企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵的研究

1、湖北省高等教育自學(xué)考試本科畢業(yè)生論文論文題目：企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵的研究主考學(xué)校：武漢大學(xué) 專 業(yè)：行政管理 準(zhǔn)考證號： 學(xué)生姓名：黃江華指導(dǎo)教師：石書偉工作單位： 二一四年三月鄭 重 聲 明本人呈交的論文，是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果，所有數(shù)據(jù)、圖片資料真實(shí)可靠。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文的研究成果不包含他人享有著作權(quán)的內(nèi)容。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻(xiàn)的其他個人和集體，均已在文中以明確的方式表明。本論文的知識產(chǎn)權(quán)歸屬于培養(yǎng)單位。本人簽名： 日期： 摘 要中國的改革開放已經(jīng)有30多年了，告別了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的道路上快速前進(jìn)。當(dāng)前，市場環(huán)境復(fù)雜多變

2、，市場競爭愈演愈烈，面對這種形勢，企業(yè)要想取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，就更加需要優(yōu)秀的管理。形勢告訴我們單打獨(dú)斗是行不通的，企業(yè)的發(fā)展，制勝的關(guān)鍵更加在于團(tuán)隊(duì)的力量，一個優(yōu)秀的企業(yè)必然有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在支撐。管理好團(tuán)隊(duì)離不開尤為關(guān)鍵的激勵。那么如何激勵團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)能夠奮發(fā)向上，為企業(yè)取得高績效，同時團(tuán)隊(duì)對自身也有高的滿意度也就是本課題所研究的重點(diǎn)。首先，就本課題的研究的團(tuán)隊(duì)和激勵的的概念的界定作了一個說明。第二，本文在分析的基礎(chǔ)上，提出了團(tuán)隊(duì)激勵的原則以及一些方法，包括物質(zhì)激勵和精神激勵，以及兩者的結(jié)合運(yùn)用才能達(dá)到最好的結(jié)果。最后,本文闡述了目前企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制普遍存在的問題，并對企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制走出困境

3、的對策進(jìn)行了簡要分析。關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì) 績效 物質(zhì)激勵 精神激勵 目 錄一、緒論1（一）選題背景1（二）研究的目的和意義1（三）研究思路和方法1二、團(tuán)隊(duì)激勵2（一）團(tuán)隊(duì)激勵分析2（二）團(tuán)隊(duì)激勵的措施21.物質(zhì)激勵22.精神激勵4三、當(dāng)前企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制普遍存在的問題6（一）目標(biāo)方面的問題6（二）溝通和信任方面的問題6（三）授權(quán)方面的問題6（四）績效考核方面的問題7（五）薪酬體系方面的問題7（六）團(tuán)隊(duì)文化方面的問題8四、企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制走出困境的對策9（一）優(yōu)化目標(biāo)管理9（二）營造良好的團(tuán)隊(duì)溝通環(huán)境9（三）優(yōu)化團(tuán)隊(duì)授權(quán)10（四）優(yōu)化績效考核體系10（五）優(yōu)化薪酬激勵結(jié)構(gòu)11（六）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)文化激勵11

4、結(jié)論13參考文獻(xiàn)14一、緒論（一）選題背景在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，市場競爭日趨白熱化的環(huán)境下，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，就要更加快速地反應(yīng)和決策，靈活地面對市場，以提升企業(yè)的核心競爭力。隨著市場壓力的需求以及管理學(xué)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)作為一種新的組織結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生了，帶來了高效率和靈活性。但是另一個問題隨之而來：目前，我國相關(guān)管理理論對團(tuán)隊(duì)的激勵研究還不是很完善，由于舊的管理體制和分配方式及工作方法的影響,團(tuán)隊(duì)工作不但缺乏有效實(shí)施的組織制度的支持,并且團(tuán)隊(duì)成員的工作方式與以前并沒有本質(zhì)的區(qū)別。這就造成了大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都面臨著激勵不足的情況,使得團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)難以得到充分的發(fā)揮。因此，如何培育高績效的企業(yè)

