當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策- 百度文庫(kù)

1、目錄摘要 (4關(guān)鍵詞 (4前言 (5一、巴州國(guó)有企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀 (5二、企業(yè)人才管理存在的問題 (61、人才管理和選拔機(jī)制比較落后 (62、企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制滯后 (63、激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)合理性 (7三、企業(yè)人才流失的原因分析 (71、薪酬水平低 (72、福利缺乏吸引力 (73、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理 (84、企業(yè)整體氛圍差 (8四、我州國(guó)有企業(yè)人才管理的對(duì)策建議 (81、做好人才篩選第一關(guān)-嚴(yán)把招聘關(guān) (92、提供具體競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇 (93、設(shè)計(jì)員工需要的、有吸引力的福利 (104、引入職業(yè)生涯規(guī)劃10-115、建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍 (116、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)11-127、在管理過程中,企業(yè)

2、把握好主動(dòng)權(quán) (12五、結(jié)束語(yǔ) (13參考文獻(xiàn) (13當(dāng)前我州國(guó)有企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策內(nèi)容摘要:隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),人才的競(jìng)爭(zhēng)逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國(guó)與國(guó)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn),人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體之一的國(guó)有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號(hào),然而,由國(guó)有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴(yán)重成為國(guó)有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業(yè)缺乏一系列激勵(lì)約束機(jī)制,面對(duì)入世后日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)局面,國(guó)有企業(yè)必須采取有效的對(duì)策,避免人才流失。關(guān)鍵詞:競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)人才流失留住人才企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時(shí)期,已走向人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,誰(shuí)占有大

3、量高素質(zhì)的人力資源,誰(shuí)就能在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)中占有主動(dòng)權(quán)。但綜觀巴州國(guó)有企業(yè)人力資源使用現(xiàn)狀,普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴(yán)重流失,必將成為制約我州國(guó)有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸,認(rèn)真研究我州國(guó)有企業(yè)人才流失的原因,采取有效的措施,已成為迫在眉睫的任務(wù)。一、巴州國(guó)有企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下,國(guó)有企業(yè)可以說(shuō)是政府的附屬物,是一種壟斷式經(jīng)營(yíng),企業(yè)的命運(yùn)主要取決于國(guó)家計(jì)劃而不是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。國(guó)家經(jīng)濟(jì)成分的單一,國(guó)有企業(yè)的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度,保證其能夠獲得優(yōu)秀人才。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日趨規(guī)范,現(xiàn)代制度的逐步建立,多種經(jīng)濟(jì)成分的共存和發(fā)展,特別是隨著改革開放的逐步深入,經(jīng)濟(jì)

4、全球化的日益推進(jìn),以及中國(guó)加入WTO,人力資源和人力資本的國(guó)際化,全球化趨勢(shì)越來(lái)越明顯,國(guó)有企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的外部環(huán)境,企業(yè)的邊界日益模糊和淡化,阻礙人才流動(dòng)的壁壘正在消失,這使得國(guó)有企業(yè)面臨著較為嚴(yán)峻的人才危機(jī)。人才危機(jī)極大制約了巴州國(guó)有企業(yè)的持續(xù)、高速、健康發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化,相關(guān)的人力開發(fā)政策不配套,給新老員工的待遇的不同,造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾,加劇了人才的外流。由于企業(yè)內(nèi)部存在的自身缺陷沒有改善,新員工在加盟企業(yè)后不久便滋生了不滿;嚴(yán)格但不合理的規(guī)章制度在客觀上遏止了員工的個(gè)人發(fā)展,從而進(jìn)一步阻礙企業(yè)的發(fā)展;不合理的制度,使員工的個(gè)性被扭曲,同

5、樣會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部員工的強(qiáng)烈不滿,使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的不信任感,造成信任危機(jī),激化了人才的流失;不規(guī)范的做法給企業(yè)帶來(lái)越來(lái)越多的法律糾紛,增加了管理的成本;土政策使企業(yè)口碑變的很壞,嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象,增加了員工引進(jìn)的難度。二、企業(yè)人才管理存在的問題隨著改革的深化,巴州國(guó)有企業(yè)在人事、用工和分配制度等方面都較傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理有明顯改善。但是由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡,不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異,目前巴州國(guó)有企業(yè)正處于人事管理向人力資源管理的過渡階段,人才管理的整體狀況不容樂觀。當(dāng)前巴州國(guó)有企業(yè)人才管理面臨的問題可以歸納為以下幾個(gè)方面:1.人才管理和選拔機(jī)制比較落后人員結(jié)

