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文檔簡介

1、銀行分行人力資源管理改革實施方案銀行分行人力資源管理改革實施方案根據(jù)人力資源管理改革總體方案和湖北省轄屬市州分支行職位設(shè)置指導意見,在省分行批復的分行流程整合與機構(gòu)改革實施方案基礎(chǔ)上,結(jié)合分行實際,特制定本實施方案。一、現(xiàn)狀與問題(一)人員現(xiàn)狀截止 2006 年 6 月末,我行共有員工 524 人,其中在崗人員 464 人(在編正式員工 359 人,編外正式員工 23 人,勞務(wù)及臨時用工 82 人),非在崗人員 60 人(內(nèi)退人員 60 人)。全部在崗人員中,處級干部 6 人,占比 1% ;科級干部 72 人(其中:正科級 25 人,副科級 47 人),占比 16% ;股級干部 90 人(其中

2、:正股級 38 人,副股級 52 人),占比 19% ;一般員工 295 人,占比 64% 。(二)機構(gòu)現(xiàn)狀我行現(xiàn)有營業(yè)機構(gòu) 26 家、1 家培訓中心。營業(yè)機構(gòu)中,二級分行 1 家、支行 5 家,分理處 20 家。其中,城區(qū)支行 3 家,縣級支行 2 家;城區(qū)分理處 10 家,縣域分理處 10 家。城區(qū)機構(gòu)總數(shù) 14 家,占全轄機構(gòu)總數(shù)的 52% 。(三)本部設(shè)置分行本部共設(shè)部門 16 個。其中:業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品部門 5 個,占比 31% ;業(yè)務(wù)支持和運營部門 2 個,占比 13% ;風險內(nèi)控和監(jiān)督部門 3 個,占比 19% ;支撐保障和行政管理部門 6 個,占比 37% 。(四)存在的主要問題

3、1 、人員結(jié)構(gòu)不盡合理。一線人員占全部人員的比例為48% ,中后臺人員比率偏高,忙閑不均、人浮于事的現(xiàn)象不同程度地存在。2 、內(nèi)設(shè)部門和管理層次較多,扁平化程度不高。城區(qū)支行承擔大量的中后臺管理職能,致使中后臺部分職能重疊,人力資源的效能未能有效發(fā)揮。3 、人員退出機制不夠暢通,缺乏靈活多樣的退出通道。1二、改革的原則及目標(一)指導原則堅持“以人為本,促進績效進步”的總體思想,本著“解放思想、更新理念,目標明確、方法得當,內(nèi)容系統(tǒng)、制度全面,措施積極、步驟穩(wěn)妥”的基本要求,在改革的實施上遵循以下指導原則:1 、“支持戰(zhàn)略、適應(yīng)流程”的原則。支持我行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標的實現(xiàn),適應(yīng)業(yè)務(wù)流程

4、的需要,確保各項職能的有效發(fā)揮和各項職責的切實履行,實現(xiàn)合理分工和高效運作, 最大限度地發(fā)揮組織效能。2 、“防范風險、滿足內(nèi)控” 的原則。滿足內(nèi)部控制和風險防范需要,確保管理幅度在合理可控的范圍內(nèi),充分發(fā)揮各級管理者組織、協(xié)調(diào)、控制等管理能力,在保證管理效率和質(zhì)量的前提下精簡管理層次,降低管理成本,實現(xiàn)整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。3 、“按需設(shè)崗、動態(tài)管理”的原則?;趯θ泻筒块T關(guān)鍵職責的合理分解,立足現(xiàn)狀,并適當考慮未來發(fā)展的需要,按需設(shè)崗、因事設(shè)崗。加強對職位體系的管理和維護,保證職位設(shè)置與我行的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的動態(tài)吻合, 并根據(jù)實際情況, 適時調(diào)整職位設(shè)置。4 、“責權(quán)對等、績

5、利明晰” 的原則。明確界定每一職位的責權(quán)績利,任職者按照職位要求履行相應(yīng)的職責,遵守相應(yīng)的授權(quán),完成相應(yīng)的績效目標,并享有相應(yīng)的報酬。在明晰匯報關(guān)系的基礎(chǔ)上,確保任職者有足夠的權(quán)限和資源來履行崗位職責并及時做出決策。(二)總體目標通過改革,建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制, 通過職位管理、薪酬管理及績效管理的有效調(diào)控, 拓寬員工實現(xiàn)個人價值、成就事業(yè)的發(fā)展平臺,引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀,培養(yǎng)員工對我行的敬業(yè)度和忠誠度。一是建立清晰的職位體系和全員崗位聘任制,全面建設(shè)三支隊伍。通過科學的職位分析和評估,優(yōu)化

