鋼帶公司績效管理方案（范文）

1、鋼帶公司績效管理方案目錄第一章 項目背景分析4第二章 績效計劃概述8一、 績效計劃的含義及特征8二、 績效計劃的內容11第三章 績效評價周期的確定13一、 影響績效評價周期的因素13二、 績效評價周期及其類型15第四章 績效信息的收集17一、 績效信息的來源17二、 績效信息收集應注意的事項19第五章 績效溝通21一、 溝通的含義及過程21二、 績效溝通的方式22第六章 績效評價的流程27一、 績效評價的目標27二、 績效評價的過程28第七章 績效評價的方法31一、 績效評價方法的分類與選擇31二、 量表法36第八章 績效反饋概述44一、 績效反饋的形式44二、 績效反饋及其重要性47第九章

2、績效反饋面談50一、 績效反饋面談的內容及策略50二、 績效反饋面談過程中應注意的問題52第十章 薪酬管理概述57一、 薪酬管理的原則57二、 薪酬管理的影響因素60第十一章 薪酬理論66一、 薪酬運用理論66二、 工資分配理論69第十二章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展76一、 全面薪酬戰(zhàn)略76二、 傳統的薪酬戰(zhàn)略85第十三章 薪酬戰(zhàn)略概述91一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素91二、 薪酬戰(zhàn)略的制定98第十四章 薪酬制度設計概述101一、 薪酬制度的含義及其設計目標101二、 薪酬制度體系設計的流程103第十五章 職位薪酬制度體系設計108一、 技能薪酬制度體系的實施條件108二、 績效薪酬制度體系的實施

3、條件111第一章 項目背景分析鋼帶，又稱帶鋼，具體是指以碳鋼制成的輸送帶作為帶式輸送機的牽引和運載構件，也可用于捆扎貨物，有著尺寸精度高、表面質量好、便于加工、節(jié)省材料等多種功能。而中厚寬鋼帶作為鋼帶品類中的細分一類，在近年來被廣泛應用于汽車制造、機械制造、建筑工程以及日用五金等多個領域。鋼材市場發(fā)展在很大程度上影響著國內中厚寬鋼帶生產規(guī)模的擴大。中國作為全球最大的鋼鐵生產國和消費國，鋼材市場供應量較為充足，而且在近幾年，由于民眾對節(jié)能減排呼聲的日益高漲，我國鋼鐵產業(yè)調整升級步伐也在逐漸加快，產品逐漸向高品質方向發(fā)展。根據國家統計局發(fā)布的相關數據顯示，2019年我國鋼材產量達到了12.05億噸

4、，較2018年增長了9.8個百分點，這為國內中厚寬鋼帶產業(yè)提供了良好的發(fā)展條件。近年來，隨著我國經濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，汽車制造、機械制造、建筑業(yè)等下游領域市場規(guī)?？焖贁U大，市場對中厚寬鋼帶消費需求不斷擴大，進而促使國內企業(yè)生產產能的進一步擴張，市場供應較為充足。根據國家統計局發(fā)布的相關數據顯示，從2014年的12301萬噸發(fā)展到2018年，我國中厚寬鋼帶產量達到了15455萬噸，年均復合增長率約為5.9%；但在2019年減少至14938萬噸，同比下滑3.4%；而截至到2020年10月，我國中厚寬鋼帶產量達到14108.7萬噸，較上一年同期相比增長了11.0%；預計在2020年底，我國中厚寬鋼帶產

5、量有望實現小幅增長?？偠灾?，在下游需求不斷增長的驅動下，我國中厚寬鋼帶產業(yè)呈現為較穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。從市場格局來看，由于整個鋼帶市場準入門檻相對不高，國內從事這一領域生產的企業(yè)相對較多，市場競爭也較為激烈。目前我國行業(yè)內的鋼帶企業(yè)主要包括寧波奇異金屬、無錫環(huán)勝金屬制品、三星精密不銹鋼（平湖）、浙江甬金金屬科技股份等，但尚未有企業(yè)在市場上形成絕對的競爭優(yōu)勢，因此市場集中度較低。而中厚寬鋼帶作為鋼帶行業(yè)的細分產品，未來本土鋼帶生產企業(yè)整合趨勢較為明顯。近年來，隨著我國經濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，汽車制造、機械制造、建筑工程以及日用五金等行業(yè)迎來了突飛猛進的發(fā)展，市場對中厚寬鋼帶的應用需求也逐漸增加，行業(yè)保

6、持較為穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢。就目前來看，我國從事中厚寬鋼帶生產的企業(yè)相對較多，市場競爭也較為激烈，未來企業(yè)整合趨勢明顯。經過“十二五”以來的發(fā)展，我市經濟社會發(fā)展又處在一個新的歷史起點。展望“十三五”，我們既面臨著難得的歷史機遇，也存在諸多風險挑戰(zhàn)。從國際形勢看，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，發(fā)達國家加快推動再工業(yè)化和制造業(yè)回歸，其他發(fā)展中國家競相推進工業(yè)化進程，我國產業(yè)發(fā)展面臨高端回流和中低端分流的“雙向擠壓”，我市作為傳統重工業(yè)城市受到的沖擊更加明顯。同時，隨著全球產業(yè)升級調整出現新趨勢，新科學、新技術不斷進步，為我市經濟結構調整和產業(yè)升級提供后發(fā)優(yōu)勢，為進一步擴大開放、加強對外合作提供新機遇。

