公開閱讀HD公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1、2012年全國(guó)高考模擬參考部分HD公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)HD公司已有50余年歷史，屬國(guó)家一級(jí)資質(zhì)建筑業(yè)企業(yè)，具有電 力工程施工總承包一級(jí)、管道工程專業(yè)承包一級(jí)、機(jī)電設(shè)備安裝工程 專業(yè)承包一級(jí)、環(huán)保工程專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)。公司主要從事工程施工， 員工主要由以下四類組成：管理類、工程技術(shù)類、工程施工類和后勤 保障類。第一部分HD公司績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問(wèn)題HD公司原有考核仍未擺脫傳統(tǒng)人事考核模式，考核側(cè)重于職能等級(jí)評(píng)定，從而為獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。主要存在以下問(wèn)題：一、考核的目標(biāo)設(shè)定不合理考核目標(biāo)的設(shè)定是績(jī)效管理的核心問(wèn)題。 所謂考核目標(biāo)的設(shè)定就 是通過(guò)考核要解決什么問(wèn)題，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。1、考核目標(biāo)定位

2、過(guò)于狹窄。考核的最主要目的是為了年終獎(jiǎng)金 的分配，考核的其他作用根本得不到體現(xiàn)。定位過(guò)于狹窄的考核方式 使得許多考核結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物 力。同時(shí)公司將考核目標(biāo)集中定位于一種確定利益分配的工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但也會(huì)從某種程度上使得考核在員工心 目中是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。2、員工很少參與績(jī)效目標(biāo)的制定。公司當(dāng)前的考核目標(biāo)主要由 考核人員單方面制定， 員工只是被動(dòng)地接受考核目標(biāo)， 導(dǎo)致一旦目標(biāo) 遇到障礙，員工多半會(huì)尋找一些理由推托。二、考核指標(biāo)設(shè)立缺乏針對(duì)性1、績(jī)效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績(jī)效 考核指標(biāo)是考核中一個(gè)

3、重要同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。 HD 公司 對(duì)不同崗位、不同工作類型員工績(jī)效考核所設(shè)計(jì)的考核表格區(qū)分度很 小。對(duì)管理人員績(jī)效考核所設(shè)計(jì)的表格對(duì)其管理能力考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 更加缺乏。由于管理者是腦力勞動(dòng)者，本身工作具有難度量的性質(zhì)， 很難定出合理的定量指標(biāo)是一個(gè)原因， 便更重要的原因是缺乏對(duì)管理 人員的工作要求和崗位特色進(jìn)行分析。2、指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)硬化和主觀化。對(duì)一些指標(biāo)的衡量，主管人員 往往依靠對(duì)該員工主觀印象好壞進(jìn)行打分，缺乏客觀依據(jù)。三、考核結(jié)果使用不全面1、考核重結(jié)果輕過(guò)程?？?jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，也是 營(yíng)造、強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的載體。目前 HD公司在績(jī)效考核過(guò)程中 過(guò)于看重最終結(jié)果

4、，而忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過(guò)程， 導(dǎo)致過(guò)于注重短期利益， 而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展， 不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。 尤其 是年終考核對(duì)考核結(jié)果的重視僅僅局限于對(duì)獎(jiǎng)金分配這一集中作用 上，而對(duì)考核其他結(jié)果的利用卻很不充分。2、與考核結(jié)果相關(guān)的收入分配方式存在偏差。為企業(yè)收入分配提供科學(xué)依據(jù)是績(jī)效考核的作用之一，而HD公司是國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)存在管理程序行政化的傾向， 管理者 報(bào)酬與其業(yè)績(jī)低相關(guān)，普通員工報(bào)酬與其業(yè)績(jī)低相關(guān)，公司在分配上 還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績(jī)效優(yōu)先，多勞多得的原則。公司在勞動(dòng) 力價(jià)值和價(jià)格方面出現(xiàn)了背離，這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒(méi) 有徹底打破，績(jī)效考核與個(gè)人工作脫節(jié)。體

5、現(xiàn)不出對(duì)績(jī)效和知識(shí)的重 視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。四、未形成與績(jī)效管理相配套的政策、制度支持HD公司的著眼點(diǎn)過(guò)于集中放在績(jī)效考核本身，沒(méi)有將績(jī)效考核 放在績(jī)效管理體系中考慮，也未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此出現(xiàn)了諸如 考核過(guò)程中各個(gè)部門相互推委、員工對(duì)考核走過(guò)場(chǎng)等現(xiàn)象?？?jī)效考核 是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具，是由上級(jí)和員工以共同合作 的方式來(lái)完成的。這就需要上級(jí)和員工之間持續(xù)的雙向溝通。 同時(shí)績(jī) 效考核本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略， 其有效運(yùn)用，還須與企業(yè)的 其他策略和政策結(jié)合起來(lái)，在時(shí)間上、空間上和員工之間取得一致性， 才能有的放矢，發(fā)揮積極作用?？傊?，HD公司

