第三方物流-供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的推動者發(fā)展分析報告

1、第三方物流-供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的推動發(fā)展分析報告【最新資料，Word版，可自由編輯！】0引言90年代物流工業(yè)(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服務(wù)供應(yīng)商(Thi rd-party Logistics Service Provider,簡稱3PLs)的廣泛興起1， 將公司核心業(yè)務(wù) 以外的作業(yè)外包(Outsourcing)通常被認為是現(xiàn)代的高效率供應(yīng)鏈管理的標志。 過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發(fā)展。1997年，美國3PLs業(yè)務(wù)年增長 40%, 98年增長15%，由97年的342億美元增長至396億美元。盡管3PLs被視 為一個新興工業(yè)，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上融合運

2、輸、倉儲和包裝等古老行業(yè)，為其 他行業(yè)提供大范圍的綜合服務(wù)，但在歐洲，3PLs卻不是一個新概念。因為外包作為一個商業(yè)運作方式在歐洲已有數(shù)百年的歷史。許多著名的物流公司如Sche nker,Kuehne & Nagle和Danzas可追溯到中世紀，那時，它們就提供倉儲，運輸和 報關(guān)經(jīng)紀等綜合業(yè)務(wù)。現(xiàn)在依然為歐洲主要的制造商、銷售商及批發(fā)商提供物流 服務(wù)。外包的真正興起始于80年代末90年代初，即歐洲經(jīng)濟一體化之前。直到 8 0年代末，美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運作的，但這些公司發(fā) 現(xiàn)需要更多的柔性和不同類型的服務(wù)來滿足新歐盟的需要，它們開始轉(zhuǎn)向物流外 包。這樣在90

3、年代，由第三方管理的EDCs的數(shù)量急劇增長。目前，3PLs的市場份額占物流費用的比例在世界各地有所不同。在英國，這一比 例高達35%;在歐盟，1290億美元的物流服務(wù)市場中有310億美元分包給第三方物流公司，約占25%;而在美國這一比率要低于10%。據(jù)UPS全球物流服務(wù)公司 預(yù)測在歐洲第三方物流公司的市場份額在 2002年將達到28%1。值得注意的是， 目前我國3PLs的市場份額還很低，大多數(shù)企業(yè)還是傾向于自營物流作業(yè)，由此導(dǎo) 致供應(yīng)鏈效率低下，企業(yè)缺乏足夠的市場反應(yīng)能力。在世界經(jīng)濟全球化和信息化的今天， 特別是我國加入 WTO后，將有更多的國外企 業(yè)通過3PLs進入中國市場，同時，越來越多的

4、國際 3PLs也將進入中國物流服務(wù) 市場，我國企業(yè)要與之抗衡，一方面要積極發(fā)展我國的3PLs,另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應(yīng)鏈，擴展自身商品對國內(nèi)外市場滲透能力。 為此， 本文將詳細介紹3PLs的發(fā)展情況，業(yè)務(wù)范圍，3PLs的選擇和業(yè)績評價，以及對3 PLs合作關(guān)系的管理。1 3PLs的發(fā)展分析企業(yè)要利用3PLs進行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，需要對3PLs興起的原因和未來前景有所了解， 并熟知3PLs的業(yè)務(wù)內(nèi)容。1.1 3PLs興起的原因紐約外包研究所的研究表明，35%的3PLs的首席執(zhí)行官（CEOs）認為其顧客外包 的主要原因就是減少作業(yè)成本，另有 30%的CEOs認為其顧客外包是為了避

5、免在 非核心業(yè)務(wù)和活動上投資購置資產(chǎn)，只有17%的CEOs認為其顧客外包的原因是為了改善服務(wù)。總的來說，越來越多的公司將起物流作業(yè)外包給3PLs的原因有以下幾個方面：（1）降低作業(yè)成本一般來說，3PLs至少可為貨主降低10%的費用。這是當前許多企業(yè)選擇外包的主 要原因。特別是在歐洲，由于更多的稅費，更高的勞動力成本核算和更多的規(guī)章 及作業(yè)限制，在歐洲的物流成本要比美國高出一倍，這也是許多公司選擇外包的 重要原因。（2）致力于核心業(yè)務(wù)現(xiàn)代競爭理論認為，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，必須鞏固和擴展自身的核心業(yè)務(wù)。這 就要求企業(yè)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上。因而越來越多的企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)的外 包給專業(yè)化的3PLs