5、團(tuán)隊(duì)，采用更合理、更有實(shí)用性團(tuán)隊(duì)激勵原則和方法來提高團(tuán)隊(duì)，已成為當(dāng)前亟需解決的問題。而本文正是以這個問題這個切入點(diǎn)，探討其中影響團(tuán)隊(duì)激勵的問題。（二）研究的目的和意義本文對激勵理論進(jìn)行了研究分析，指出多種激勵手段的特性，并結(jié)合團(tuán)隊(duì)的特征，對當(dāng)前企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵過程中存在的問題進(jìn)行探究和考察，進(jìn)而得出團(tuán)隊(duì)激勵的關(guān)鍵，分析有效改善團(tuán)隊(duì)激勵的方法，為團(tuán)隊(duì)激勵的研究提供新的視角在學(xué)術(shù)方面豐富了團(tuán)隊(duì)激勵的理解，具有一定的理論意義。在團(tuán)隊(duì)合作日益重要的今天，團(tuán)隊(duì)激勵的重要性愈加明顯，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，是高績效的保證。傳統(tǒng)的激勵理論把主要的視角放在個體的激勵上，而對團(tuán)隊(duì)激勵研究比較

6、少。本文將西方激勵理論和目前企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵的情況相結(jié)合，并提出了切實(shí)可行的改進(jìn)策略，對于企業(yè)管理具有一定的實(shí)踐指導(dǎo)意義。（三）研究思路和方法本文采用文獻(xiàn)研究的方法以經(jīng)典西方激勵理論研究為主，系統(tǒng)整理關(guān)于團(tuán)隊(duì)激勵的國內(nèi)外理論以及研究的角度和方法。在理論分析上，主要參考和借鑒了的有關(guān)管理學(xué)、人力資源學(xué)等文獻(xiàn)著作，從理論上分析團(tuán)隊(duì)激勵的關(guān)鍵，以及如何才能讓對團(tuán)隊(duì)的激勵行之有效。為論文寫作積累了充足的實(shí)證資料，為課題研究奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、團(tuán)隊(duì)激勵（一）團(tuán)隊(duì)激勵分析激勵是企業(yè)以一定的行為規(guī)范和約束性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范企業(yè)員工的行為，從而有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工目標(biāo)的系統(tǒng)活動。機(jī)制是制度加方法

7、或者制度化了的方法。激勵機(jī)制則是企業(yè)通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的系統(tǒng)方法。通過對激勵理論的回顧可以發(fā)現(xiàn)，激勵應(yīng)該是多方面的，不管是從激勵內(nèi)容上，還有激勵過程中，不同的激勵手段帶來的效果是不一樣的，因此結(jié)合理論，聯(lián)系實(shí)際，采用多管齊下，多種激勵方式并用，才能夠做到有效的激勵。同時也應(yīng)該看到，團(tuán)隊(duì)激勵與個人激勵的差異，既然是團(tuán)隊(duì)，那激勵必然以團(tuán)隊(duì)的成績作為激勵的依據(jù)，在團(tuán)隊(duì)成績的基礎(chǔ)上又應(yīng)該考慮到團(tuán)隊(duì)中成員有差異的貢獻(xiàn)，對于不同的貢獻(xiàn)，給予額外的獎勵必不可少，無區(qū)別的團(tuán)隊(duì)激勵的有區(qū)別個體激勵結(jié)合才能讓團(tuán)隊(duì)是一個有效的整體，同時又不能讓成員養(yǎng)吃“大鍋飯”的思想，讓團(tuán)隊(duì)失去進(jìn)

8、步的動力。不管如何激勵，讓激勵形成一種制度才能夠長期保證激勵的持續(xù)有效，不同的企業(yè)的團(tuán)隊(duì)有多有少，制度就顯的尤為關(guān)鍵，如果激勵給予不同的團(tuán)隊(duì)是不公平的，那么團(tuán)隊(duì)成員思想就容易動搖，以至于引發(fā)團(tuán)隊(duì)的解散，激勵的效果也就蕩然無存了。有制度的激勵是發(fā)展激勵和管理激勵的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該秉持“一碗水端平”的公平原則，設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一規(guī)范的、具有可操作性的激勵制度，在企業(yè)團(tuán)之間嚴(yán)格貫徹實(shí)施，系統(tǒng)的對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵。（二）團(tuán)隊(duì)激勵的措施1、物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵分為薪酬與非薪酬的物質(zhì)激勵。除去薪酬外的非薪酬的物質(zhì)激勵，有住房、交通工具、生活用品、辦公用品等。考慮到不同團(tuán)隊(duì)、不同成員之間的需要不同，因此物質(zhì)激勵的前提條件