6、目前的績(jī)效管理在考核制度、考核過(guò)程和考核結(jié) 果方面均存在不足。問(wèn)卷調(diào)查顯示：?jiǎn)T工對(duì)目前的績(jī)效管理的效果表示不太認(rèn)可， 不7.0%47.8%認(rèn)可率達(dá)75.2%，如圖：不認(rèn)可 二不太認(rèn)可 1基本認(rèn)可I 認(rèn)可第二部分 HD 公司的績(jī)效體系設(shè)計(jì)在前面我們已經(jīng)對(duì)HD公司績(jī)效體系存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，在 HD公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推動(dòng)下，HD公司績(jī)效考核工作小組重新構(gòu)建 基于明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效考核體系。一、實(shí)行分層分類的績(jī)效考核為實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理， 考核應(yīng)具有針對(duì)性， 根據(jù)各部門、單位、 員工的工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核方式。HD公司屬國(guó)家大一型施工企業(yè)，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)主要圍繞一個(gè)個(gè)項(xiàng)目來(lái)開展，根據(jù)這種狀況

7、， 對(duì)HD公司的考核主要分為三個(gè)層次三大類，三個(gè)層次為公司、部門 和團(tuán)隊(duì)（含從事工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理部和從事工程施工的專業(yè)公司） 及員工個(gè)人，三大類為公司本部各部門（含市場(chǎng)開發(fā)部門） 、項(xiàng)目經(jīng) 理部?jī)?nèi)部考核和專業(yè)公司內(nèi)部考核。二、突出量化、注重業(yè)績(jī)以目標(biāo)考核為主的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)在對(duì)HD公司進(jìn)行新的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，借鑒了平衡記分卡的思 路，從領(lǐng)導(dǎo)班子、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工三個(gè)層次分財(cái)務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 類、顧客類和學(xué)習(xí)發(fā)展類四個(gè)方面設(shè)定指標(biāo)。 如項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)定財(cái)務(wù) 類的成本及利潤(rùn)指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類的安全、質(zhì)量、工期、機(jī)具管理等 指標(biāo)，顧客類的業(yè)主滿意度指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類的員工成長(zhǎng)指標(biāo)等，每 一個(gè)指標(biāo)根據(jù)需要設(shè)

8、定二、三級(jí)下級(jí)分解指標(biāo)。為便于操作，每個(gè)指 標(biāo)設(shè)定解釋性的指標(biāo)詞典， 根據(jù)不同的指標(biāo)性質(zhì)采用如一、 二維量表 評(píng)價(jià)法、統(tǒng)計(jì)與強(qiáng)制定位法、加減分法和反考法等進(jìn)行解釋。 指標(biāo)詞典示例如下：指標(biāo)解釋指標(biāo)名稱機(jī)具完好率指標(biāo)定義測(cè)量目的考核項(xiàng)目部機(jī)具檢查完好狀況指標(biāo)性質(zhì)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)季度指標(biāo)年度指標(biāo)子項(xiàng)目權(quán)重范圍指標(biāo)考核途 徑指標(biāo)考核方 法減分法計(jì)算公式備注季度、年度 均采用此評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，從總項(xiàng)目中減分。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源項(xiàng)目管理部數(shù)據(jù)核對(duì)數(shù)據(jù)收集人力資源部統(tǒng)計(jì)周期季度年度評(píng) 分 依 據(jù)宀完好狀況一、二類 設(shè)備完好 率達(dá)至U80%以上，一、二類設(shè)備 完好率達(dá)到75-80%,一、二類設(shè)備 完好率達(dá)到70-75%

9、,一、二類設(shè)備 完好率達(dá)到60-70%,一、二類設(shè)備元 好率達(dá)到 60%以 下，扣 分 標(biāo) 準(zhǔn)0每降一百分點(diǎn)，減1分每降一個(gè)百 分點(diǎn)，減1.5 分每降一個(gè)百 分點(diǎn)，減2分，低于60%下，機(jī) 具管理這一總考 核指標(biāo)項(xiàng)得分為0（ 一票否決）三、績(jī)效考核流程綜述HD考核包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用和績(jī)效分析幾個(gè)環(huán)節(jié)。流程如下表所示:子流程子流程描述輸出結(jié)果時(shí)間結(jié)點(diǎn)1績(jī)效計(jì)劃考核者和被考核者雙方對(duì)后者應(yīng)該 實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通，并將溝 通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議 的過(guò)程目標(biāo)責(zé)任書考核周期開始之刖2績(jī)效輔導(dǎo)在考核周期中為使下屬或下屬部門達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)回顧與跟蹤考核進(jìn)

