淺議項目成本風(fēng)險的管理

1、淺議項目成本風(fēng)險的管理我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包 為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專 業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù) 還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊 伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管 理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高， 國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完 善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國

2、建筑市場發(fā)展的必然趨勢。（一）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高， 在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項 目管理工作的專業(yè)化終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè) 素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè) 分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防 止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分 包管理相結(jié)合的形式。（二）我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間

3、越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競 爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的， 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于 核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā) 展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相 近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑 之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。本文3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充 分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的 分承包

4、企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范 GB/T50326-也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目 管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育的專業(yè)技術(shù)人 員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其 中的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身 技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走 專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄

5、低端資 源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分 包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn) 率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多 的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越 來越重要。專業(yè)的項目管理，終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞 務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤 增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的

6、利用更 有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消 耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。(四) 現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混 珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明 材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材 料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平， 報考檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改 進。全國教育類網(wǎng)站 ()2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對

7、策：合同報價階段注意考 察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際 考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要 時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰 措施，與有關(guān)各方及時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對 策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施， 強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立 項目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀

8、 念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。五）對未來建筑工程項目分包管理的展望1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總 包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分 包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外 包，由更專業(yè)的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將 更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會 更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各 方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī) 范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供 更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡 迎。來源：由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服 務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提 高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這