萬科一線公司年度重點工作計劃制定

1、08. 12Page 1一線公司重點工作計劃制定一線公司重點工作計劃制定具體操作指引2008.1208. 12Page 2V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統確定戰(zhàn)略重點確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2. 轉化戰(zhàn)略轉化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標/目標值行動方案組合業(yè)務單元指標分解支持部門工作計劃員工工作計劃、指標分解3. 組織協同組織協同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運營規(guī)劃運營(Run the Plan)重要流程改善銷售計劃、資金計劃資源能力建設預算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運營回顧5. 監(jiān)控與學習監(jiān)控與學習(Track & Learn)

2、業(yè)績分析戰(zhàn)略相關性新的戰(zhàn)略6. 驗證和調整驗證和調整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標分解表指標分解表行動計劃進展表行動計劃進展表運營報表運營報表 （2009年只做到一線公司層次，條件成熟的公司可以分解到部門層次）08. 12Page 3一線公司V-SPORTI流程集團戰(zhàn)略集團對一線公司09年運營目標要求集團09年目標與重點工作當地市場、客戶、競爭對手分析，公司現狀分析09年公司重點工作公司BSC、目標值、行動計劃09年部門重點計劃部門BSC、目標值、行動計劃行動計劃與指標回顧（半年）集團對宏觀形勢、市場、客戶、競爭對手分析，公司現狀分析重點工作計劃是否需要調整？YN審批通

3、過？YN部門行動計劃與指標回顧（季度）重點工作計劃是否需要調整？YN審批通過？YN集團集團一線公司一線公司區(qū)首區(qū)首/ 集團集團部門部門 一線總經理一線總經理指標狀況、行動計劃進展回顧（月度）指標狀況、計劃進展回顧（月度）08. 12Page 4年度重點工作計劃制定的具體時間表步驟步驟具體工作具體工作資源資源時間時間工具工具S根據集團經營目標及重點工作、當地市場情況，確定公司明年戰(zhàn)略重點總經理、核心小組成員1周5C、SWOTPESTP1）根據戰(zhàn)略重點制定戰(zhàn)略圖、戰(zhàn)略指標核心小組成員、小組成員、集團HR、業(yè)務績效中心1周BSC戰(zhàn)略圖2）根據戰(zhàn)略圖制定衡量指標、指標值初稿核心小組成員、小組成員、集團

4、HR、業(yè)務績效中心2天集團KPI指標庫3）轉化戰(zhàn)略圖到公司重點工作計劃核心小組成員、小組成員2天O O1）分解戰(zhàn)略指標和衡量指標到部門，根據討論確定指標值核心小組成員、小組成員、部門負責人1周2）根據戰(zhàn)略圖細化部門重點工作計劃核心小組成員、小組成員、部門負責人3）完善部門工作計劃部門負責人V-SPORTI08. 12Page 5前期準備 - 成立年度重點工作計劃制定小組角色角色姓名姓名職責職責投入時間投入時間小組負責人總經理確定方向，決策10%總協調人總辦主任統籌資源、推動進程、訪談、歸納重點30%核心小組成員財務提出公司經營目標、運營資源配置方案30%核心小組成員營銷、市場研究崗分析市場、客

5、戶、競爭對手過去及預測信息，公司營銷優(yōu)劣勢；建議公司明年產品定位發(fā)展重點、銷售節(jié)奏30%其他小組成員各部門負責人分析公司相對于市場在本業(yè)務口的優(yōu)劣勢；提出為達到經營目標，本業(yè)務口應采取的行動20%其他資源集團運營管理委員會確定集團對一線公司的經營要求5%其他資源集團人力、集團流程提供方法論、工具、模版的技術支持10%V-SPORTI08. 12Page 6V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統確定戰(zhàn)略重點確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2. 轉化戰(zhàn)略轉化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標/目標值行動方案組合業(yè)務單元指標分解支持部門工作計劃員工工作計劃、指標分解3. 組織

6、協同組織協同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運營規(guī)劃運營(Run the Plan)重要流程改善銷售計劃、資金計劃資源能力建設預算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運營回顧5. 監(jiān)控與學習監(jiān)控與學習(Track & Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關性新的戰(zhàn)略6. 驗證和調整驗證和調整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標分解表指標分解表行動計劃進展表行動計劃進展表運營報表運營報表 08. 12Page 71. 確定戰(zhàn)略重點 集團輸入信息集團指導方向- 對各一線公司未來經營目標要求（運營管理委員會）- 2009年度三大工作重點（集團管理層）* 以提升項目的市場競爭力為核心的業(yè)