9、是首先調(diào)查了解清楚每位成員的物質(zhì)期望和當(dāng)前的實(shí)際物質(zhì)需要。只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)看到奮斗的動力，才能在工作中有持續(xù)的工作薪酬是物質(zhì)激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個運(yùn)行良好、公平的報(bào)酬系統(tǒng)，不僅能對外產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，而且能極大地激勵內(nèi)部員工達(dá)成組織目標(biāo)，創(chuàng)造高質(zhì)量績效。薪酬的原意是指對某種付出的“補(bǔ)償或者報(bào)償”。狹義的薪酬指員工從企業(yè)拿到的實(shí)際工資，而廣義的薪酬則是指，伴隨著員工的付出，員工從企業(yè)獲得的全部報(bào)償。狹義的薪酬一般包括五個部分，即工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼和福利。廣義的薪酬除去前述的貨幣形式之外，還包括各種間接形式的或非經(jīng)濟(jì)形式的報(bào)酬。（1）工資，主要是指付給勞動者的貨幣形式的報(bào)酬，一般包括計(jì)時工資和

10、計(jì)件工資等形式。一般情況下工資通常被理解成廣義上的工資，即包括所有勞動者的貨幣形式、非貨幣形式的報(bào)酬。（2）獎金，是組織對員工提供的超出正常努力的勞動或勞務(wù)的報(bào)酬。包括:生產(chǎn)獎、節(jié)約獎、競賽獎、年終獎等形式。（3）津貼，是工資中難以完全準(zhǔn)確反映的與工作相關(guān)的情況的補(bǔ)償，這些情形有:員工的工作環(huán)境對身體健康的損害、員工的工作對其造成傷害的可能性較大、員工從事在社會上看來不體面的工作等。比如:高空、井下、野外、高溫、清潔等津貼。（4）補(bǔ)貼，是為了保證職工工資水平不受物價影響而支付給職工的物價補(bǔ)貼，如:價格補(bǔ)貼、副食補(bǔ)貼、糧食補(bǔ)貼等。（5）福利，從本質(zhì)上講，福利是一種補(bǔ)充性質(zhì)的報(bào)酬，但往往不以貨幣形

11、式支付。它又包括經(jīng)濟(jì)性福利和非經(jīng)濟(jì)性福利兩大類。根據(jù)我國勞動法的有關(guān)規(guī)定，員工福利可分為社會保險福利和用人單位集體福利兩類。劉霞 高科技企業(yè)科技人員薪酬激勵探討以X研究所為例 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)， 2010年6月18日，第44-46頁團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)激勵可以根據(jù)下幾個方面做：團(tuán)隊(duì)成員的物質(zhì)激勵以同樣的工資水平為基礎(chǔ)，一樣的工資水平能夠讓成員感受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)的公平，從公平理論角度來說能夠消除成員緊張不安的感受，同時能夠讓團(tuán)隊(duì)成員保持一種平和的心態(tài)去工作。團(tuán)隊(duì)的額外獎勵部分，依靠團(tuán)隊(duì)的績效來評判，如果績效超額完成，則按照約定的物質(zhì)獎勵給予團(tuán)隊(duì)，同時還可以酌情考慮增加一定數(shù)額的獎勵，讓物質(zhì)激勵發(fā)揮最大效果。團(tuán)隊(duì)

12、沒有完成預(yù)期工作，應(yīng)該給予一定的物質(zhì)上的懲罰，例如減少團(tuán)隊(duì)的獎金，減少補(bǔ)貼，取消一定時間內(nèi)的福利，這樣可以達(dá)到一定的負(fù)強(qiáng)化，讓團(tuán)隊(duì)對未完成工作受到的待遇印象深刻，思想上認(rèn)識到位，減少團(tuán)隊(duì)的工作不到位。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該給予比其他成員更多的獎勵，但是要控制在在一定限度內(nèi)逐漸提升其物質(zhì)待遇，這樣既能夠給予杰出的成員超越一般的激勵，又能夠激勵團(tuán)隊(duì)的其他成員向優(yōu)秀的獲獎成員學(xué)習(xí)，其他成員就有了一個參照物，就有了自我設(shè)置的目標(biāo)，并會朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到優(yōu)秀的目標(biāo)，取得良好的績效。2、精神激勵精神激勵，即以精神資源作為激勵手段，有表揚(yáng)、信任、晉升、鼓勵