10、行中3績(jī)效評(píng)估對(duì)實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間差異的正述職報(bào)告書、考核周期結(jié)束式評(píng)估，目的在于探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效績(jī)效面談?dòng)涗洷?、?結(jié)果應(yīng)用將考核結(jié)果應(yīng)用于工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等考核結(jié)果處理與分級(jí)績(jī)效評(píng)估后5績(jī)效分析對(duì)本周期績(jī)效管理的全程進(jìn)行評(píng)價(jià) 和分析，作為改進(jìn)下一周期工作的 指導(dǎo)績(jī)效分析報(bào)告績(jī)效評(píng)估后1、績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效計(jì)劃是考核雙方對(duì)被考核者應(yīng)有的工作表現(xiàn)、 能力及結(jié)果進(jìn) 行溝通并落實(shí)為正式協(xié)議的過(guò)程。 績(jī)效計(jì)劃的基本要素包括：考核指 標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和考核周期，績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)。 本績(jī)效管理辦法中，根據(jù)考核周期將績(jī)效計(jì)劃分為年度績(jī)效計(jì)劃和月 度績(jī)效計(jì)劃

11、?？?jī)效計(jì)劃流程表子流程子流程描述輸出結(jié)果1確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)、工作能力三類指標(biāo)所占的權(quán)重被考核者指標(biāo)結(jié)構(gòu)2選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)考核者在人力資源部的協(xié)助下根據(jù)業(yè)績(jī)指 標(biāo)庫(kù)選取被考核者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并提 出重點(diǎn)工作目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)3分配指標(biāo)權(quán)重根據(jù)所選指標(biāo)的重要性進(jìn)行排序，并確定各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)目標(biāo)值討論表4擬定期望目標(biāo)值人力資源部、計(jì)劃預(yù)算部、總經(jīng)理工作部、 財(cái)務(wù)部等部門提供相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，協(xié)助考 核者，初步擬定各考核指標(biāo)的期望目標(biāo)值。指標(biāo)目標(biāo)值討論表5績(jī)效計(jì)劃初次溝通考核者將指標(biāo)目標(biāo)值討論表分發(fā)至各部 門，與被考核者進(jìn)行初次溝通，研究討論。達(dá)成

12、初步共識(shí)。指標(biāo)目標(biāo)值討論表6績(jī)效計(jì)劃確認(rèn)組織績(jī)效計(jì)劃討論，雙方共冋確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任書，考核者、被考核者各留存一份。指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值2、進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是在考核周期中為使下屬達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)。 績(jī)效輔導(dǎo)包括工作輔導(dǎo)和月度回顧兩種形式。通常，工作輔導(dǎo)可以在績(jī)效考核周期內(nèi)的任何時(shí)候進(jìn)行，按照輔導(dǎo)的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)可以分為三類：對(duì)于完成工作所需知識(shí)及能力較缺 乏的部門，需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分 解為具體的步驟，并跟蹤完成情況。對(duì)于具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和 技能，但是遇到困難或問(wèn)題的部門，需要給予方向性的指引。對(duì)具有 較完善的知識(shí)和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成順利的部門，

13、應(yīng)該給予鼓 勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。月度回顧可以理解為一次較正式的跟蹤指導(dǎo)， 以確保各部門能完 成或超越既定的績(jī)效指標(biāo)和工作計(jì)劃。 在此上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁 判的角色來(lái)判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)教練員的角色幫助下屬 取得成功。有效地進(jìn)行月度回顧是上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效目標(biāo)和培養(yǎng) 其不斷成長(zhǎng)的具體體現(xiàn)形式。3、績(jī)效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與評(píng)估在考核期未要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估是對(duì)實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效 間差異的正式評(píng)估，目的在于通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析、溝通討論來(lái)探尋不斷改 進(jìn)和提高工作績(jī)效的方法和途徑?？?jī)效評(píng)估包括以下基本工作：數(shù)據(jù) 統(tǒng)計(jì)、績(jī)效分?jǐn)?shù)計(jì)算和績(jī)效面談等。對(duì)于量化型的指標(biāo)及工作任務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較為明確的， 可依據(jù)