7、務能力提高* 以簡政強兵為核心的人才隊伍建設和組織結構調整* 以發(fā)展為核心的未來發(fā)展安排- 郁8條心得討論V-SPORTI08. 12Page 81. 確定戰(zhàn)略重點 市場輸入信息市場情況- 宏觀市場預測- 城市發(fā)展規(guī)劃- 競爭對手情況- 供應商情況公司情況- 項目情況- 競爭優(yōu)勢、劣勢- 銷售預測、運營計劃分析過程參考工具：5C、SWOT、PEST、其它V-SPORTI08. 12Page 9總結分析，提供可供選擇的戰(zhàn)略方向（不多于三個）V-SPORTI方案1年度目標市場假設凈現金流銷售額利潤率市場占有率重點培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性方案2年度目標市場假設凈現

8、金流銷售額利潤率市場占有率重點培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性方案3年度目標市場假設凈現金流銷售額利潤率市場占有率重點培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性注：注：1）所有方案都必須滿足集團對該公司設的經營目標；）所有方案都必須滿足集團對該公司設的經營目標； 2）目標應該是可以看得見，但又需要努力一下才能達到的。）目標應該是可以看得見，但又需要努力一下才能達到的。08. 12Page 10V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統確定戰(zhàn)略重點確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2. 轉化戰(zhàn)略轉化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標

9、/目標值行動方案組合業(yè)務單元指標分解支持部門工作計劃員工工作計劃、指標分解3. 組織協同組織協同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運營規(guī)劃運營(Run the Plan)重要流程改善銷售計劃、資金計劃資源能力建設預算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運營回顧5. 監(jiān)控與學習監(jiān)控與學習(Track & Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關性新的戰(zhàn)略6. 驗證和調整驗證和調整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標分解表指標分解表行動計劃進展表行動計劃進展表運營報表運營報表 08. 12Page 11具體步驟具體步驟總經理方向訪談（安全越冬，均好運營）定出各項目經營目標（與集團運營管理

10、委員會確定的）各專業(yè)口訪談，完成經營目標的風險、要解決的問題匯總、歸納中高層會議，確認公司重點，確定戰(zhàn)略圖08. 12Page 12具體步驟具體步驟 定出經營目標（財務管理）定出經營目標（財務管理）根據集團運營管理委員會討論，確定公司的經營目標，完成戰(zhàn)略圖中的“財務角度”部分把公司經營目標分解到各項目，并標示出比重較大的項目，作為訪談重點集團的目標是公司必須達到的穩(wěn)健目標（ 50%可能性達到），還應根據當地市場情況，制定一個挑戰(zhàn)性目標（ 30%可能性達到），指導公司做好兩手準備，保持發(fā)展能力建設的靈活性。制定根據有：- 當地市場容量增長率- 競爭對手發(fā)展狀況- 公司在競爭對手中的位置及希望明年

11、處于什么位置- 公司明年可售資源的最大量08. 12Page 13具體步驟具體步驟 - 各專業(yè)口訪談（總辦主持）各專業(yè)口訪談（總辦主持）訪談順序：財務 -營銷 -事業(yè)部 -工程管理 -其他業(yè)務部門 -總辦主要訪談問題：明年經營目標中的主要項目有。，在你的專業(yè)領域，要完成這些目標，要抓住哪些客戶、滿足客戶什么需求？“客戶角度”每個項目的困難和風險在哪里？如何解決這些困難，明年具體可以做什么？在管理制度、流程、能力上要做什么？ “內部和學習成長”人員和精力投入是否要在各項目中做調整？在對市場和競爭對手的分析中發(fā)現的劣勢（根據5C、SWOT、PEST、等），有需要明年著重提升的嗎？“內部和學習成長”