13、、關(guān)懷等等。與物質(zhì)激勵相比，非物質(zhì)激勵的優(yōu)勢體現(xiàn)在：（1）滿足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論、ERG理論，在基本的生理、安全上的需要得到滿足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的需要、成就的需要。企業(yè)文化的凝聚力，榮譽(yù)的激勵將給員工產(chǎn)生更大的內(nèi)在的驅(qū)動力。（2）輻射的員工多。非物質(zhì)激勵更多的表現(xiàn)為公開的、透明的。在企業(yè)中的所有員工都可以感受到關(guān)懷與信任的力量。（3）節(jié)約經(jīng)營成本。不需要有太多的經(jīng)濟(jì)投入，反而促使員工積極性的提高。對于競爭日益激烈下的企業(yè)的生存環(huán)境來講，企業(yè)的利潤空間可以最大化。（4）塑造積極向上的文化氛圍。標(biāo)桿的作用、榜樣的力量對人的影響是無窮的，在這種環(huán)境下，所有的員工將

14、積極投入到工作中，由此形成良性的循環(huán)。田愛榮 非物質(zhì)激勵在人力資源管理中的作用 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2006.04 第216頁精神激勵對于不同的團(tuán)隊(duì)來說效果是不一樣的，需要區(qū)別對待。結(jié)合團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)而言，精神激勵的方法有以下一些：（1）設(shè)置目標(biāo)激勵。通過目標(biāo)的設(shè)置激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作動機(jī)，把企業(yè)的目標(biāo)、方向和使命與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合在一起，激發(fā)員工奮斗的內(nèi)在動力，鼓勵團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的設(shè)定的目標(biāo)事先約定好獎勵，當(dāng)目標(biāo)完成時，給予獎勵并要求團(tuán)隊(duì)立下新的目標(biāo)，依靠這種設(shè)定實(shí)現(xiàn)獎勵設(shè)定的方法，激勵團(tuán)隊(duì)去完成工作。（2）情感激勵。鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間以及不同團(tuán)隊(duì)之間的互相尊重互相關(guān)心，建立良好的人際關(guān)系，以情

15、理的疏導(dǎo)，達(dá)到尊重和信任，從精神上激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員共同努力，上下一心去克服工作中碰到的曲折和困難。充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性。（3）價值觀激勵。企業(yè)努力打造一個樂觀向上的企業(yè)價值觀，團(tuán)隊(duì)成員將受到一種精神動力的支持，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部會更加友好，員工會對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一種歸屬感，進(jìn)而對企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸屬感和責(zé)任感，并會心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的熱情與才華。（4）模范激勵。樹立杰出的團(tuán)隊(duì)模范和團(tuán)隊(duì)杰出人物模范，發(fā)揮杰出團(tuán)隊(duì)模范作用，團(tuán)隊(duì)之間就會形成一種你追我趕的良好氛圍，進(jìn)而更加努力工作，不同團(tuán)隊(duì)之間你追我趕，最終互相激勵，不同團(tuán)隊(duì)取得雙贏的結(jié)果，企業(yè)也受益。（5）榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)表現(xiàn)一個團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中存在的價值，團(tuán)

16、隊(duì)中的每個成員都會獲得比個人榮譽(yù)更加寶貴的激勵，這種激勵對于一個團(tuán)隊(duì)來說是增加凝聚力的最好激勵，團(tuán)隊(duì)能夠團(tuán)結(jié)，什么困難都擋不住，團(tuán)隊(duì)的最大化績效才能夠發(fā)揮出來。三、當(dāng)前企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制普遍存在的問題（一）目標(biāo)方面的問題目標(biāo)是企業(yè)活動的重要指引，它具有引導(dǎo)、激勵、整合等功能，使員工行動統(tǒng)一，更有計(jì)劃、有效率地完成工作任務(wù)，從而達(dá)到推動企業(yè)走向成功的終極目的。同樣，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，如果團(tuán)隊(duì)成員具有清晰的共同目標(biāo)，可以充分激發(fā)他們的工作熱情，成為團(tuán)隊(duì)的核心動力，是形成長效團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制的基礎(chǔ)。在團(tuán)隊(duì)激勵過程中，企業(yè)目標(biāo)往往存在以下幾個問題：一是目標(biāo)不夠具體，過于籠統(tǒng)，只能成為企業(yè)愿景；二是沒有做到個人目標(biāo)