6、。（3）減少投資，利用3PLs的先進技術(shù)3PLs物流作業(yè)的高效率有賴于其先進的設(shè)施和軟件， 利用3PLs就可以為企業(yè)減少 在此領(lǐng)域的巨額投資。一項調(diào)查表明3，3PLs投入大量資金用于購買物流技術(shù)設(shè) 備，包括軟件、通信和自動認識系統(tǒng)。74%的3PLs購買物流技術(shù)、條碼系統(tǒng)的平 均支出達108萬美元，另外在軟件上平均花費 61萬美元，在通信和追蹤設(shè)備在花 費40萬美元。另外，60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運設(shè)備。在貨架方面開支 達41萬美元，在貯存和提取系統(tǒng)方面開支 45萬美元，在碼頭設(shè)備上開支30萬美 元，在起重機及附件方面開支43萬美元。（4）重新整合供應(yīng)鏈當前有一種日益增長的趨勢，即公

7、司向來 3PLs外包整個過程而不只是物流。如 C ompaq公司，與其供應(yīng)商使用賣方管理庫存的管理系統(tǒng)。通過雇用CTI進行檢測、質(zhì)量保證、庫存管理等關(guān)鍵過程，并提供物流服務(wù)，這為供應(yīng)商減少了投資。轉(zhuǎn) 向過程管理是更多的貨主按單件價格付酬的一個原因。在此體系下，3PLs得到的報酬是根據(jù)顧客生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計算出來的。這對于3PLs來說風(fēng)險與機遇并存， 他們需要考慮得到的報酬能否超過其固定和可變成本。還如制造商選擇外包時要 考慮的一樣。（5）拓展國際業(yè)務(wù)隨著全球經(jīng)濟一體化的加速，不少沒有國際營銷渠道的公司希望進入國外市場， 而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實現(xiàn)其拓展國際業(yè)務(wù)的目的。如Santa

8、Cruz,公司，一家利用回收材料生產(chǎn)一種特殊包裝的公司，這種包裝是專為精密 高科技物品而設(shè)計的。Santa公司利用一家3PLs Circle貿(mào)易服務(wù)成功拓展了國際 業(yè)務(wù)。（6）公司虛擬化的需要虛擬公司和電子商務(wù)被視為21世紀的最具前途的商業(yè)模式，但虛擬公司要取得成 功必須依賴3PLs4。如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產(chǎn)卡片、 禮品包、名信片、書簽、文具等禮品。En semble的職員致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)市場需要，進而開發(fā)產(chǎn)品，在投入生產(chǎn)之前，將創(chuàng)意提供給零售商?？傊珽n semble的業(yè)務(wù)就是為市場需求量身定制解決方案，而后提交方案。作為一

9、家虛擬公司， En semble依靠其它公司完成其它的傳統(tǒng)商業(yè)功能，如制造與分銷。一開始，Ensemble就外包了制造和采購?，F(xiàn)在，En semble使用世界各地的數(shù)百個供應(yīng)商來進行 制造，但在分銷環(huán)節(jié)，卻只有一個合作伙伴一USCD分銷服務(wù)公司，一家成立于1 967年專門提供增值物流服務(wù)的公司。根據(jù)協(xié)議，USCD全權(quán)處理Ensemble的所有的訂貨滿足，接受貨物，倉儲及美國境內(nèi)的運輸。平均每天有100票貨物需運至Hallmark所屬的獨立的卡片店，雜貨店及其它零售點。Ensemble接受來自美國境內(nèi)的4000多個客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble, Ensemble再

