gòu)    現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的明顯趨勢是一方面下放權(quán)力，另一方面將戰(zhàn)略計劃和決策機制集中于公司總部，從而形成了高度集權(quán)與高度分權(quán)相結(jié)合的混合型組織結(jié)構(gòu)。    （3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)   &#

15、160;它包括兩層組織：管理控制中心，它集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務(wù)管理等功能；柔性的立體網(wǎng)絡(luò)，它以合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)班子，而合同側(cè)是機構(gòu)的聯(lián)系紐帶。  三、戰(zhàn)略實施的資源配置    1戰(zhàn)略與資源的關(guān)系    （1）資源對戰(zhàn)略的保證作用；    （2）戰(zhàn)略促使資源的有效利用；    （3）戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備。    2影響資源有效配置的因素  

16、;  （1）資源保護機制；    （2）個人價值偏好；    （3）互惠的政治交易；    （4）戰(zhàn)略的不確定性。    3企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配    企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配一般可分為人力資源和資金的分配兩種。    （1）人力資源的分配    人力資源的分配一般有三個內(nèi)容：  

17、60; A為各個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇；    B為戰(zhàn)略實施建立人才及技能的儲備，不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效的人才；    C在戰(zhàn)略實施過程中，注意整個隊伍的綜合力量搭配和權(quán)衡。    （2）資金的分配    企業(yè)中一般采用預(yù)算的方法來分配資金資源。通常可以采取以下幾種預(yù)算方式：    A零基預(yù)算；    B規(guī)劃預(yù)

18、算；    C比例預(yù)算；    D產(chǎn)品生命周期預(yù)算。    4戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合    當(dāng)現(xiàn)在戰(zhàn)略為將來的戰(zhàn)略展開有效地積累資源時，將來的戰(zhàn)略也能夠有效地利用這些積累的資源，這就形成了企業(yè)中戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合過程。為了實現(xiàn)這個動態(tài)組合過程，企業(yè)首先必須考慮兩個問題：現(xiàn)在戰(zhàn)略應(yīng)選擇為什么樣的戰(zhàn)略；將來戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣。然后才能在二者間調(diào)配適當(dāng)?shù)馁Y源。而資源在這個過程中將起到動態(tài)相輔和動態(tài)相乘的兩個效果。   

19、 1動態(tài)相輔效果    這又可劃分為物的動態(tài)相輔效果和資金的動態(tài)相輔效果兩大部分。    2動態(tài)相乘效果    這是指企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產(chǎn)生的無形資源的效果。也就是說企業(yè)現(xiàn)在在某個領(lǐng)域中所使用和儲備的無形資源可被將來的領(lǐng)域使用。企業(yè)在現(xiàn)有領(lǐng)域中使用與產(chǎn)生無形資源的期間，如果能和將來領(lǐng)域利用這種相同資源的期間重疊，則能形成強有效的動態(tài)相乘效果。四、戰(zhàn)略實施中的戰(zhàn)略家    1企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家 

20、60;  企業(yè)家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔(dān)風(fēng)險，對企業(yè)經(jīng)營成果負有最終責(zé)任，為集體活動營造氛圍，以達成預(yù)定目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的總稱。    企業(yè)戰(zhàn)略家則是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。縱觀管理發(fā)展史，企業(yè)戰(zhàn)略家是在企業(yè)家階層形成的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，是隨著90年代戰(zhàn)略管理熱潮的興起而產(chǎn)生的。    企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的內(nèi)含相同，即相互聯(lián)系；但外延不同，即二者又有

21、區(qū)別。    （1）內(nèi)含相同    企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的生成基礎(chǔ)都是企業(yè)，都是為了企業(yè)發(fā)展而進行的一系列經(jīng)營管理決策活動。從工作職能上來看，企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家大體相同。    （2）外延不同    A對企業(yè)發(fā)展的觀念不同；    B工作重點不同；    C知識結(jié)構(gòu)要求不同；    D二者的素質(zhì)不同。 

22、0;  2企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能    （1）企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)    A思想素質(zhì)；    B政治素質(zhì)；    C技能素質(zhì)；    D心理素質(zhì)；    E生理素質(zhì)。    （2）企業(yè)戰(zhàn)略家的才能    A戰(zhàn)略思維；    

23、B組織用人；    C控制協(xié)調(diào)；    D應(yīng)變創(chuàng)新。    3企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng)    企業(yè)戰(zhàn)略家的形成，一方面取決于培育和造就企業(yè)戰(zhàn)略家的外部條件；另一方面是企業(yè)戰(zhàn)略家自身的條件。    （1）觀念上認同企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)發(fā)展的重要性；    （2）完善企業(yè)形態(tài)，是企業(yè)戰(zhàn)略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)；    （3）造就企業(yè)戰(zhàn)略家

24、，實際上就是要促使企業(yè)家向企業(yè)戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)變；    （4）掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法，勇于實踐并在實踐中總結(jié)經(jīng)驗。 五、適應(yīng)戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化    1企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系    企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)性有四種情況：    （1）一致。是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不大，而且這些變化與企業(yè)原有的文化相一致。    （2）潛在一致。是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很

25、大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。    （3）不很協(xié)調(diào)。是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有文化不很協(xié)調(diào)。    （4）很不一致。是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有文化又很不一致。    2企業(yè)文化的重建    （1）企業(yè)文化重建是項系統(tǒng)工程，漸進式比激進式更易成功。    其原因在于，漸進式改革

26、往往以給人們帶來一定改革的好處為開端，容易獲得人們的支持，從而順利推進下去，而激進式改革往往在開始時給人們原有的狀況以較大的沖擊，從而引起人們對改革的反對，阻礙改革的順利實施。    （2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型。    從權(quán)力分配的角度看，企業(yè)文化可以分為四種類型：    A權(quán)力導(dǎo)向型文化；    B角色導(dǎo)向型文化；    C任務(wù)導(dǎo)向型文化；    D員工導(dǎo)向型文化。    3必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進行全面重建。    物質(zhì)層包括廠容廠貌、產(chǎn)品外觀包裝、技術(shù)設(shè)備特性等方面，是企業(yè)文化的表層部分；制度層主要包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和非程序化制度等方面，是企業(yè)文化的中間層次；精神層包括經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、遠景目標(biāo)和職業(yè)道德