7、從國內形勢看，新常態(tài)下我國經濟發(fā)展表現出速度變化、結構優(yōu)化、動力轉換三大特點，我市擁有的傳統要素優(yōu)勢逐步減弱，實現傳統產業(yè)升級和新興接替產業(yè)培育還需要較長的過程。另一方面，我國經濟長期向好基本面沒有改變。國家對經濟發(fā)展的新要求倒逼我市必須激發(fā)內生動力、優(yōu)化經濟結構、轉換發(fā)展動力、轉變發(fā)展方式。從全省、全市形勢看，全省面臨著政治、經濟、民生和生態(tài)的“立體型困擾”，面臨著破解“資源型經濟困局”的重大課題，這對我省全面建成小康社會帶來巨大挑戰(zhàn)。省委、省政府實施“六大發(fā)展”、“三個突破”、煤與非煤“兩篇大文章”等戰(zhàn)略舉措，深入推進轉型綜改區(qū)建設，為全省經濟社會發(fā)展進一步釋放了活力。省委、省政府對太原提

8、出發(fā)揮“六個表率”的要求，出臺關于支持太原市率先發(fā)展的意見，為我市加快發(fā)展指明了方向，注入了強大動力。從我市情況看，全面建成小康社會的條件有利、優(yōu)勢明顯。具有產業(yè)基礎優(yōu)勢，作為國家老工業(yè)基地，新能源、新材料和高端裝備制造業(yè)基礎較好，為產業(yè)發(fā)展提供了支撐；具有資源優(yōu)勢，豐富的自然資源和科研院所、高等院校等人力資源，為轉方式、調結構提供了寶貴財富；具有交通區(qū)位優(yōu)勢，作為重要的交通樞紐，有著承東啟西、連接南北的雙向支撐作用，與周邊大城市和經濟圈都有便捷聯系；具有歷史文化積淀優(yōu)勢，作為國家歷史文化名城，文化遺產豐富，人文積淀厚重，共同的歷史責任和價值追求有利于進一步凝聚發(fā)展共識、匯聚發(fā)展力量；具有省會

9、城市優(yōu)勢，在發(fā)展總部經濟、現代服務業(yè)等方面條件得天獨厚。第二章 績效計劃概述一、 績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設定統一的階段性目標和一致的績效標準，并據此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業(yè)務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾

10、，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務就是根據企業(yè)戰(zhàn)略及年度經營計劃和管理目標，圍繞部門的業(yè)務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程?？冃跫s常以目標任務計劃溝通書的形式出現，并作為員工開展工作以及績效周期結束時對其

11、績效完成情況進行評價的依據。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替?？冃в媱澮氚l(fā)揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標的實現。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層領導

12、、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統籌安排。有人就據此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業(yè)務部門的領導，整天忙于業(yè)務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務部門目標的實現是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔?？冃Ч芾響撌菢I(yè)務部門管理者的日常工作內容，績效計劃應該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監(jiān)督者，業(yè)務部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面

13、地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現。（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態(tài)度改變

14、的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。二、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識

15、別、理解并達成績效目標協議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效

16、計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。第三章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產周期不同，這種生產周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產和

17、銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時

18、發(fā)現問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務

19、，實現目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后可以

20、逐漸延長績效評價周期。二、 績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在

21、實踐中實時評價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量

22、巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。第四章 績效信息的收集一、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關

23、的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，

24、員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業(yè)將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆?/p>

25、應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現的信息，這些信息對于判斷一個人實現績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提

26、供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。二、 績效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信

27、息一方面體現了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現象，可以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。

28、為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數據上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數據都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。第五章 績效溝通一、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不

29、知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協議，形成了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精神，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現組織之間的強強聯合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現有政策條件允許下實

30、現組織的發(fā)展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信

31、息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。二、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以

32、根據關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有

33、一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

34、正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝

35、通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實

36、踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。第六章 績效評價的流程一、 績效評價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價是指在績效周

37、期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現?？冃гu價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛

38、能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標；又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據?？己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現作出預測。因此

39、，發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯系。二、 績效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結果除了與績效本身有關外，還與績效評價的過程模式密切相關?？冃гu價的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統、收集整理數據、分析判斷和輸出結果。確定目標建立績效評價系統收集整理數據分析判斷輸出結果績效評價的一般

40、過程模式1、確立目標績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現組織的戰(zhàn)略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都是基于這個共同目標的?？冃гu價的對象不同，其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于不同的評價對象產生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價則關系到組織的發(fā)展、業(yè)務的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經營決策問題。2、建立績效評價系統績效評價系統作為績效管理系統的重要組成部分，主要由評價內容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成，這些要

41、素相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的評價系統。關于績效評價系統的構建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數據可靠準確的數據是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數據和資料整理成系統的體系。在數據整理過程中，還需要評價者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經驗，評價者對數據和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評價結果的過程。分析判斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內容和目的，選擇合適的

42、評價方法和形式進行。5、輸出結果通過選擇適當的評價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上?？傊挥性敱M的績效評價輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的應用提供依據。第七章 績效評價的方法一、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點

43、，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統性，可把績效評價方法分成“系統的績效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方法的評

44、價重點是評價對象的個人特質，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規(guī)范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產的產出。這類評價

45、方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員等。2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法系統的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統的績效評價法。本章下面將會對各種主要

46、的非系統的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需

47、要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學

48、性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規(guī)工作強調對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調對基本素質和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在

49、于通過績效評價所產生的經濟收益高于投入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價?？冃гu價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結

50、果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？冃гu價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。二、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應

51、先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構成要素來設計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質量、數量或個人特征等），不同的評價

52、要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據員工所從事工作的現有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不

53、合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎上，由評價者根據評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系。然后以錨定評分表為依據，對員工工作中的實

54、際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協商完成。采用行為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等

55、級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內容加以界定或給出定義。（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是

56、連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經驗性的描述有時也

57、容易出現偏差。是一個關于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現考評表4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導

58、向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段?；旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣髟谟冢性u價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇?；旌蠘藴柿勘矸ㄅc其他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作?；旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘藴柿勘矸ǖ睦印?、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專