10、通過計算機將其傳輸給USCD以完成訂貨滿足。除了傳統(tǒng)的倉儲和運輸責(zé) 任，USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務(wù)。1.2 3PLs的主要業(yè)務(wù)范圍一項最近的有關(guān)制造業(yè)利用3PLs的情況調(diào)查表明，3PLs向財富500強提供的服務(wù) 中有2/3是基本的運輸服務(wù)，接近半數(shù)的是倉儲服務(wù)，不足 20%的合同包括了供 應(yīng)鏈的一些深層次活動，例庫存補充和產(chǎn)品裝配 2。在97年的另一項調(diào)查中，1 74家公司中有58%外包運輸服務(wù)，46%的公司向3PLs外包倉儲，31%的外包物料 搬運系統(tǒng)3。以美國為例，在98年運輸合同額達62億美元，增長20%。在這一行業(yè)中，利潤 很高，特別是卡車運輸公司。如 Swift,

11、Wener和M.S承運公司發(fā)展迅速，這與眾 多的公司外包自己的運輸業(yè)務(wù)有很大關(guān)系。這些承運公司擁有大量客戶，擁有先 進技術(shù)進行運輸流的優(yōu)化。在3PLs行業(yè)中業(yè)務(wù)量最大的是增值的倉儲與配送工業(yè)， 98年收入達144億美元，其中許多公司屬于國際倉儲物流協(xié)會（IWLA ），它代表著北美公共和合同倉儲公司。IWLA的成員倉儲面積每年增加15 20%,而年收入每年增加20 25%。這是因為更多的收入來自增值服務(wù)而不僅僅是貯存費用。IWLA中90%的成員提供服務(wù)，如貨物合并，庫存管理，條碼標識，分類檢簽，提 取和裝箱，訂貨實現(xiàn)等。有的成員還擴展到其它的增值服務(wù)領(lǐng)域，如保證期內(nèi)退 回產(chǎn)品的管理，維修與更換，

12、退回產(chǎn)品的銷毀，網(wǎng)上訂貨滿足和計算機組裝，促 使3PLs倉儲業(yè)務(wù)增長的原因，是許多公司決定外包他們自有的倉儲作業(yè)。在90年代中期，在美國約有11%的倉儲業(yè)務(wù)由3PLs完成，現(xiàn)在這比例提高18%，在I WLA的新增成員中30%是增加了倉儲服務(wù)的卡車運輸公司。 鐵路和貨運轉(zhuǎn)運商也 增加了倉儲能力，許多公司將錢投向物流領(lǐng)域，特別是倉儲領(lǐng)域。太多的企業(yè)涌 入增值倉儲服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹惯@一行業(yè)的利潤率大為降低。許多公司缺乏相應(yīng)經(jīng)驗， 無法很好控制其成本和顧客服務(wù)成本，出價過低，很有可能達不到其它行業(yè)的利 潤率水平。當前，勞動力密集型職能如倉儲和配送被越來越多的企業(yè)作為外包的對象，而且 物流外包的范圍在不斷擴大

13、。如歐洲最大的 3PLs提供大范圍的增值服務(wù)，這些服 務(wù)是制造商針對不同市場顧客化產(chǎn)品所必需的，包括以不同語言進行標簽和包裝 到產(chǎn)品裝配。目前，3PLs的顧客源中不僅有大型企業(yè)，如 70%的財富500強使用3PLs;也有中小企業(yè)。據(jù)Armstrong公司的調(diào)查表明，1000家3PLs中其顧客87%是中型公司。 另外，3PLs正不斷擴展其國外業(yè)務(wù)，3PLs的海外經(jīng)營額已占25%左右。1.3 3PLs的未來前景盡管近年來，3PLs的發(fā)展速度有所放慢，但其未來發(fā)展空間仍極其廣闊，其業(yè)務(wù)擴張將主要來自以下幾方面的需求：(1) 老主顧外包其它業(yè)務(wù)當前3PLs承擔(dān)的業(yè)務(wù)還主要集中在一些最基本的物流服務(wù)上，

