實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程方法和思路PPT課件

1、主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略績效模型和資源評估二、戰(zhàn)略實施的流程框架結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略績效職能分解流程框架四、企業(yè)的流程現(xiàn)狀和描述以及診斷五、如何如何建立流程體系六、流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略七、案例研討 沃爾瑪 福田第1頁/共68頁一、戰(zhàn)略績效模型和資源評估第2頁/共68頁第3頁/共68頁戰(zhàn)略實施績效模型第4頁/共68頁化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景愿景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？第5頁/共68頁1.

2、戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？第6頁/共68頁2.2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值如何排列？如何排列？第7頁/共68頁戰(zhàn)略策劃評估 搜集利益相關(guān)者目前和將來需要的信息以及信息的準(zhǔn)確性 確立是否有完善的組織戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資源配置 對戰(zhàn)略計劃和操作計劃的質(zhì)量進(jìn)行診斷評估 平衡關(guān)鍵任務(wù)和相關(guān)資源是否符合企業(yè)短期和長期的壓力以及需

3、求 從投入和結(jié)果的角度評估現(xiàn)有任務(wù)和各層面目標(biāo)實現(xiàn)的程度，考慮是否對戰(zhàn)略和規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整第8頁/共68頁市場與客戶資源評估 對重要的客戶和伙伴關(guān)系是否有很好的維護(hù)和發(fā)展 是否繼續(xù)開發(fā)新的客戶和渠道關(guān)系 知識管理 財務(wù)管理 技術(shù)管理 基礎(chǔ)設(shè)施和資源管理第9頁/共68頁過程管理資源評估 對項目的實施階段和各級業(yè)務(wù)管理發(fā)展階段是否有管控措施和分析 是否推動過流程和相關(guān)的變革管理 通過客戶和市場的需求是否開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù) 是否對組織的管理現(xiàn)狀和規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整和革新第10頁/共68頁人力資源體系資源評估 根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析現(xiàn)有的人力資源體系是否需要補充和調(diào)整，評估現(xiàn)有的人力資源是否滿足戰(zhàn)略的要求

4、 根據(jù)個人和團(tuán)隊的目標(biāo)對員工是否對員工有長期的培養(yǎng)目標(biāo) 是否有完善的人力資源管理體系和制度，以及配套的企業(yè)文化管理體系 是否有很完善激勵的制度和相關(guān)制度體系等第11頁/共68頁領(lǐng)導(dǎo)力資源評估 是否對組織的使命和愿景有很好的規(guī)劃 是否為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略提供更多的支持和服務(wù) 是否成功的推動企業(yè)的變革和現(xiàn)代化管理 是否有個違背法律法規(guī)框架的企業(yè)運作 是否讓利益相關(guān)者參與企業(yè)運作并平衡他們的需求 對資金的使用是否發(fā)揮很大的價值 與社會各層面的溝通技能 目標(biāo)的實現(xiàn)第12頁/共68頁經(jīng)營結(jié)果的資源評估 階段性目標(biāo)的實現(xiàn) 對社會承擔(dān)的責(zé)任 財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn) 對公益事業(yè)的投入 對環(huán)境資源的開發(fā)與保護(hù) 對內(nèi)部變革管

5、理是否成功實現(xiàn) 內(nèi)部體系的運營是否達(dá)到規(guī)范化第13頁/共68頁信息系統(tǒng)資源資源評估第14頁/共68頁二 戰(zhàn)略實施的流程框架結(jié)構(gòu)第15頁/共68頁企企業(yè)的組織框架結(jié)構(gòu)業(yè)的組織框架結(jié)構(gòu)流程企流程企業(yè)業(yè)的組織結(jié)的組織結(jié)構(gòu)是立體構(gòu)是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)內(nèi)充結(jié)構(gòu)內(nèi)充滿了氣泡滿了氣泡式的工作式的工作小組或項小組或項目委員會。目委員會。項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組董事會管理層職能部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)營部門經(jīng)營部門經(jīng)營部門第16頁/共68頁戰(zhàn)略績效流程框架結(jié)構(gòu)圖第17頁/共68頁三、 戰(zhàn)略績效職能分解流程框架第18頁/共68頁戰(zhàn)略職能分解的流程框架第19頁/共68頁BSC