17、與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的和諧一致，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)目標(biāo)未能起到充分的激勵作用；三是未能針對團(tuán)隊(duì)的情況制定目標(biāo)，好高騖遠(yuǎn)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)目標(biāo)脫離實(shí)際；四是團(tuán)隊(duì)成員沒有參與目標(biāo)的制定，導(dǎo)致其參與目標(biāo)管理的熱情和積極性受到壓抑。這些問題導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的指引性和激勵作用大打折扣。（二）溝通和信任方面的問題團(tuán)隊(duì)成員之間的良好溝通是團(tuán)隊(duì)活動的一項(xiàng)重要條件，也是提升團(tuán)隊(duì)激勵執(zhí)行力的重要手段。一個積極有效的團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制離不開成員之間的默契配合以及相互間的信任和支持。但在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中往往存在著多種影響溝通信任的因素：如企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大，人員較多，受溝通空間、溝通距離等客觀因素的影響導(dǎo)致成員之間的溝通不暢；團(tuán)隊(duì)成員受性格、價值觀等主觀因素

18、影響出現(xiàn)溝通障礙，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間信任度不高，無法做到密切配合，甚至出現(xiàn)相互拆臺的現(xiàn)象；一些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者管理能力以及溝通技巧不足，或是缺乏溝通意識，造成了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏和諧的溝通氛圍，導(dǎo)致激勵機(jī)制等管理理念無法實(shí)現(xiàn)有效傳達(dá)，甚至造成團(tuán)隊(duì)氛圍緊張，凝聚力下降。（三）授權(quán)方面的問題在團(tuán)隊(duì)活動中，通過有效授權(quán)可以實(shí)現(xiàn)組織與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員個體之間決策權(quán)力和職責(zé)下放，從而滿足團(tuán)隊(duì)成員對馬斯洛需要層次理論中自我實(shí)現(xiàn)需要，起到對人的激勵作用。一方面權(quán)力的下放，可以使團(tuán)隊(duì)的各級管理者與團(tuán)隊(duì)成員擁有更大的自主權(quán)，使其充分參與進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作與決策過程中，接觸更有挑戰(zhàn)的工作，獲得鍛煉與自我提升的機(jī)會，提升對團(tuán)隊(duì)

19、的滿足感與歸屬感，在精神激勵上充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性；另一方面可以改變團(tuán)隊(duì)中惟命是從的僵化局面，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，提高團(tuán)隊(duì)的整體效率。授權(quán)是一個雙向的、復(fù)雜的過程，一旦運(yùn)用不當(dāng)，將會對團(tuán)隊(duì)激勵產(chǎn)生影響：如授權(quán)不授責(zé)，導(dǎo)致權(quán)力被濫用，使授權(quán)過程處于權(quán)責(zé)不等的狀態(tài)；由于缺乏科學(xué)合理的授權(quán)機(jī)制，存在偽授權(quán)的現(xiàn)象，分權(quán)與收權(quán)存在較強(qiáng)的隨意性；管理者對團(tuán)隊(duì)成員缺乏信任，授予的權(quán)力單一，不涉及企業(yè)的決策層，以至于授權(quán)缺乏針對性，或是對授權(quán)后的工作進(jìn)行過多干預(yù)，不但造成授權(quán)過程的斷裂，還破壞了團(tuán)隊(duì)成員的信任關(guān)系，讓團(tuán)隊(duì)激勵起到反效果。（四）績效考核方面的問題績效考核作為績效管理的基礎(chǔ)，在團(tuán)隊(duì)激

20、勵中的主要功能是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的行為，提高工作效率, 向更有益于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)及企業(yè)目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績, 這時, 績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求成就感需要的滿足。通過目標(biāo)考核, 員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解, 使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會, 有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以, 績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義, 而且有更廣泛的激勵作用。在團(tuán)隊(duì)中，個人與團(tuán)隊(duì)既高度分工又緊密配合，這就對績效考核提出了更高的要求。而傳統(tǒng)的績效考

21、核理念往往呈現(xiàn)出考核單一性，未能與團(tuán)隊(duì)激勵的需求相結(jié)合：如過分重視個人績效以及對結(jié)果的考核，造成團(tuán)隊(duì)中的合作過程得不到重視，影響了團(tuán)隊(duì)工作協(xié)同效應(yīng)的最大化；對團(tuán)隊(duì)績效的權(quán)重過大，造成個人績效得不到充分的考核及認(rèn)同，削弱了對團(tuán)隊(duì)成員的激勵效果； 由于缺乏先進(jìn)的績效考核體系及績效指標(biāo)，考核原則混亂，權(quán)重設(shè)置隨意，導(dǎo)致績效考核主觀性強(qiáng)，公平性和可執(zhí)行性不高，或?yàn)榭己硕己?，失去了在團(tuán)隊(duì)激勵中的作用。（五）薪酬體系方面的問題科學(xué)健全的團(tuán)隊(duì)薪酬體系能加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，成為吸引、激勵人才，支持企業(yè)發(fā)展的重要手段，對企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。因此，選擇適合團(tuán)隊(duì)的薪酬管理制度，建立一套公平有效的薪酬管理體系