6、職位設(shè)置,明確各職位的內(nèi)部等級架構(gòu),形成全新的職位體系,通過建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員隊伍,一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊伍,一支高質(zhì)量的技能操作人員隊伍,切2實形成對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的強大支撐。二是真正體現(xiàn)“按需設(shè)崗”的要求,在前期流程整合和崗位梳理的基礎(chǔ)上,通過對業(yè)務(wù)常量的測試,合理設(shè)置崗位,科學配置人員,改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象,最大限度地實現(xiàn)人崗匹配,人事相宜。三是大力調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu), 實現(xiàn)人員總量的逐步壓縮。 按照“充實前臺、加強中臺、集中后臺”的要求,充實業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品、營銷和業(yè)務(wù)操作崗位,縮減支持保障人員,優(yōu)化前中后臺人員比例,實現(xiàn)人員總量的逐年下降,做到人員基數(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)模的良性

7、匹配。三、本部及下轄機構(gòu)職位設(shè)置方案(一)總體職位設(shè)置根據(jù)省分行湖北省分行轄屬市州分支行職位設(shè)置指導意見的精神,在本次人力資源管理改革中,全轄共設(shè)置職位305 個。其中:分行本部擬設(shè)置部門主任職位10 個,部門副主任職位13 個,經(jīng)理職位 12個,助理經(jīng)理職位24 個,經(jīng)理助理職位4 個,操作類職位25 個。下轄 16 家支行(直屬分理處、培訓中心),共設(shè)行長(主任)職位 16 個,副行長(副主任)職位 18 個,經(jīng)理職位 6 個,助理經(jīng)理職位 44 個,經(jīng)理助理職位 16 個,操作類職位 80 個,內(nèi)設(shè)部門及分理處主任職位22 個,分理處副主任職位10 個。另外 1 個經(jīng)理職位擬在部分業(yè)務(wù)量

8、較大的支行(直屬分理處)機構(gòu)中設(shè)置。(二)分行本部各部門的職位設(shè)置根據(jù)省分行核定的職數(shù),結(jié)合我行實際,本著“精簡高效,按需設(shè)崗”的原則,我行對各部門的職位進行了設(shè)置。具體見各部組織架構(gòu)圖。(三)縣支行的職位設(shè)置()管理層:設(shè)行長職位1 個,副行長職位2 個。()內(nèi)設(shè)部門:設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部、營業(yè)部和綜合管理部3 個部門,各部門設(shè)主任職位1 個,其它職位設(shè)置見組織架構(gòu)圖。()分理處設(shè)主任職位 1 個,副主任職位1 個,柜員職位 1 個。(四)經(jīng)營性支行的職位設(shè)置()管理層:設(shè)行長職位1 個,副行長職位1 個。3()內(nèi)設(shè)部門:設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部、營業(yè)部 2 個部門,各部門設(shè)主任職位 1 個,其它職位設(shè)置見組織

9、架構(gòu)圖。(五)直屬分理處的職位設(shè)置設(shè)主任職位 1 個,副主任職位1 個,其它職位見組織架構(gòu)圖。(六)培訓中心的職位設(shè)置設(shè)主任職位 1 個,副主任職位1 個,其它職位見組織架構(gòu)圖。(七)職位設(shè)置的主要特點我行新的職位體系突出體現(xiàn)了“支持戰(zhàn)略、適應(yīng)流程、按需設(shè)崗、動態(tài)管理、防范風險、滿足內(nèi)控”的原則,對優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu),提高資源配置效率,全面建設(shè)三支隊伍將起到有力的推動。具體呈現(xiàn)以下特點:一是充分體現(xiàn)了向前臺傾斜的原則,在職位的設(shè)置上重點傾斜業(yè)務(wù)和產(chǎn)品部門,重點支持我行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。以本部職位設(shè)置為例, 業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品部門共設(shè)置主任 4 名,副主任 6 名,中級經(jīng)理 5 名,助理

10、經(jīng)理 9 名,分別占相應(yīng)職位設(shè)置總數(shù)的 40% 、36% 、 42% 、35% ,均高于中臺運營和內(nèi)控部門及后臺支持保障部門。 尤其是在中級經(jīng)理以上職位的設(shè)置上,充分考慮充實營銷前臺的需要,對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)理配置予以重點傾斜, 對中后臺管理部門的經(jīng)理配置予以壓縮控制,在全行營造出走向前臺的正確導向。后一步通過開展職位聘任,將成功實現(xiàn)中后臺人員的合理分流, 從根本上解決人員總量偏大與結(jié)構(gòu)性缺員的突出矛盾,優(yōu)化整體人力資源配置結(jié)構(gòu),提高資源配置效率。二是充分考慮了投入產(chǎn)出效益,按需設(shè)崗,最大限度地整合人力資源,降低管理成本。 在新的職位體系中,經(jīng)營管理職位共計109 個,比改革前減少 56 個,降幅