6、關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程本部長BSC 市場部長BSC 產(chǎn)品經(jīng)理BSC 產(chǎn)品代表BSC 直銷員BSC 直 銷 直 發(fā) 流 程大客戶管理流程 成 套 服 務(wù) 流 程 客戶解決方案流程 指標(biāo)系指標(biāo)系指標(biāo)庫指標(biāo)庫戰(zhàn)略地圖行動計劃BSC、指標(biāo)系、指標(biāo)庫第20頁/共68頁戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)分解第21頁/共68頁戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖人力資源業(yè)務(wù)分解第22頁/共68頁戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖流程業(yè)務(wù)分解第23頁/共68頁四、 企業(yè)的流程現(xiàn)狀和診斷第24頁/共68頁現(xiàn)狀 企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程有多少？ 各業(yè)務(wù)流程都是什么部門負(fù)責(zé)？ 各業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人是怎么分配的？ 職能管理和業(yè)務(wù)流程是否混

7、亂？ 企業(yè)是否設(shè)計過流程體系？ 企業(yè)員工對流程體系管理了解多少？第25頁/共68頁流程很多但不成體系第26頁/共68頁五、 如何如何建立流程體系第27頁/共68頁例如 建立采購流程體系確定各業(yè)務(wù)指標(biāo)供應(yīng)商采購部需求部門主管領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)上報主管領(lǐng)導(dǎo)第28頁/共68頁例如：建立采購流程體系建立采購流程體系：首先確定指標(biāo)、流程責(zé)任人、時間采購部門一級供應(yīng)商一級供應(yīng)商一級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商需求部門第29頁/共68頁流程和指標(biāo)流程和指標(biāo)相關(guān)聯(lián)時間指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)考核指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)第30頁/共68頁流程和文件流程和各種文件制度相關(guān)聯(lián)流程法規(guī)公司制度其他文件 等第31頁/共68頁

8、流程和責(zé)任人 確定各業(yè)務(wù)流程的責(zé)任人和負(fù)責(zé)人流程流程負(fù)責(zé)人流程責(zé)任人流程執(zhí)行人第32頁/共68頁六、 流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略第33頁/共68頁戰(zhàn)略運營體系業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程第34頁/共68頁任務(wù)單日程表改進(jìn)計劃改進(jìn)計劃評價報告評價報告指標(biāo)問題流程問題任務(wù)問題本人本月關(guān)鍵工作任務(wù)平衡計分卡流程活動平衡計分卡流程活動子戰(zhàn)略目標(biāo)子流程子戰(zhàn)略目標(biāo)子流程。KPI實時監(jiān)控目標(biāo)和流程實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1戰(zhàn)略目標(biāo)n戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖基于流程框架的戰(zhàn)略績效體系結(jié)構(gòu)示意圖基于流程框架的戰(zhàn)略績效體系結(jié)構(gòu)示意圖第35頁/共68頁戰(zhàn)略管理流程第36頁/共68頁什么是流程什么是流程(process)？ 邁

9、克爾邁克爾. .哈默：哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。 ISO9000ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 簡而言之簡而言之，流程其實就是“工作流轉(zhuǎn)的過程”。這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。產(chǎn)出投入？第37頁/共68頁第38頁/共68頁什么是流程 有輸入 有價值的活動 有增值的輸出麥當(dāng)勞和中餐區(qū)別？麥當(dāng)勞和中餐區(qū)別？第39頁/共68頁流程的流程的6 6要素要素不同的定義強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包

