智豬博弈案例整理

1、案例一、 有一個(gè)經(jīng)典案例，是說當(dāng)年英國(guó)政府將流放澳洲的犯人交給往來于澳洲之間的商船來完成， 由此經(jīng)常會(huì)發(fā)生因商船主或水手虐待犯人，致使大批流放人員因此死在途中（葬身大海 ）的事件發(fā)生。后來大英帝國(guó)對(duì)運(yùn)送犯人的辦法（制度 ）稍加改變，流放人員仍然由往來于澳洲的商船來運(yùn)送，只是運(yùn)送犯人的費(fèi)用要等到犯人送到澳洲后才由政府按實(shí)到犯人人數(shù)支付給商船。 僅就這樣一點(diǎn)小小的“改變” ，幾乎再也沒有犯人于中途死掉的事情發(fā)生。案例二、公司并購(gòu)中的搭便車：面對(duì)收購(gòu)者， 如果存在大股持有人和小股持有人， 小股持有人寧愿當(dāng)搭便車者， 因?yàn)槭召?gòu)之 后的股價(jià)會(huì)超出收購(gòu)價(jià)格 - 收購(gòu)溢價(jià)，由于小股持有人無論出售股權(quán)還是保留

2、股權(quán)都不能 成為承購(gòu)成功與否的決定因素， 所以以不變應(yīng)萬變， 存在不賣的優(yōu)勢(shì)策略。 而大股持有人只 有出售才能促成收購(gòu)的成功， 不出賣就得不到收購(gòu)價(jià)格， 逼迫他出賣股權(quán)， 而小股東也會(huì)得 利。為了打擊小股東的搭便車行為， 往往在公司成立之初就會(huì)通過法律來屆定權(quán)利， 比如規(guī)定收 購(gòu)者一旦接管公司有權(quán)利稀釋那些沒有轉(zhuǎn)讓的股權(quán)。案例三、 員工和企業(yè)也是一個(gè)“智豬博弈”過程，員工就是大豬，員工有兩種選擇，努力工作或者消 磨時(shí)間。 如果員工努力工作那么企業(yè)和員工都受益， 如果員工敷衍工作， 拿多少工資干多少 活，那么最終會(huì)被企業(yè)辭退。員工只有行動(dòng)才會(huì)受益，不行動(dòng)則不受益或者受損。 而企業(yè)可 以選擇物資獎(jiǎng)

3、勵(lì)， 也可以選擇說教等待， 物資獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)必先拿出部分資金作為獎(jiǎng)勵(lì)品， 顯然 收益為負(fù)， 而等待則不受損， 即使辭退員工也可以有人填補(bǔ)空缺， 讓員工有危機(jī)感反而會(huì)促 進(jìn)員工的積極性。所以聰明的員工會(huì)選擇努力工作引起領(lǐng)導(dǎo)注意而得到加薪。案例四、在現(xiàn)實(shí)生活中， 我們隨時(shí)隨地都在扮演著 “小豬”或是“大豬”，進(jìn)行著一場(chǎng)場(chǎng) “智豬博弈” ， 只是我們并沒發(fā)現(xiàn)而已。下面將具體從“學(xué)生社團(tuán)”的案例來具體說明“智豬博弈”在生活 學(xué)習(xí)中的存在性以及其作用。在學(xué)校， 參加社團(tuán)是一件很平常的事情， 但社團(tuán)里的那些事情， 其實(shí)也是一場(chǎng)場(chǎng)生動(dòng)的博弈 論案例。就我自己的經(jīng)歷來說，大二時(shí)我當(dāng)上了某個(gè)校社團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)，社團(tuán)里還有