11、 34% ;經(jīng)營管理職位占比為19% ,比改革前下降了17 個百分點。其中:分行本部主任職位由原來的科級職位19個調(diào)整為 10 個,副主任職位由原來的副科級職位 26 個調(diào)整為 13 個,下轄支行(直屬分理處、培訓中心)取消科級職位 27 個,扁平化以后共設(shè)置 34 個管理職位,分理處及內(nèi)設(shè)部門由原來的 90 個股級職位調(diào)整為目前的 32 個支行部門、分理處管理職位。管理隊伍明顯精簡,管理層次大幅縮減 ,將極大降低內(nèi)部交易成本和管理成本, 有效提高組織運4行效率。三是充分適應(yīng)業(yè)務(wù)流程整合的需要,上收市同城支行管理職能,在保證管理效率和質(zhì)量的前提下, 精簡管理層次, 降低運營成本。改革后,市分行

12、本部內(nèi)設(shè)部門由原 16 個調(diào)整為 10 個。前中后臺職能更加明晰,系統(tǒng)營銷、系統(tǒng)管理和系統(tǒng)控制職能全面增強。根據(jù)省分行對我行機構(gòu)改革的批復要求,城區(qū)6 家分理處全部實行扁平化管理。四、職位評估根據(jù)省分行人力資源改革確定的原則和要求,參照樣板行的改革成果,結(jié)合分行的實際,按照“內(nèi)部公平為主,兼顧外部公平,增強個人激勵”的原則,綜合價值貢獻導向、業(yè)績導向和能力導向,在系統(tǒng)考慮職位、能力、市場、績效等因素的基礎(chǔ)上, 客觀公正地進行了職位評估,形成了我行職位薪酬等級體系。具體的評估結(jié)果見附件。五、職位聘任按照省分行關(guān)于職位聘任工作的有關(guān)規(guī)定和任職資格要求, 在綜合各部門工作特點、各崗位工作性質(zhì)與要求的

13、基礎(chǔ)上, 我行按經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類分別擬定了各層級、各序列的職位聘任條件。既嚴格與我行有關(guān)職位聘任條件相對接, 又充分考慮各個職位的個性差異。全部經(jīng)營管理職位和中級專業(yè)技術(shù)職位原則上都以公開競聘為主,對本部主任以上職位還將進行民主推薦。 力求將省分行的統(tǒng)一規(guī)定與我行的人才建設(shè)實際情況有機結(jié)合起來,全面建設(shè)好“三支隊伍” 。分行本部及轄屬機構(gòu)職位聘任實施辦法見附件。六、實施步驟及保障措施(一)實施步驟根據(jù)省分行有關(guān)要求, 按照“先本部,后支行,再分理處” 的順序,以及經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類和技能操作類的順序分層推進, 分步實施。擬在 7 月初啟動, 7 月底前結(jié)束。(二)保障措施

14、1 、市分行成立了分行人力資源管理改革領(lǐng)導小組,由范六一行長任組長,其他各位行領(lǐng)導為成員,領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室和監(jiān)督組,負責各項改革工作的組織、推進和實施。辦公室具體負責人力資源管理改革5的方案制定、職位設(shè)置、職位測評、職位聘任、宣傳動員及政策解釋等工作,成員由人力資源部和支行抽調(diào)人員組成,下設(shè)綜合、宣傳、測評、聘任四個工作小組,負責各項具體工作的組織實施。監(jiān)督組全程參與監(jiān)督人力資源管理改革的各項工作,同時受理員工投訴,負責解釋、宣傳分行黨委政策, 監(jiān)督組成員由分行本部監(jiān)察室及部分城區(qū)支行抽調(diào)人員組成。同時,在分行本部組建相應(yīng)工作小組,配合分行人力資源管理改革領(lǐng)導小組完成改革工作。在整個改革的實施上,形成以人力資源改革領(lǐng)導小組統(tǒng)一指揮,各工作小組同步協(xié)調(diào)推進的實施局面。2 、認真做好宣傳培訓工作,保障人力資源改革的穩(wěn)步順利推進。通過開展講座、培訓、墻報以及內(nèi)部網(wǎng)站開設(shè)改革宣傳專欄,加強對改革理念、改革目標、改革步驟的宣傳,及時發(fā)布改革信息動態(tài)和有關(guān)政策,促使全行員工進一步理解改革的深刻意義和目標要求,轉(zhuǎn)變思想觀念,增強憂患意識和競爭意識。3 、由于本次人力資源改革事關(guān)全局,涉及面廣,分行黨委要求各部門、各支行要高度重視,部門之間、上下之間要加強溝通,在人力資源管理改革期間,各機構(gòu)要高度重視并積極做好落聘員工的工作,認真開展耐心

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