14、如運輸和倉儲。當 這些業(yè)務(wù)取得成功后，貨主往往回考慮進一步擴大合作范圍，如產(chǎn)品包裝，標簽 印制甚至產(chǎn)品組裝等。(2) 整合供應(yīng)鏈作業(yè)一體化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)對整個供應(yīng)鏈流程進行整合，而3PLs是在領(lǐng)域的專家，相對于制造業(yè)企業(yè)來說，他們可以做得更好。因而越來越多的企業(yè)考慮與3PLs合作進行供應(yīng)鏈整合。如UPS Worldwide logistics （WWL）和Fender國際公司一吉它制造業(yè)巨臂的合作。位于英國圣阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化， 以使Fender公司在近幾年內(nèi)實現(xiàn)歐洲境內(nèi)銷售量翻番的計劃。由UPS管理來自世界各地制造廠的海陸進貨，由第三方物流公司

15、管理其EDCs的庫存。由EDCs的雇 員檢查產(chǎn)品質(zhì)量，檢視庫存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運人的交 付。通使用UPS的集中化配送中心，F(xiàn)ender公司能夠縮短交付時間，更好地監(jiān)控 質(zhì)量和交付訂貨，更為重要的是，UPS在將吉它運往零銷商之前，完成每把吉它 的調(diào)音，以保證零售商從箱子中取出吉它時即可彈奏。（3）開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)在供應(yīng)鏈一體化后，貨主需要支持物流作業(yè)的信息技術(shù)。而企業(yè)信息部門忙于內(nèi) 部信息系統(tǒng)。這就為3PLs提供了擴展業(yè)務(wù)的機會。3PLs在物流優(yōu)化方面優(yōu)勢明顯， 可幫助其顧客采用供應(yīng)鏈策略管理物流。（4）處理供應(yīng)鏈未端任務(wù)如退貨和產(chǎn)品包裝。盡可能地在靠近消費者或者買主的

16、地方完成產(chǎn)品，已成為供應(yīng)鏈管理體制中的基本原則。2 3PLs的選擇與考評當企業(yè)為提高供應(yīng)鏈效率而決定外包其物流作業(yè)時，面臨的首要問題就是如何從 眾多的3PLs中選擇合作伙伴.2.1 3PLs的分類Armstrong咨詢公司將3PLs劃分為3個層次。在頂層，如 和Menlo Logistics年凈收入都達到數(shù)億美元。這些 3PLs處理的貨物數(shù)量巨大， 并有足夠的能力與承運公司談判以獲得最佳服務(wù)和費率，他們有與大的承運公司 打交道和管理最大貨主的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和管理。如：Sche nker將在鹿特丹設(shè)立一個新 的物流一體化中心，作為主要的歐洲配送中心處理有關(guān)集裝箱接收、海運、空運 的重新整合，發(fā)貨的合

17、并及庫存管理等業(yè)務(wù)，同時提供裝配、包裝和產(chǎn)品顧客化 等增值活動。再如 Ryder Integrated Logistics (RIL)，一家最大的3PLs，年收入1 8億美元。RIL服務(wù)于12個歐洲國家，有2000雇員，98年贏利1.40億美元，向 客戶提供運輸、物流管理、包裝、輕度裝配，滿足訂貨、采購、商面布置及其它 的顧客化服務(wù)。再如GATX Logistics，擁有600多家客戶，年收入達3億美元， 年增長率在5%-10%之間。在第二層次的3PLs年收入低于1億美元，但有能力購買最好軟件，這使他們可以 提供與最大的3PLs 一樣的技術(shù)和管理。第三層次3PLs包括數(shù)以百計的管理公司，其毛收

18、入大致在100萬一200萬美元。在這一部分中競爭將日趨激烈，為與大公司抗衡，很多公司進行了兼并5。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點和需要，考慮選擇3PLs的大致范圍。2.2 3PLs的選擇步驟在決定向3PLs外包其物流作業(yè)之前，制造商應(yīng)考慮并回答以下問題：使用3PLs 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量會更好嗎 可以改善現(xiàn)金流和降低庫存投資嗎 對企業(yè) 和顧客都有益嗎。此外，企業(yè)還需綜合衡量外包的風(fēng)險以及自營的優(yōu)勢，如圖1所示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹慎審視自己，評價需要和期望，才有可能選 擇正確的物流伙伴，才會取得雙贏(Win-Win )效果。一旦決定外包物流作業(yè)給3PLs，可按下列步驟進行選擇：(1) 組成跨職能