12、須注意的地方：引導被訪者著眼于明年切實可做的事，防止務虛的談話幫助被訪者把要做的事情按流程、能力梳理成項目，形成工作重點跟被訪者討論各項目共通的需求，整理出有共性的重點每人訪談不超過2小時，模版見Excel工作表中第二步模版08. 12Page 14具體步驟具體步驟 匯總歸納（總辦）匯總歸納（總辦）分別在客戶、內部角度、學習成長部分，根據各業(yè)務口的工作重點，歸納出部門間共通的項目，如，跨部門的流程、制度建立，都有需求的能力建設，等。每部分歸納成不多于5個戰(zhàn)略主題08. 12Page 15具體步驟具體步驟 中高層會議，確定戰(zhàn)略圖（總經理主持）中高層會議，確定戰(zhàn)略圖（總經理主持）部門經理級以上會議

13、，對歸納后的戰(zhàn)略圖進行最后補充、定稿會議過程：- 快速回顧市場、競爭對手分析小結；- 快速回顧集團工作重點；- 快速回顧郁8條心得討論；- 討論戰(zhàn)略圖初稿是否要做減法；- 討論戰(zhàn)略圖初稿是否要做加法；- 針對跨部門項目，確定引領部門和參與部門，達到部門協同。會議時間不超過半天見Excel工作表中第三步模版08. 12Page 16武漢萬科09年工作重點戰(zhàn)略圖（初稿）資金鏈健全資金鏈健全銷售收入（銷售收入（X X億）億）財務角度財務角度控制成控制成本本安全越冬，均好運營安全越冬，均好運營客戶滿意度客戶滿意度計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行率達標計劃執(zhí)行率達標（關鍵節(jié)點完成（關鍵節(jié)點完成率）率）核心能力核

14、心能力客戶信息分析能力客戶信息分析能力產品定位中社區(qū)和服務創(chuàng)產品定位中社區(qū)和服務創(chuàng)新研究和落實能力新研究和落實能力轉化客戶需求成產品能力轉化客戶需求成產品能力提升產品展示力的能力提升產品展示力的能力組織組織領導力領導力客戶角度客戶角度客戶滿意度客戶滿意度0909分分無負面曝光無負面曝光競爭合作關系競爭合作關系內部角度內部角度品質管理品質管理流程優(yōu)化流程優(yōu)化計劃管理計劃管理風險管理風險管理學習學習/ /成長成長客戶導向能力建立客戶導向能力建立領導力、文化建設領導力、文化建設知識管理體系建立知識管理體系建立競爭的合作關系競爭的合作關系流程優(yōu)化流程優(yōu)化完善公司情報系統完善公司情報系統圖紙質量管理圖紙

15、質量管理提高總包質量管理提高總包質量管理明確投訴升級機制，明確投訴升級機制，包括加強員工接待投訴包括加強員工接待投訴意識意識風險管理風險管理報批報建流程（圖報批報建流程（圖紙審批、實施、驗收）紙審批、實施、驗收）提高制度規(guī)范的執(zhí)提高制度規(guī)范的執(zhí)行行加強風險管理內控加強風險管理內控強化運營管理委員會的強化運營管理委員會的職能職能組織簡化組織簡化合并項發(fā)與事務部，提合并項發(fā)與事務部，提升人員的組織管理能力升人員的組織管理能力正面激勵和及時獎勵正面激勵和及時獎勵嚴格獎懲嚴格獎懲季度全員戰(zhàn)略溝通季度全員戰(zhàn)略溝通知識管理體系知識管理體系面對面（管理層與員面對面（管理層與員工、職能部與業(yè)務部）工、職能部與

16、業(yè)務部）設計、營銷人員與客設計、營銷人員與客戶面對面戶面對面信息與知識信息與知識以身作則，承擔職責以身作則，承擔職責深入一線（客戶、現深入一線（客戶、現場、員工、合作伙伴）場、員工、合作伙伴）執(zhí)行能力執(zhí)行能力合作處理及時率合作處理及時率V-SPORTI控制費控制費用用成長能力（成長能力（ROEX%ROEX%）投訴處理滿意投訴處理滿意度度利潤率利潤率X%X%周轉率周轉率X%X%政府和媒體政府和媒體目標銷售客戶目標銷售客戶政府處罰政府處罰零零無負面曝無負面曝光光銷售率銷售率X%X%忠誠度忠誠度成本費用管理成本費用管理嚴格費用開支管嚴格費用開支管理規(guī)范理規(guī)范建立成本責任制建立成本責任制建立橫向價格比