10、括了個要素：輸入的資源流程中的若干活動活動的相互作用（即流程的結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果顧客最終流程創(chuàng)造的價值 輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用顧客第40頁/共68頁如何劃分一個流程如何劃分一個流程 如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程哈默博士（流程重組概念指出者）第41頁/共68頁流程的層次流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程詳細(xì)流程主流程圖主流程圖流程場景流程場景流程總圖流程總圖 第42頁/共68頁現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類v戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程“做什么做什么”（WhatWhat） 包括：價值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配

11、置計劃、基本流程確定和考評政策與原則v運營流程運營流程“怎么做怎么做”（HowHow） 包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務(wù)管理、質(zhì)量管理v支持流程支持流程“績效考評績效考評”（Performance evaluationPerformance evaluation） 包括：人力資源管理、信息技術(shù)管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、環(huán)安衛(wèi)管理、知識管理第43頁/共68頁流程梳理的方法流程梳理的方法注意以下四個方面： 別急著動手畫圖，先坐下來面對面進(jìn)行溝通 各參與主體、客戶、供應(yīng)商等達(dá)成共識：總體框架及其層次，各部門主要業(yè)務(wù)職務(wù)及崗位設(shè)置，業(yè)務(wù)流程所涉及的部門及崗位，完成各項業(yè)務(wù)活動的時間順尋，表單/文檔的

12、形成及傳遞等。 要實事求是，暴露問題，不要抽象、美化流程 描述現(xiàn)狀，做“現(xiàn)場實錄”。 不要流水賬似的流程，給流程圖多一些維度和信息 流轉(zhuǎn)過程一目了然，涉及部門/崗位，這個部門及崗位共做了哪些活動，流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌部門、節(jié)點責(zé)任人、流程的執(zhí)行要點等。 跳出流程來認(rèn)識流程，“見木也見林” 要分析一個流程在企業(yè)整體流程中的位置，以及和其他流程的接口關(guān)系。要從整體上認(rèn)識流程。第44頁/共68頁流程管理目的：更快、更好、更省、流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險 流程時間流程質(zhì)量更快更快 加快訂單完成時間 縮短內(nèi)部運作時間 .更好更好 降低次品率 提高服務(wù)質(zhì)量 .更省更省 降低運作成本

13、 提高投資回報 更穩(wěn)更穩(wěn) 降低商業(yè)風(fēng)險 提高應(yīng)變能力 流程管理第45頁/共68頁流程管理的主要工作流程管理的主要工作3132333435第46頁/共68頁4.5.1.44.5.1.4過程實施過程實施每一個業(yè)務(wù)流程的活動設(shè)計遵循每一個業(yè)務(wù)流程的活動設(shè)計遵循PDCAPDCA循環(huán)的思想循環(huán)的思想計劃計劃PD實施實施處置處置AC檢查檢查4.5.1.1 過程識別過程識別4.5.1.2 過程要求確定過程要求確定4.5.1.3過程設(shè)計過程設(shè)計4.5.1.54.5.1.5過程改進(jìn)過程改進(jìn)PDCA循環(huán)本身就是業(yè)務(wù)個流程最佳范式第47頁/共68頁銷售部設(shè)計部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束v端到端的流程的“端”指的是一個組織

14、內(nèi)外部的輸入或輸出點，這些輸入或輸出點包括供應(yīng)商、客戶（含內(nèi)部客戶）、市場、政府、機構(gòu)以及企業(yè)所有的利益相關(guān)者。v端到端流程要“兩頭在外”，強調(diào)高屋建瓴來看組織內(nèi)部流程的大流轉(zhuǎn)。通過流程水平方向的完整性，實現(xiàn)跨職能的、端到端的流程體系端到端的流程第48頁/共68頁市場部設(shè)計部生產(chǎn)部銷售部開始結(jié)束第49頁/共68頁根據(jù)輸入輸出的端點的不同，可以將端到端的流程劃分為三大類：核心流程、根據(jù)輸入輸出的端點的不同，可以將端到端的流程劃分為三大類：核心流程、輔助流程和管理流程。見下圖。輔助流程和管理流程。見下圖。第50頁/共68頁客戶需求客戶滿意度公司公司/ /企業(yè)企業(yè)流程分類流程分類三級流程三級流程一級