19、團隊，從企業(yè)的銷售、營銷、制造、質(zhì)量控制以及物流部門抽調(diào)人員組成團隊，并使每一個人參與到整個選擇過程。(2) 設(shè)定目標：一旦團隊成立，團隊應(yīng)設(shè)定外包的目標。對項目目標的透徹理 解是選擇3PLs的指南，并為后來的3PLs業(yè)績評價提供依據(jù)。團隊還需識別項目 的約束條件并探討應(yīng)與3PLs建立什么類型的合作關(guān)系。(3) 確定顧客服務(wù)需求。確定3PLs必須滿足的顧客服務(wù)需求。為此，團隊應(yīng)對 內(nèi)部和外部顧客進行調(diào)查以確定當前物流的優(yōu)勢與缺點，從而了解未來哪些能力 是必備的。(4) 制訂選擇準則，這些準則應(yīng)與公司的目標和顧客需求相聯(lián)系。如準時交付、 可靠性、顧客服務(wù)以及價格往往是企業(yè)優(yōu)先考慮的準則。(5)

20、列出候選名單。候選者應(yīng)有與公司相似的業(yè)務(wù)方向并能提供所必需的地理 覆蓋范圍的服務(wù)。為選定潛在的合作伙伴，團隊可以與專業(yè)組織聯(lián)系，與供應(yīng)商 和顧客交流甚至在因特網(wǎng)上查找。(6) 候選者征詢。團隊向候選者發(fā)也征詢信，詢問對方有無興趣投標。信中應(yīng) 包含公司的信息和外包項目的實質(zhì)和范圍。同時要求候選者提供其公司及服務(wù)能 力的基本信息。(7) 發(fā)出招標書。向有資格的并對該項目感興趣的 3PLs發(fā)出招標書。招標書 中應(yīng)注明有關(guān)運輸，倉儲和增值服務(wù)的項目要求。應(yīng)選者的投標書中應(yīng)包括一些特定信息，如組織結(jié)構(gòu)、能力和現(xiàn)有顧客以及報價模式和選擇。(8) 現(xiàn)場考查。在評審?fù)稑藭幕A(chǔ)上，將候選者范圍縮少到4-5家，

21、現(xiàn)場考查其作業(yè)情況。通過考查讓團隊了解 3PLs的管理設(shè)施、程序和職員情況。在考查 時應(yīng)依據(jù)標準的檢查表，并安排相同的團隊成員對候選者的能力進行一對一的比 較。(9) 候選者資格評審，團隊應(yīng)研究有關(guān)資料和投標書細節(jié)，使用檢查單和現(xiàn)場考查完成的調(diào)查表，評審候選者的財務(wù)信息，戰(zhàn)略符合程度及經(jīng)營理念。(10) 利用分析工具選擇 3PLs。利用層次分析法(Analytical Hierarchy Approach)，根據(jù)選擇準則，發(fā)現(xiàn)最佳的 3PLs。2.3 3PLs的業(yè)績考評3PLs在促銷過程中經(jīng)常許諾節(jié)省成本、提高生產(chǎn)率、無糾份作業(yè)和明顯的服務(wù)改 善。許多公司試圖將各種物流作業(yè)較交給3PLs，然后

22、坐收節(jié)省費用。事實上，簽訂外包合同然后甩手不管的公司注定會失望的，節(jié)省費用提高生產(chǎn)率是不可能實 現(xiàn)的，或者在一個領(lǐng)域有所收獲卻在另一個領(lǐng)域帶來問題。因而定期對3PLs的業(yè)績進行評價是十分必要的。對3PLs的業(yè)績評價要依據(jù)明確的目標和標準，如成本， 可得性和質(zhì)量，由外包涉及到的各部門經(jīng)理組成評審組，或由聘請獨立的第三方 對3PLs的業(yè)績進行監(jiān)控，每季度一次，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。注意衡量3PLs業(yè)績的目的是改善作業(yè)而不是懲罰?？蓞⒖家韵略u價指標7:-準時發(fā)貨率-準時交付率-提貨準確率-訂貨完成率-產(chǎn)品線完成率-庫存準確率-缺損損失-每公里成本，每次交付的運輸成本-貨物進庫時間-倉儲運營成本：如單位訂

