沃爾瑪市場營銷ppt

1、沃爾瑪幫顧客節(jié)省每一分錢第一組v成員: 戴小艷 程 蕾 鄧 萍 曹秋云 黃 臣 羅浴輝v背景資料介紹v沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定v沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷策略v沃策略與建議創(chuàng)始人山姆 沃爾頓沃爾瑪宣傳片flv沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定v競爭戰(zhàn)略v方向戰(zhàn)略v職能戰(zhàn)略沃爾瑪中國主要競爭對手：v法國家樂福v德國麥德龍v易初蓮花 家樂福v法國家樂福集團為全球第二大的零售企業(yè)，自1996年進入中國開始到2004年底，家樂福已經(jīng)在全國29個城市開設了79家門店，營業(yè)額達到了1624億人民幣，并成為中國經(jīng)營最好的外資零售企業(yè)。在中國，家樂福經(jīng)營兩種業(yè)態(tài)：大型綜合超市和便利店，并且大型綜合超市占據(jù)絕對比例。家樂福在中國首先采取積極靈活的

2、政策攻略并取得了極大的成效。在其他外資大型綜合超市還在等著政府批文的時候，家樂福已經(jīng)把店開遍了北京城。其次，家樂福的本土化低價策略差異化經(jīng)營店長負責制，讓其在中國市場上反應快速，取得了規(guī)模和利潤上極大成功。麥德龍的特色v營銷理念是只針對專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機關團體、政府等等。不在市中心，并且還實行會員制。麥德龍目前在中國有15家分店、2002年底計劃開3家，2003年計劃再開8家，麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區(qū)域發(fā)展。1999年麥德龍一改穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，采取了擴張策略，力圖四處開發(fā)。易初蓮花在中國

3、v易初蓮花是泰國正大集團投資的大型連鎖超市集團。1997年在上海開設第一家店，到2004年易初蓮花在中國已經(jīng)開設了41家門店，并取得了739億的銷售ql,績。在大型綜合超市領域僅次于家樂福和沃爾瑪。易初蓮花以沃爾瑪?shù)倪\營模式，結合中國的國情開創(chuàng)了自己的運營模式，經(jīng)營人員完全本土化，建立一套完整的以市場變化來調(diào)整自己的經(jīng)營策略的方針和高效的物流配送系統(tǒng)。競爭優(yōu)勢類型 價格比其他企業(yè)低 差別性被顧客認同 戰(zhàn)略目標范圍整個產(chǎn)業(yè)廣義的目標特定部分狹義的目標成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務等被顧客認同，形成優(yōu)勢 差異性戰(zhàn)略把人、財、物資

4、源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 價格集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略差別化集中特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理v沃爾瑪中國在發(fā)展中所面臨的機遇和挑戰(zhàn)邁克爾波特的外部環(huán)境PEST分析法：行業(yè)競爭“五力模型”分析法：經(jīng)濟全球環(huán)境社會文化技術法律政策人口行業(yè)環(huán)境：新進入者的威脅供應商的力量買方的力量替代品威脅競爭程度 政治因素：WTO規(guī)則壟斷與競爭法環(huán)保、消費者保護法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府關系經(jīng)濟因素：商業(yè)周期GNP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入資料、能源來源及其成本貿(mào)易周期公司投資技術因素：政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術關注新產(chǎn)品

5、開發(fā)技術轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術工藝發(fā)展水平評估社會因素：人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和消閑的態(tài)度消費結構和水平教育水平未來的市場及行業(yè)變化趨勢PEST分析法投資低價策略保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率借規(guī)模經(jīng)濟降低價格 成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)成長：集中縱向成長橫向成長多元化同心離心穩(wěn)定：暫停/謹慎前進無變利潤收縮：出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算 公司方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 核心能力v沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化 薄利多銷顧客滿意不斷創(chuàng)新，追求卓越尊重個人注重長遠利益 沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷策略:v1. 品牌策略v2. 服務策略v3. 經(jīng)營策略v4

6、. 定價策略 品牌策略v品牌的含義：新標識采用更加柔和的英文字體，去掉了“Wal”和“mart”中間原有的藍色五角星，同時在“Walmart”后面增加了一個橙色火花。這個火花不僅代表靈感與智慧，更代表了沃爾瑪是顧客省錢的智慧之選v 免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。v沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。v免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買

7、帶來的風險。v商務中心。店內(nèi)設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務。v送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用因為商品價格中不含送貨成本。服務策略v開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價v讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。v爭取低廉進價。沃爾瑪避開了

8、一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略：v一、顧客第一導向一、顧客第一導向v“顧客第一”是沃爾瑪經(jīng)營的信條。在沃爾瑪?shù)纳虉鰞?nèi)醒目地寫著：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！鄙侥肺譅栴D曾說：“我們的老板只有一個

9、，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”v為了在企業(yè)經(jīng)營的全過程貫徹顧客第一的經(jīng)營利念，沃爾瑪制定了詳盡的服務規(guī)范：v1、三米微笑：沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務的目的，也能起到防損的作用。員工必須認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。而且原則上即使再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，惟一允許遲到的理由就是“服務顧客”。 v2、日落原則：在太陽下山即下班前把當天的問題解決，不要拖到第二

10、天。 v3、200%滿意：如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。 v4、收銀七步曲：收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。v5、設立迎賓員：此沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意。v6、設立委屈獎：面對顧客，員工要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。為此，公司特設立了“委屈獎”，獎勵那些承受委屈的員工。v7、顧客也有姓名：沃爾瑪倡導對顧客直呼其名。v8、顧客總是對的：顧客就是No.1，顧客就是老板。v沃爾瑪在商店內(nèi)力圖營造

11、顧客的主人感“這是我們的商店”，確保顧客的所有需要都能得到滿足。沃爾瑪還為顧客提供了除購物外的其他服務：、免費停車。、免費咨詢。、商務中心。、送貨服務。二、定價策略二、定價策略v、 天天平價、讓利顧客。v沃爾瑪特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾瑪提出：“銷售的商品總是最低的價格”。為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。這是沃爾瑪與凱馬特等競爭對手所不同的，競爭對手通常制作一周特價宣傳頁來吸引顧客，大部分顧客也來商店尋找特價商品。這種特價的促銷往往帶來問題：顧客懷疑商店內(nèi)其它商品的價格不真實；特價商品在店堂內(nèi)

12、難以發(fā)現(xiàn)，或已經(jīng)售完。實際上，要保證所有商品的價格都比競爭對手低是不可能的，但沃爾瑪始終在尋找一較低的商品價格來滿足顧客的需求，并通過各種可行的方式降低商品的價格，提供最合理的價格。v、爭取低廉進價。在進貨中，沃爾瑪避開一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。早在年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。v3、控制營銷成本。為降低產(chǎn)品價格，沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支只相當于西爾斯（美國第二大連鎖店）的1/3，每平方英尺銷售額比凱馬特（美國第三大連鎖店）高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