4、多個(gè)部長(zhǎng)， 相當(dāng)于我的“下屬” 。在這個(gè)生活案例里， 會(huì)長(zhǎng)就相當(dāng)于 “大豬”，而部長(zhǎng)就是 “小豬”，工作就相當(dāng)于 “踩踏板” 。 假設(shè)完成所有工作所要付出的代價(jià)是3（該代價(jià)由消耗精力、時(shí)間決定） ，如果會(huì)長(zhǎng)部長(zhǎng)都工作，則每方付出代價(jià)僅為 1（合作的效率較高） ，最終評(píng)上優(yōu)秀社團(tuán)后會(huì)長(zhǎng)可得益 5、部長(zhǎng) 得 2 （該得益與、加分、榮譽(yù)有關(guān)） ，如果沒評(píng)上則社團(tuán)未通過檢查，會(huì)長(zhǎng)、部長(zhǎng)將什么都 得不到， 假設(shè)只要會(huì)長(zhǎng)或部長(zhǎng)有一方完成所有工作， 就可以評(píng)上優(yōu)秀社團(tuán)， 則有以下 4 種情 況：5，得益為 4，部長(zhǎng)1） 會(huì)長(zhǎng)與部長(zhǎng)都工作，社團(tuán)最終被評(píng)為優(yōu)秀社團(tuán)，會(huì)長(zhǎng)得 得 2，得益為 1 ；2） 會(huì)長(zhǎng)完成所

5、有工作，會(huì)長(zhǎng)得3） 部長(zhǎng)完成所有工作，會(huì)長(zhǎng)得5，得益為 2，部長(zhǎng)得 2，得益為 2；5，得益為 5，部長(zhǎng)得 2，得益為 -1； 4） 雙方都不踩踏板，所得都是 0。部長(zhǎng)很明白不論會(huì)長(zhǎng)做不做工作，自己最好的選擇就是不工作，而會(huì)長(zhǎng)知道部長(zhǎng)是理性人， 所以最終只能自己完成所有工作。就好像“小豬”篤定自己可以坐享其成，而“大豬”為了 吃食卻只能去踩踏板，讓“小豬”“搭便車”一樣。那么在這樣的“智豬博弈”案例中，怎樣才能避免“搭便車”現(xiàn)象的存在呢？這需要我們更 改“智豬博弈”的游戲規(guī)則，讓“小豬”必須也要付出努力才能夠吃到食物。所以在現(xiàn)實(shí)生 活中，團(tuán)體的人力資源和管理應(yīng)該科學(xué)合理地設(shè)定，以防止出現(xiàn)“搭便

6、車”現(xiàn)象。例如在學(xué) 生社團(tuán)案例中，我們可以通過減少部長(zhǎng)的付出代價(jià)或是增加監(jiān)督機(jī)制來解決問題；而在企業(yè)創(chuàng)新問題中，我們可以讓政府給中小企業(yè)一些補(bǔ)助幫助其創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品，或者增加一些機(jī)制來維護(hù)創(chuàng)新技術(shù)的“產(chǎn)權(quán)”，這樣就可以從一定程度上解決目前的問題。所以，怎樣定 制我們生活中的“游戲規(guī)則”，是博弈是否可以達(dá)到雙贏共贏的核心問題。案例五、舉一個(gè)例子來說，立邦公司能躋身全球涂料業(yè)前十強(qiáng)的主要原因是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的開拓的 成功。從最初中國(guó)的消費(fèi)者不知道 “立邦”為何物，到“立邦”成為水性建筑材料的代名詞， 某種意義上來說，立邦無疑是成功的。但是經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，立邦在中國(guó)遭遇了“山寨”的傷，市場(chǎng)上“日

7、本立邦”、“香港立邦”等傍名牌產(chǎn)品層出不窮并分享立邦花巨資建立 的市場(chǎng)份額。面對(duì)這種情況，立邦公司痛定思痛，開始調(diào)整在中國(guó)的推廣戰(zhàn)略，大力推廣木器漆等系列產(chǎn)品。這種技術(shù)的研發(fā)和推廣給立邦又贏回了市場(chǎng)和榮譽(yù)，更重要的是賺得了中國(guó)人的錢。由這個(gè)案例得到的啟示是小豬與其消耗體力，培育起市場(chǎng)后給大豬搶吃，不如就選擇等待，一邊等待一邊做好準(zhǔn)備工作，適時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)， 擴(kuò)大市場(chǎng)；而大豬就是要勇敢地創(chuàng)新，讓自己總是處于行業(yè)的領(lǐng)跑者地位，從而獲得行業(yè)的額外收益。智豬博弈改進(jìn)方案、 方案一:減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會(huì)把食物吃完。誰(shuí)去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食 物，所以誰(shuí)也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然是失敗的。增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)去踩踏板。誰(shuí)想吃，誰(shuí)就會(huì)去踩踏板。反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的“共產(chǎn)主義”社會(huì)，所以競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)卻不會(huì)很強(qiáng)。這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)烈，想讓豬們?nèi)ザ?踩