23、單的搬運成本：每小時搬運量，每人搬運量等。3如何與3PLs建立牢固的關(guān)系由于內(nèi)部解決方案往往難以取得令人滿意的效果，企業(yè)經(jīng)常雇用3PLs以達到戰(zhàn)略 解決方案的效果，但成功率較低。美國摩西管理咨詢公司 (Mercer Management Co nsulting)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查的25%的貨主在某些方面取消了與 3PLs的合作8。3.1與3PLs合作失敗的原因?qū)е潞献魇〉脑蚴莾煞矫娴?。有貨主的原因，也?PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應(yīng)鏈創(chuàng)新來說，在外包協(xié)議中缺乏創(chuàng)新的責(zé)任一般應(yīng)由貨主承擔(dān)，因為他們還是認為物流是一個成本中心，因而大多數(shù)的努力放在成本縮減上，而不是 改善服務(wù)和提高競爭力

24、。另一方面，3PLs對外包協(xié)議缺乏創(chuàng)新也須承擔(dān)一定的責(zé) 任。3PLs經(jīng)常為一些業(yè)務(wù)并不復(fù)雜的公司提供基本的負荷規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)， 通過一次性優(yōu)化以取得立竿見影的效果。盡管這些公司可以有所收益，但3PLs并沒有做好他們的工作，他們沒有實現(xiàn)持續(xù)的價值，除非其顧客每周甚至每天都需 要這樣的優(yōu)化。3PLs很少意識到他們應(yīng)在創(chuàng)新中起重要作用，一般只有當顧客提 出要求才參與，而此時，顧客已提出了戰(zhàn)略。因而，3PLs只能在作業(yè)層次改善服務(wù)，如關(guān)閉一家倉庫，壓縮車隊規(guī)模等，為顧客節(jié)省10%的費用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節(jié)省更多的費用，這樣總有一天，3PLs無法滿足顧客的期望，因為它們不能參與供應(yīng)鏈戰(zhàn)

25、略的制訂。概括來說，導(dǎo)致合作失敗的原因有以下方面，如表1所示3.2企業(yè)與3PLs的合作關(guān)系能夠提供連續(xù)價值改進的3PLs是貨主應(yīng)建立長期合作關(guān)系的伙伴，但許多貨主并不愿意建立這種親密的關(guān)系來共享目標、風(fēng)險和回報。企業(yè)與3PLs應(yīng)建立雙贏（Win-Win）的合作關(guān)系，共享戰(zhàn)略要素，包括公司任務(wù)、業(yè)務(wù)目標、物流任務(wù)和物流 目標；而且雙方要平等。一些先鋒企業(yè)與 3PLs建立了風(fēng)險共擔(dān)的伙伴關(guān)系，使他 們?nèi)〉昧艘揽孔陨聿豢赡苋〉玫木薮笫找?。?Jacksonville, Fla-based Customized Transportation Inc.（CTI）和美國通用汽車公司（GM）2。CTI不僅管

26、理GM的物流，而且還扮演GM的制造供應(yīng)商。在這個 不同尋常的安排中，CTI向GM位于Kansas市的工廠提供車內(nèi)門板組件，按照生 產(chǎn)線的需要在準確時間供貨。盡管 GM選擇材料供應(yīng)商，但由CTI簽發(fā)采購單并 從這些供應(yīng)商處購買材料。CTI接受到這些材料后，進行裝配，爾后放到貨架上并 運往GM的生產(chǎn)線。GM收到CTI的發(fā)票，發(fā)票包括所有的作業(yè)成本、產(chǎn)品成本 和邊際利潤。為使該系統(tǒng)有效運作，GM和CTI共享了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。CTI與G M的實時生產(chǎn)系統(tǒng)連接，從而了解特定轎車處于生產(chǎn)過程的哪個環(huán)節(jié)。當CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車出了噴漆車間的時候，他們就馬上開始為這輛 車生產(chǎn)門板，這一切將在