17、建立橫向價格比較機制較機制工程按質按時完工程按質按時完成成質量滿意質量滿意度度取證及取證及時時品質管理品質管理工程質量評估達工程質量評估達到目標值到目標值強化和落實工程強化和落實工程質量標準質量標準08. 12Page 17武漢管理層對戰(zhàn)略圖討論的初步反饋武漢管理層對戰(zhàn)略圖討論的初步反饋改變了原來制定工作重點的出發(fā)點：不再單從集團下發(fā)的指標出發(fā)，而是從武漢公司的經營目標出發(fā)，目標明確使計劃的制定更聚焦了思路清晰，幫助了思考讓各部門充分發(fā)表意見，參與公司整體的討論，不是從上至下，領導說了算08. 12Page 182. 轉化戰(zhàn)略 衡量指標分解（定量KPI）V-SPORTI第一步：明確價值樹和主要

18、驅動因素（以上海公司資產利用率為例）第一步：明確價值樹和主要驅動因素（以上海公司資產利用率為例）提高資產利用率營運資產周轉率平均回款周期資源占用回報率銷售收入回款周期降低平均存貨提高銷售回款提高平均應付降低平均應收提高考核凈利潤營銷部/財務部降低平均占用資源降低平均占用資源可售資源開工資源土地資源平均回款周期營銷部/財務部土地款工程款土地款支付管理項發(fā)部資金支付管理事業(yè)部/成本部關鍵績效指標關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標單位08. 12Page 192. 轉化戰(zhàn)略 衡量指標分解（模版）戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標衡量指標衡量指標0808年年 目標值

19、目標值銷售收入銷售收入資產周轉率資產周轉率交付滿意度交付滿意度雙贏的合作雙贏的合作關系關系設計設計質量質量運營運營銷售銷售F1F1F2F2F3 F3 F4 F4 F5F5C1C1C2C2C3C3C4C4C5C5C6C6I1 I1I2 I2I3 I3I4 I4I6 I6I7 I7L1L1L2L2L3L3核心能力核心能力組織組織領導力領導力財務財務客戶客戶內部內部學習和成長學習和成長0909年年 目標值目標值V-SPORTI08. 12Page 20V-SPORTI2. 轉化戰(zhàn)略轉化戰(zhàn)略 公司年度重點工作計劃（模板）公司年度重點工作計劃（模板）銷售收入銷售收入資產周轉率資產周轉率交付滿意度交付滿意

20、度雙贏的合作雙贏的合作關系關系設計設計質量質量運營運營銷售銷售F1 F1 提升資金周轉率提升資金周轉率F2 .F2 .F3 .F3 .F4 .F4 .F5 .F5 .C1 .C1 .C2 .C2 .C3 .C3 .C4 .C4 .C5 .C5 .C6 .C6 .I1 .I1 .I2 .I2 .I3 .I3 .I4 .I4 .I6 .I6 .I7 .I7 .L1 .L1 .L2 .L2 .L3 .L3 .核心能力核心能力組織組織領導力領導力財務部財務部.客服部客服部銷售部銷售部.戰(zhàn)略合作部戰(zhàn)略合作部.市場部市場部.工程質量部工程質量部.運營管理部運營管理部銷售部銷售部人力資源部人力資源部人力資源

21、部人力資源部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部.戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題一線引領部門一線引領部門戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標財務財務客戶客戶內部內部學習和成長學習和成長一季度二季度三季度四季度行行動計劃動計劃建立回款監(jiān)控體系.08. 12Page 21V-SPORTI 戰(zhàn)略執(zhí)行系統確定戰(zhàn)略重點確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2. 轉化戰(zhàn)略轉化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標/目標值行動方案組合業(yè)務單元指標分解支持部門工作計劃員工工作計劃、指標分解3. 組織協同組織協同(Organization Synergy)4. 規(guī)劃運營規(guī)劃運營(Run the Plan)重要流程改善銷售計劃、資金計劃資源能力建設