15、流程一級流程二級流程二級流程Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0

16、Deliver products & servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織設(shè)計各個層級的流程。設(shè)計各個層級的流程。第51頁/共68頁同級前流程上級后流程同級下級公司/頂層流程一級流程二級流程三級流程層級式流程，即把流程從粗到細(xì)，從宏觀到微觀，從端到端流程到具體指導(dǎo)操作的明晰流程進(jìn)行分解。第52頁/共68頁“增值/ /不增值”是判斷流程好壞的標(biāo)準(zhǔn)。不是從部門出發(fā)，也不是從總經(jīng)理意志出發(fā)，而是從客戶

17、的角度來判斷。對客戶來說能實現(xiàn)增值的就是好流程。判斷標(biāo)準(zhǔn)：能實現(xiàn)增值的就是好流程。判斷標(biāo)準(zhǔn)：能實現(xiàn)增值的就是好流程。第53頁/共68頁SCORSCOR模型中給出的對供應(yīng)鏈考核的KPIKPI第54頁/共68頁組建流程管理團(tuán)隊組建流程管理團(tuán)隊第55頁/共68頁n在流程設(shè)計中最重要的是確定頂在流程設(shè)計中最重要的是確定頂層流程各活動的負(fù)責(zé)人，即有效確層流程各活動的負(fù)責(zé)人，即有效確定全部流程的責(zé)任人。定全部流程的責(zé)任人。n每個活動的負(fù)責(zé)人并不一定是其每個活動的負(fù)責(zé)人并不一定是其下屬的所有流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，但下屬的所有流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，但作為活動的領(lǐng)導(dǎo)者，要為變革和流作為活動的領(lǐng)導(dǎo)者，要為變革和流程優(yōu)化的

18、過程和結(jié)果擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。程優(yōu)化的過程和結(jié)果擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。n通過流程責(zé)任的清晰劃分及傳遞，通過流程責(zé)任的清晰劃分及傳遞，可以有效防止隱藏的問題和責(zé)任漏可以有效防止隱藏的問題和責(zé)任漏洞。洞。確定流程負(fù)責(zé)人確定流程負(fù)責(zé)人示 例責(zé)任人？誰負(fù)責(zé)？第56頁/共68頁將責(zé)任逐級分解、明確到人將責(zé)任逐級分解、明確到人客戶需求客戶滿意度頂層：頂層：L0L0級級流程所有者：流程所有者：CEOCEO作業(yè)層：作業(yè)層：L3NL3N級：級：流程操作者：員工流程操作者：員工流程活動業(yè)務(wù)架構(gòu)層：業(yè)務(wù)架構(gòu)層：L1L1級：級：流程所有者：集團(tuán)副總流程所有者：集團(tuán)副總業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)層：L2L2級：級：流程所有者：經(jīng)理、科長流程所有者

19、：經(jīng)理、科長Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver

20、products & servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織設(shè)計各個層級的流程。設(shè)計各個層級的流程。第57頁/共68頁工具二工具二流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。工具一工具一流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。第58頁/共68頁工具一：流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。工具一：流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。第59頁/共68頁工具二：流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。工具二：流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。第60頁/共68頁可以從五個角度考察分析現(xiàn)有流程的問題：客戶、標(biāo)桿企業(yè)、咨詢顧可以從五個角度考察分析現(xiàn)有流程的問題：客戶、標(biāo)桿企業(yè)、咨詢顧問、供應(yīng)商、員工。問、供應(yīng)商、員工。分析業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，考慮以分析業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，考慮以下