14、實(shí) 際完成情況打分。對(duì)于較難規(guī)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)，可采用五等評(píng) 分法進(jìn)行評(píng)價(jià)，即對(duì)每一項(xiàng)的工作任務(wù)給出 S A、B、C D五個(gè)評(píng)價(jià) 等級(jí)，每個(gè)等級(jí)自動(dòng)對(duì)應(yīng)一定的分?jǐn)?shù)。具體見下表：評(píng)價(jià)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)描述賦分S任務(wù)完成情況全面超出預(yù)期130-150A任務(wù)完成情況較好，部分超出預(yù)期100-130B任務(wù)完成，質(zhì)量般80-100C任務(wù)未元成，但差距不大50-80D任務(wù)完成不足一半，或質(zhì)量較差0-50考核期末，考核者與被考核者必須進(jìn)行績(jī)效面談， 績(jī)效面談必須 有書面記錄，填寫績(jī)效面談?dòng)涗洷??？?jī)效面談的內(nèi)容包括討論年度績(jī)效目標(biāo)的完成情況、對(duì)被考核者的綜合表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法、使被考核者認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和成 績(jī)

15、并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、指出被考核者有待改進(jìn)的方面，并提供必要的支持和 幫助和制定有效、合理的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。4、考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用在績(jī)效工資、職級(jí)、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā) 展中等環(huán)節(jié)。(1)、績(jī)效考核結(jié)果與工資的掛鉤。在實(shí)施新的績(jī)效管理制度之前，HD公司已經(jīng)實(shí)行了新的崗位薪點(diǎn)工資制.員工績(jī)效與薪酬掛鉤主 要有兩方面：一方面決定員工月度績(jī)效工資。員工月度績(jī)效工資=績(jī)效工資基 數(shù)績(jī)效考核系數(shù)另一方面是員工工資級(jí)別的升降。每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)的薪級(jí)序列，職位評(píng)估得出的薪級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)級(jí)，每個(gè)崗位的薪級(jí)序列為標(biāo)準(zhǔn)級(jí)2 級(jí)，依據(jù)考核結(jié)果在該薪級(jí)序列中進(jìn)行職級(jí)的升降。 調(diào)整情況如下表 所示：上升程度升級(jí)保持降級(jí)升

16、一級(jí)升兩級(jí)降一級(jí)降兩級(jí)要求優(yōu)秀卓越稱職基本稱職不稱職(2)、考核結(jié)果的其它應(yīng)用：考核結(jié)果隊(duì)用于調(diào)薪外，還可以用于進(jìn)改進(jìn)下一周期的工作、作為特別獎(jiǎng)、福利、等等其他形式獎(jiǎng)勵(lì)的 依據(jù)、作為晉升、降職、異動(dòng)、淘汰的依據(jù)和作為管理者職業(yè)發(fā)展 的依據(jù)等。5、績(jī)效分析績(jī)效分析是指對(duì)本周期績(jī)效管理的全過(guò)程所進(jìn)行的評(píng)價(jià)和分析。 績(jī)效分析的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：(1)績(jī)效診斷：對(duì)本周期內(nèi)完成較好以及完成較差的績(jī)效目標(biāo) 進(jìn)行分析，找出目標(biāo)完成較好與較差的原因，作為各部門下一周期的 改進(jìn)目標(biāo)；(2)績(jī)效管理技術(shù)評(píng)價(jià)：主要是對(duì)本周期內(nèi)的績(jī)效管理流程是 否規(guī)范性、指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定是否合理性、數(shù)據(jù) 的采集與處

17、理是否準(zhǔn)確性、考核結(jié)果是否真實(shí)性和考核結(jié)果是否與企 業(yè)整體表現(xiàn)一致性等進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三部分 本次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)分析HD 公司本次績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)主要解決了幾個(gè)問(wèn)題，第一是 對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行了科學(xué)的定位。 該體系要求績(jī)效目標(biāo)的制定要從 企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)， 以目標(biāo)管理為中心， 通過(guò)對(duì)企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解使員工明確個(gè)人目標(biāo)， 確認(rèn)自身權(quán)限內(nèi)的工作 重點(diǎn)及需要達(dá)到的工作目標(biāo)， 運(yùn)用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向高度一 致，自下而上，層層保證。員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與 者，充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性和創(chuàng)造性， 這就改變了以往公司制定績(jī) 效考核目標(biāo)覆蓋面較為狹窄的缺陷。第二是績(jī)效管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)溝 通。以往的績(jī)效管理處于管理層全權(quán)負(fù)責(zé)， 一般員工參與程度低的狀 態(tài)。所謂考核只是考核期末由考核者單方面為被考評(píng)者打分， 并沒(méi)有 為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)主管對(duì)員工進(jìn)行的輔導(dǎo)， 因此員工不知道自己的績(jī)效 狀況，從而無(wú)法采取措施改進(jìn)和提高工作績(jī)效。 現(xiàn)行的績(jī)效考核體系 則強(qiáng)調(diào)考核全過(guò)程中的考核者與被考核者充分溝通以達(dá)成工作績(jī)效 目標(biāo)。第三是考核結(jié)果得以充分利用