22、，是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵的有效途徑。但是，當(dāng)前不少企業(yè)的薪酬激勵結(jié)構(gòu)單一，缺乏動態(tài)調(diào)整機(jī)制和激勵性：一方面薪酬結(jié)構(gòu)以行政級別和技術(shù)職務(wù)而不是崗位價值為參照，缺乏科學(xué)性。同時仍停留在狹義的薪酬，即金錢報(bào)酬的層面，浮動比例小，在激勵時不分層次、都給予物質(zhì)激勵, 形式單一, 造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減,，不僅企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái),激勵效果也不盡如人意；另一方面薪酬激勵體系設(shè)計(jì)存在缺陷，完全以個人薪酬管理為中心，難以達(dá)到個人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，或是團(tuán)隊(duì)成員的薪酬完全建立在對團(tuán)隊(duì)整體績效考核的基礎(chǔ)上，獎酬成了大鍋飯，不能反映團(tuán)隊(duì)成員在能力、績效等方面的差異，不能體現(xiàn)出不同員工對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的大小，激勵效果不佳。（六）團(tuán)隊(duì)文化方面

23、的問題企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、等方面的集合，對企業(yè)和團(tuán)隊(duì)起著無形的激勵作用。優(yōu)秀企業(yè)文化在一定的制度下，能夠充分地融入團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，將企業(yè)各項(xiàng)制度的鋼性轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的自覺行動，形成獨(dú)有的團(tuán)隊(duì)文化，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，挖掘團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新精神，增加員工的使命感、責(zé)任感、認(rèn)同感，形成一股推動團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展的合力。團(tuán)隊(duì)文化可以說是企業(yè)文化的特殊化與具體化，它將企業(yè)文化凝聚成為團(tuán)隊(duì)的價值意思，引導(dǎo)成員由松散的個體組成有高度凝聚力的整體，不斷地釋放團(tuán)隊(duì)成員潛在的才能和技巧，鼓舞并激發(fā)成員全心全意地投入和奉獻(xiàn)。企業(yè)文化的形成最關(guān)鍵的就是需要制度的維護(hù)和落實(shí)。然而，目前很多團(tuán)隊(duì)對

24、這一點(diǎn)的認(rèn)識不足，使得團(tuán)隊(duì)文化的優(yōu)點(diǎn)難以發(fā)揮，錯誤地將企業(yè)文化等同于團(tuán)隊(duì)文化，建立的團(tuán)隊(duì)文化大部分停留在口號上，不能落實(shí)到每個團(tuán)隊(duì)成員的思想和行為中去。四、企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制走出困境的對策（一）優(yōu)化目標(biāo)管理在目標(biāo)的制定上要講求合理性，充分分析團(tuán)隊(duì)的綜合能力和特點(diǎn)，切忌脫離實(shí)際與生搬硬套，既不過分高估，也不忽視團(tuán)隊(duì)的潛力。同時讓團(tuán)隊(duì)成員充分參與目標(biāo)的制定過程，一方面提高目標(biāo)制定的科學(xué)性，另一方面也是通過決策權(quán)的下放，提高團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)歸屬感與責(zé)任感。在此基礎(chǔ)上，制定既具有可行性，又具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)成員的潛能得到充分激發(fā)，并在追逐目標(biāo)的過程中得到滿足感與成就感。接著，建立目標(biāo)控制系統(tǒng)，將

25、目標(biāo)分解為各項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃、工作結(jié)構(gòu)，與團(tuán)隊(duì)成員的個人工作職責(zé)、績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo)的統(tǒng)一。同時盡量減少不可控因素對完成生產(chǎn)目標(biāo)的影響，使目標(biāo)的設(shè)定公平、合理。強(qiáng)化行為監(jiān)管機(jī)制，控制目標(biāo)執(zhí)行過程中的變量，并及時指導(dǎo)和幫助員工，保證激勵的有效性。此外，隨著企業(yè)發(fā)展及團(tuán)隊(duì)活動的加快，原本的目標(biāo)可能會逐漸不適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這就要求管理者及時修正目標(biāo)，使目標(biāo)更適應(yīng)環(huán)境變化。（二）營造良好的團(tuán)隊(duì)溝通環(huán)境有效的團(tuán)隊(duì)激勵是實(shí)現(xiàn)高度團(tuán)隊(duì)協(xié)作的必要條件，而通過和諧、民主的團(tuán)隊(duì)氛圍，促進(jìn)成員間相互協(xié)助與支持，則是實(shí)現(xiàn)有效團(tuán)隊(duì)激勵的基礎(chǔ)。因此要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)溝通在團(tuán)隊(duì)活動中的橋梁作用，靈活使用各種