6、構(gòu)失調(diào)是巴州國(guó)有企業(yè)的突出問題,由于多種歷史原因造成了國(guó)有企業(yè)簡(jiǎn)單易替代崗位人員富余、高級(jí)管理及技術(shù)人才稀缺的人力資源結(jié)構(gòu)失調(diào)現(xiàn)象。形成了企業(yè)“普通型”人滿為患,“專業(yè)型”明顯不足,“高、精、尖”鳳毛麟角的狀況。加之巴州國(guó)有企業(yè)因?yàn)槿狈】档娜瞬胚x拔機(jī)制和人才成長(zhǎng)環(huán)境,導(dǎo)致現(xiàn)有人力資源得不到發(fā)現(xiàn)和挖掘。當(dāng)前大多數(shù)巴州國(guó)有企業(yè)管理者的培養(yǎng)和選拔仍是內(nèi)部一條龍式的管理體系,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍由國(guó)家行政機(jī)關(guān)直接任命,他們不少人缺乏職業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理性,缺乏改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念,不能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的延續(xù)性。他們?cè)谶x拔員工時(shí)也主要靠領(lǐng)導(dǎo)“相馬制”,缺乏科學(xué)的人力資源評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)如能力測(cè)試、業(yè)績(jī)考核、性格測(cè)試等,提拔員

7、工時(shí)缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)性,選人不透明,任人唯親、唯資輩而非唯賢。這樣難以做到公平、公正選拔人才,致使大量人才沒有發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)與平臺(tái),人力資源利用率低。2.企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制滯后與先進(jìn)的企業(yè)相比,巴州國(guó)有企業(yè)對(duì)在職人員的培育顯得力度十分不足。企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對(duì)新招人員進(jìn)行短暫的崗前培訓(xùn),而在以后的工作中,員工只能靠自己看書和請(qǐng)教別人來(lái)提高自己的業(yè)務(wù)水平,既沒有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)目標(biāo),也沒有固定的培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間。這種培訓(xùn)方式,一方面不能使在職人員全面掌握工作技能技巧,另一方面造成在職人員的自學(xué)成本太高。再次是培訓(xùn)內(nèi)容與職員的工作崗位不相符、專業(yè)性不強(qiáng),使新進(jìn)員工不能很好地進(jìn)入工作狀態(tài)。在知識(shí)經(jīng)

8、濟(jì)時(shí)代,信息的更新日漸縮短,這種培訓(xùn)方式跟不上形勢(shì)發(fā)展的需要,缺少對(duì)在職人員的后續(xù)培養(yǎng),必然造成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降。3.激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)合理性巴州國(guó)有企業(yè)原有的薪酬制度缺乏激勵(lì)作用,勞動(dòng)投入和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬基本不對(duì)等,工資水平偏低。有些企業(yè)雖然制定了一系列的薪酬制度,但大多數(shù)崗位薪酬差距難以真正拉開,平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重,在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上,缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)手段。多數(shù)企業(yè)僅以獎(jiǎng)金、福利、住房等經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段為主,突出貨幣激勵(lì)的作用,忽視了非物質(zhì)的激勵(lì)手段,導(dǎo)致盡管投入了大量的財(cái)力還是沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),還會(huì)挫傷人才的積極性,出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。三、企業(yè)人才流失的原因分析1、薪酬水平低國(guó)有企業(yè)的薪

9、資水平普遍低于非國(guó)有企業(yè),僅相當(dāng)于非國(guó)有企業(yè)薪酬水平的50%或者更低,與同行業(yè)、專業(yè)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。而且由于國(guó)有企業(yè)的冗余人員多,負(fù)擔(dān)重,使得近幾年的工資增長(zhǎng)幅度很小,甚至還有降薪現(xiàn)象,大多數(shù)員工對(duì)薪資水平不滿。2、福利缺乏吸引力伴隨著住房改革、相關(guān)法律法規(guī)政策的出臺(tái),國(guó)有企業(yè)的福利優(yōu)勢(shì)將逐漸縮小或消失。而且,隨著盈利能力的下降,企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。這樣,使得福利可變換成收入的部分比較小,從而缺乏吸引力。3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理首先表現(xiàn)在新員工引進(jìn)后的安置上,新員工的見習(xí)期比較長(zhǎng),從事的工作雜,期望與現(xiàn)實(shí)的差距大,對(duì)工作容易產(chǎn)生不滿。其次是培訓(xùn),企業(yè)可提供的培訓(xùn)種類少,培訓(xùn)機(jī)會(huì)小,