22、預算執(zhí)行戰(zhàn)略回顧運營回顧5. 監(jiān)控與學習監(jiān)控與學習(Track & Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關性新的戰(zhàn)略6. 驗證和調整驗證和調整(Improve)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標分解表指標分解表行動計劃進展表行動計劃進展表運營報表運營報表 08. 12Page 223. 組織協同 - 在整個組織各層面展開公司KPI組織層級組織層級1 1 集團管理集團管理（Group Mgmt)Group Mgmt)決策層制定決策層制定KPIKPI在總部模版的基礎上各在總部模版的基礎上各SBUsSBUs制定制定KPIKPI討論討論& &批準批準鏈接記分卡與鏈接記分卡與SBUSBU

23、管管理層的薪資激勵制度理層的薪資激勵制度在在SBUsSBUs內部展開廣泛內部展開廣泛討論討論討論討論& &批準批準發(fā)展發(fā)展/ /支持單元在支持單元在SBUSBU模版的基礎上發(fā)展模版的基礎上發(fā)展KPIKPI個人發(fā)展個人發(fā)展個人目標個人目標& &工作計劃工作計劃鏈接記分卡和鏈接記分卡和薪資激勵制度薪資激勵制度討論討論& &批準批準鏈接記分卡和鏈接記分卡和薪資激勵制度薪資激勵制度2 2 公司管理公司管理（BU Mgmt)BU Mgmt)3 3 部門管理部門管理（Share service/Functional Mgmt)Share service/Fu

24、nctional Mgmt)4 4 一線員工一線員工（Line Employee)Line Employee)V-SPORTI本次項目暫不涉及08. 12Page 233. 組織協同 部門KPI值和工作重點的確定V-SPORTI雙方協商目標值的利益是一致的總經理希望明確部門的職責部門希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”通過對關鍵假設的討論，達成一致根據市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據公司目標市場分析歷史業(yè)績年度預算公司總經理公司總經理部門經理部門經理提出業(yè)績指標的要求*提出達到業(yè)績指標的預測*質詢和匯總部門KPI和工作計劃目標的確定是一個互動的

25、過程；通常與年度經營計劃同時進行08. 12Page 243. 組織協同 部門分解工具（分三步)V-SPORTI愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵績效指標鞏固現有優(yōu)勢業(yè)務收入 稅后利潤 提高轉型資產業(yè)務收入 轉型資產業(yè)務（中小企業(yè)，貿易融資，個人貸款)利息收入占比提高中間業(yè)務收入 中間業(yè)務收入占比 提高資產盈利能力資產利潤率 成本收入比 風險資產收益率 提高目標市場份額 存款日均余額 貸款日均余額 轉型業(yè)務貸款日均余額 國際結算量 關注目標客戶 核心客戶和中高端客戶年增量 強化品牌戰(zhàn)略品牌推廣活動數量強化市場營銷規(guī)劃與推廣 實際形成意向客戶占規(guī)劃比 單位目標客戶使用產品的數量 加強產品創(chuàng)新 新產品提案數

26、量 渠道建設 渠道的規(guī)模和交易量 完善風險控制流程 不良貸款率 確保合規(guī)機制運行 合規(guī)考核成績（合規(guī)部對其他各部門的考核以及分行對合規(guī)部的考核） 完善考核激勵機制 平衡計分卡制度的建立與實施 加強人才培養(yǎng)和建設關鍵崗位人材引進數 核心團隊人均培訓學時 * 市值最大化；* 成為國際金融市場的合格競爭者以市場為導向、以客戶為中心，發(fā)展核心競爭力，加快戰(zhàn)略轉型和業(yè)務結構調整步伐，整體提升經營管理品質，保持健康快速發(fā)展通過機制創(chuàng)新，提高內部運作效率，實現部門銀行向流程銀行的轉變加強人力資源開發(fā)，提高企業(yè)與員工的可持續(xù)發(fā)展能力流程學習發(fā)展戰(zhàn)略目標以市場為導向，以客戶為中心，提高客戶滿意度提高經濟增加值EVA，實現利潤最大化財務客戶公司公司KPIKPIXXXXXX_部門職責部門職責戰(zhàn)略目標部門KPI08年實際09年目標XX部門年度部門年度KPI08. 12Page 253. 組織協同 員工溝通利用不同渠道持續(xù)溝通，使信息送達領導人會議總經理隨機拜訪定期的全員溝通會學習午餐和非正式的討論內部局域網HR部門組織的宣傳萬科月刊其他V-SPORTI08. 12Page