26、有效的溝通原則和溝通方法，通過一定的制度性措施消除溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效的團(tuán)隊(duì)溝通，增進(jìn)彼此的信任。充分運(yùn)用OA辦公系統(tǒng)、遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)等現(xiàn)代化的溝通管理工具，通過技術(shù)性措施，降低空間距離等客觀因素對團(tuán)隊(duì)溝通造成的影響，同時提高團(tuán)隊(duì)工作效率。同時組織團(tuán)隊(duì)成員參與各類拓展培訓(xùn)活動，一方面能讓團(tuán)隊(duì)成員在活動中學(xué)習(xí)溝通方法技巧，另一方面通過活動培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，增進(jìn)相互了解，消除隔閡，使成員在相互尊重、理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效地溝通。并通過各種制度性措施健全團(tuán)隊(duì)溝通渠道，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣在團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)不斷提高自身能力素質(zhì)，主動發(fā)起溝通，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)“核心人物”的作以及溝通橋梁作用，幫助成員

27、消除溝通障礙、調(diào)節(jié)緩和，并創(chuàng)造平等民主的團(tuán)隊(duì)氛圍。對于團(tuán)隊(duì)工作中的成績給予及時的鼓勵，對團(tuán)隊(duì)成員及其工作給予更多的關(guān)注與包容，創(chuàng)造正式或非正式渠道讓員工表達(dá)意見建議，與團(tuán)隊(duì)成員之間建立起深層的相互信任。（三）優(yōu)化團(tuán)隊(duì)授權(quán)在授權(quán)過程中要注意授權(quán)程度，在授權(quán)之前先核定授權(quán)的工作范圍，授權(quán)過少,會造成授權(quán)不明顯，團(tuán)隊(duì)成員積極性受挫；過度授權(quán),則會造成工作雜亂無章,管理者放棄職守,帶來管理失去控制的風(fēng)險。因此，授權(quán)要依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力進(jìn)行，做到下授的權(quán)力能夠完成任務(wù),不可無原則地放權(quán)。在授權(quán)過程中，還要通過一致性和柔性原則進(jìn)行過程優(yōu)化。一方面應(yīng)充分考慮授權(quán)與團(tuán)隊(duì)、個人績效目標(biāo)的一致性，使團(tuán)隊(duì)成員在擁有

28、更多權(quán)利和自主權(quán)的同時，更好的促進(jìn)績效的提高；另一方面，組織要有一定的容錯能力和相應(yīng)的指導(dǎo)系統(tǒng)，這樣可以保證授權(quán)計(jì)劃的順利進(jìn)行。在授權(quán)的同時還要做到兩個前提，一是職責(zé)明確，必須與制度化和規(guī)范化相配套，只有職、權(quán)、利分明,授權(quán)才可能有章可循、有規(guī)可依, 避免職責(zé)的真空減少授權(quán)中的盲目性和隨意性授權(quán)；二是在充分授權(quán)的同時,必須對所授權(quán)限實(shí)施有效的控制和監(jiān)督。保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行,既使授權(quán)者安心、放心,又使被授權(quán)者專心、盡心。此外，授權(quán)就意味著成員的權(quán)力和責(zé)任發(fā)生變化，成員擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，也必須具備完成任務(wù)所需的決策權(quán)、自主權(quán)以及相應(yīng)的個人權(quán)益，因此在授權(quán)后，還要給予成員相應(yīng)的知識和技能培訓(xùn)，幫助

29、其提高完成授權(quán)任務(wù)的能力。（四）優(yōu)化績效考核體系加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及管理人員的績效考核培訓(xùn)，使其掌握現(xiàn)代化的績效管理方法，了解本公司績效管理的框架，同時轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到人力資源管理活動中的績效考核不是僅僅為了考核而考核，最終目的就是為了通過有效的績效管理建立起一條管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間真誠合作的途徑，激勵成員和團(tuán)隊(duì)提高績效，質(zhì)是促進(jìn)成功與推動進(jìn)步，績效管理需要投入大量的人力和物力，但是能使團(tuán)隊(duì)防患于未然，最終帶來長遠(yuǎn)效益。同時，要遵循“多維度、具體、可行、可估量”的基本原則，采用科學(xué)的績效考核方法及有效的績效考核指標(biāo)。結(jié)合團(tuán)隊(duì)的特性，在考核結(jié)果的同時還應(yīng)該注重對技能和能力以及團(tuán)隊(duì)工作過程的考核