10、對(duì)培訓(xùn)后的歸屬問題控制得比較嚴(yán)格,在培訓(xùn)費(fèi)用的支出上比一般企業(yè)少,而且很多培訓(xùn)都流于形式,華而不實(shí),與外界相比,容易產(chǎn)生落后感。再者是晉升,在很大程度上,國(guó)有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重,晉升缺乏公開、公平、知人善任。最后是學(xué)非所用,在國(guó)有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多,受重視程度小,員工感覺壓抑。4、企業(yè)整體氛圍差首先是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及工作風(fēng)格,在任的大部分領(lǐng)導(dǎo)都是六、七十年代的思想和作風(fēng),管理思想和方法落后,對(duì)現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度,工作難以在年輕人中展開。其次是管理水平,國(guó)有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風(fēng),對(duì)新的管理思想和方法吸

11、收得很少,陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。再者是企業(yè)文化,由于國(guó)有企業(yè)遺留文化的特別,造成了員工作風(fēng)散漫,凝聚力比較弱,新舊員工的融洽程度弱,小道消息傳播快,流言蜚語(yǔ)多,給人的生活壓力大。四、巴州國(guó)有企業(yè)人才管理的對(duì)策建議人力是一種資源,人才是一種貴重資源,人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡(jiǎn)單的數(shù)字估價(jià)得了的。因此,巴州國(guó)有企業(yè)應(yīng)著重提高人才管理水平,穩(wěn)定人才隊(duì)伍,降低人才的流失率,將人才的流動(dòng)率控制在良性范圍內(nèi),保持企業(yè)活力的同時(shí)留住優(yōu)秀的人才。具體來(lái)說(shuō)可以采取以下對(duì)策:1、做好人才篩選第一關(guān)嚴(yán)把招聘關(guān)首先,在招聘人員之前,做好崗位空缺分析,確定要招聘到的人員的素質(zhì)。在需要招

12、聘人員數(shù)量的確定方面,可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務(wù)需要增加的人員數(shù)量及一定的儲(chǔ)備人員數(shù)量(儲(chǔ)備人員占的百分比主要由人員的流失率確定來(lái)決定。這樣可以防止招聘到的人員學(xué)非所用,也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。其次,在人員的招聘過程中,要對(duì)應(yīng)聘者“坦誠(chéng)相見”。招聘人員要給應(yīng)聘者以真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的職位信息,這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果,從而使新雇員在一開始就對(duì)企業(yè)形成真實(shí)印象,不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感,其作用也就相當(dāng)于打“預(yù)防針”。再者,在新員工從進(jìn)入公司到正式上崗的轉(zhuǎn)折培訓(xùn)期間,企業(yè)應(yīng)該做好相關(guān)的工作。公司應(yīng)該給員工一種良好的,積極向上的氛圍。對(duì)于公司情況應(yīng)該作詳細(xì)

13、的介紹,對(duì)于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實(shí)相告,而不能等員工進(jìn)入工作發(fā)現(xiàn)問題以后,再來(lái)作出解釋。2、提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇首先,薪資水平必須具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)必須了解市場(chǎng)同行業(yè)的薪酬水平,可以采取調(diào)查的方式,也可以利用國(guó)家統(tǒng)計(jì)局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源,根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果調(diào)整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。其次,企業(yè)內(nèi)部的薪資水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級(jí)別的不同、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、或崗位對(duì)企業(yè)的重要性的不同而有所差別,杜絕“大鍋飯”式的絕對(duì)公平情況,同時(shí)也必須防止因評(píng)估誤差而產(chǎn)生的相對(duì)不公平。再者,采用藝術(shù)性的薪酬支付方式,實(shí)現(xiàn)薪資的效能最大

14、化。在薪資的支付方式上,可以打破以往簡(jiǎn)單的支付方法,采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應(yīng)該淡化保健性因素,如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等,多增強(qiáng)激勵(lì)性因素,如:獎(jiǎng)金、物資獎(jiǎng)勵(lì)、股份配送等。3、設(shè)計(jì)員工需要的、有吸引力的福利國(guó)有企業(yè)在硬性福利方面(如:養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金、失業(yè)保險(xiǎn)做得比其他非國(guó)有企業(yè)好,但在軟性福利方面做得不盡如人意。或者說(shuō),在軟性福利這方面,國(guó)有企業(yè)還比較缺乏,如有關(guān)員工旅游、全額帶薪休假、免費(fèi)工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關(guān)于這點(diǎn),企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好,依據(jù)企業(yè)實(shí)際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要

15、求,以自助餐式的福利,讓員工可以自由選擇,這樣,福利收到的效果也許會(huì)比較明顯,員工的滿意度也將會(huì)有很大的提高。當(dāng)員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時(shí)候,會(huì)覺得更具有吸引力。在有關(guān)福利政策的實(shí)踐過程中,應(yīng)避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn),福利也可以具有競(jìng)爭(zhēng)性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下,人人都有的福利會(huì)令員工顯得理所當(dāng)然,他們會(huì)把它當(dāng)成一種應(yīng)得的“權(quán)利”,員工本身也感覺不到來(lái)自企業(yè)的特殊關(guān)懷,福利應(yīng)該具有的效果也就會(huì)大打折扣。所以,福利的支付也應(yīng)該具有一定的激勵(lì)性和藝術(shù)性。4、引入職業(yè)生涯規(guī)劃首先,依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、職位種類與特點(diǎn)等進(jìn)行崗位序列設(shè)置(管理、技術(shù)等,以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。其

16、次,依據(jù)具體員工的實(shí)際情況做相應(yīng)的的能力分析和評(píng)估,以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)人員進(jìn)入企業(yè)時(shí),就讓其對(duì)自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解,讓他對(duì)未來(lái)有一份憧憬,從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來(lái),他會(huì)為爭(zhēng)取到自己的位置方向而勁力實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的最佳組合,從而在工作中表現(xiàn)出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。5、建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍首先,對(duì)中高層管理者應(yīng)進(jìn)行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對(duì)能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強(qiáng)培訓(xùn);對(duì)能力不強(qiáng),不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者進(jìn)行降職或辭退;對(duì)在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性,造成惡劣影響的管理者應(yīng)該給予嚴(yán)肅的處理。其次,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人多進(jìn)行綜合

17、素質(zhì)方面的培訓(xùn)。如增進(jìn)對(duì)員工心理方面了解的知識(shí)培訓(xùn);如何處理好上下級(jí)關(guān)系,形成領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的培訓(xùn);如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓(xùn);如何應(yīng)用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓(xùn)等,讓企業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都成為員工信服的好上級(jí)。再者,從反面來(lái)說(shuō),應(yīng)該多加強(qiáng)管理者與員工的交流,讓員工多了解領(lǐng)導(dǎo),更多的時(shí)候是從工作本身實(shí)際去看待事情。這樣,下屬與上級(jí)的沖突也就相應(yīng)要少一些。6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)首先,“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無(wú)形規(guī)則存在于員工的意識(shí)中,離開“人”的企業(yè)文化是無(wú)法獨(dú)立存在的,“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該把人的價(jià)值放在首位,尊重人的思想,讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意

18、義和價(jià)值。其次,形成良好的意識(shí)氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍,塑造一種凝聚力。對(duì)內(nèi),員工能有家一樣溫馨和睦的感覺,能留住人才;對(duì)外,能形成一種魄力,讓人們一接觸到企業(yè),就想到了企業(yè)是怎么樣的形象,能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來(lái),也可以是在員工之間有意識(shí)的溝通里漸漸形成。至少,它需要絕大部分員工的認(rèn)同,能成為員工與主管的一種習(xí)慣和準(zhǔn)則,能成為大家認(rèn)同的共同價(jià)值觀。再者,企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”,就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性,它只為這個(gè)企業(yè)而存在。如:看到海爾,我們想到“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”;提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時(shí)候,對(duì)企業(yè)不同的價(jià)值觀念進(jìn)行分析整合,應(yīng)該提