30、，并且引進(jìn)任務(wù)績效、周邊績效以及團(tuán)隊(duì)工作績效等績效指標(biāo)。明確團(tuán)隊(duì)和個體績效所占的權(quán)重比例，以及每個成員在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)程度和重要程度，做到個人績效和團(tuán)隊(duì)績效的協(xié)調(diào)，在評價要素中側(cè)重團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)成員力爭“團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出”最大化。團(tuán)隊(duì)的績效考核還應(yīng)該遵循公開與公正、提升與反饋、可靠性與正確性、定期化與制度化、可行性與實(shí)用性等原則。考核后，組織和團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該認(rèn)真分析考核結(jié)果，及時、有效地向團(tuán)隊(duì)成員反饋考核結(jié)果，幫助團(tuán)隊(duì)和成員在績效、責(zé)任、能力、行為等多方面得到切實(shí)的改進(jìn)，將績效改進(jìn)融入團(tuán)隊(duì)的日常管理工作中，切實(shí)提升團(tuán)隊(duì)激勵的作用，（五）優(yōu)化薪酬激勵結(jié)構(gòu)首先，完善薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)包括工資（基本工資、底

31、薪）、獎金（與業(yè)績有關(guān)）、津貼與補(bǔ)貼和福利四個組成部分。其中，獎金屬于激勵性報(bào)酬，組織和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以合理利用這部分報(bào)酬充分發(fā)揮薪酬激勵成員績效的作用。個人激勵薪酬具有單一性。而團(tuán)隊(duì)激勵薪酬要實(shí)現(xiàn)個體和整體的同時激勵, 因此要注重薪酬激勵對象的“二元性”，個體激勵服務(wù)于整體激勵。整體薪酬激勵以團(tuán)隊(duì)業(yè)績最大化為目標(biāo),而個體薪酬激勵目標(biāo)除了激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員努力工作,以提高考核業(yè)績以外，還要引導(dǎo)其團(tuán)隊(duì)合作取向, 在團(tuán)隊(duì)激勵中，要注重薪酬的二次分配過程。即團(tuán)隊(duì)完成相應(yīng)的工作,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)獲得團(tuán)隊(duì)整體薪酬,以此來激勵及強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)績效水平的提高。同時，團(tuán)隊(duì)根據(jù)相應(yīng)的評估考核標(biāo)準(zhǔn)，恰當(dāng)?shù)貙F(tuán)隊(duì)薪酬在團(tuán)隊(duì)成員中進(jìn)行二

32、次分配,傳遞團(tuán)隊(duì)薪酬的激勵作用，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)意識、合作精神，并通過二次分配上的分配梯度，充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的潛能，推動團(tuán)隊(duì)績效和個人績效的提升。重視福利、保險、公積金補(bǔ)貼等間接報(bào)酬，以及發(fā)展機(jī)會、榮譽(yù)與挑戰(zhàn)等非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬對團(tuán)隊(duì)成員的激勵作用，充分吸引知識型、創(chuàng)新型優(yōu)秀人才，提高團(tuán)隊(duì)士氣、降低流動率、激勵和凝聚項(xiàng)目成員。在薪酬分配過程中要注意公平性、競爭性、合法性，薪酬水平要反映項(xiàng)目成員在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)程度和重要程度，使薪酬激勵作用能夠得到有效發(fā)揮。（六）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)文化激勵企業(yè)文化具有一定的穩(wěn)定性，但團(tuán)隊(duì)活動受內(nèi)外部的條件變化影響大，整個團(tuán)隊(duì)文化也處于動態(tài)發(fā)展之中。因此，要以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，從團(tuán)隊(duì)的成員結(jié)構(gòu)、任務(wù)職責(zé)等特點(diǎn)入手，對團(tuán)隊(duì)文化中的團(tuán)隊(duì)使命、價值觀以及團(tuán)隊(duì)愿景進(jìn)行重新定位整合，在弘揚(yáng)企業(yè)文化的大背景下，著力建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化。通過建立起清晰明確的愿景、團(tuán)隊(duì)使命，