27、4小時內(nèi)完成。盡管CTI的任務(wù)包括物流和運輸，但它 遠遠超出了傳統(tǒng)3PLs的責(zé)任范圍，它管理庫存，承擔(dān)產(chǎn)品過時和損壞的損失，承 擔(dān)裝配任務(wù)。這滿足了 GM減少庫存，管理資產(chǎn)的要求。CTI和其他供應(yīng)商只在 車完成之前擁有庫存，在車開下裝配線隨后就被出售給顧客。當零件裝到車上時， 供應(yīng)商就可以得到貨款。如果GM預(yù)測生產(chǎn)250000件，CTI就需將其固定成本分攤到 220000件至250000件產(chǎn)品上，如果GM生產(chǎn)超過250000件，CTI就會有更多的贏利，如果少于 220 000件，CTI就會虧本，即CTI要與GM共同承受風(fēng)險。3.3合作關(guān)系的管理如同其它關(guān)系一樣，3PLs安排同樣需要關(guān)注和不斷的

28、維持，但許多貨主沒有意識 到這一點，他們不再安排人員參與，不再投入努力使這種關(guān)系正常運轉(zhuǎn)，而只是 希望坐收其利。事實上，貨主仍需管理這項活動，仍需象管理其它業(yè)務(wù)職能一樣， 保持通信交流和合同管理。增強交流，互相了解缺乏交流往往是失敗的根源，貨主應(yīng)使 3PLs明白自己期望什么和不期望什么，3P Ls也應(yīng)使貨主明了他們能做什么和不能做什么。有的情況下，一方不了解對方希望從這種關(guān)系中得到的利益和目標，3PLs可能不明白其客戶為什么會選擇配送作為外包的首選對象。一旦交流出現(xiàn)問題，將會破 壞整個第三方安排。如一家3PLs雖然通過滿載發(fā)運降低了運費，卻是以犧牲準時 交付為代價。這樣盡管3PLs降低了運輸費

29、用，但貨主并不滿意，因為顧客并沒有 得到產(chǎn)品快速交付。其原因就在于缺乏交流，相互之間缺乏了解9。（2）設(shè)定標準，提供激勵事先告知3PLs準確的業(yè)績期望，明確在發(fā)運、訂貨處理，電子聯(lián)系等方面的服務(wù) 標準，這樣公司在與3PLs合作過程中就不會出現(xiàn)有關(guān)業(yè)績標準方面的糾紛。公司 在對待與3PLs的關(guān)系上也應(yīng)取得一致意見。有時，公司內(nèi)部對外包存在抵觸，從 而削弱與3PLs的關(guān)系。所以公司在開始與3PLs合作之前就應(yīng)對此達到一致意見。 要取得一致意見關(guān)鍵在于是否愿意接納 3PLs作為公司大家族中的一員，將 3PLs 視為局外人而又希望3PLs能象一個內(nèi)部機構(gòu)那樣有效工作是不現(xiàn)實的。要使3PLs提供一流的服

30、務(wù)，必須使3PLs認識到其與客戶的關(guān)系是有利可圖的。 一味壓低價格是不足取的。如埃克森化學(xué)公司，當將其在意大利的工廠的生產(chǎn)周期時間由天減為小時并取消 制成品庫存時，卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的 費用是配送。?？松x擇了單一的供應(yīng)商Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個供應(yīng)商小組， 這個小組成員由Nedlloyd和其它4家運輸服務(wù)公司組成。在調(diào)度卡車到達方面Ne dlloyd要比埃克森強得多，由此節(jié)省了 12%的配送費用。雇傭4PL管理合作關(guān)系第四方物流（4PL），對自身組織和輔加服務(wù)提供者（3PLs）的資源、能力和技術(shù)進 行組合和管理以取得供應(yīng)鏈顯著效果的供應(yīng)鏈整合者。也稱

31、為物流服務(wù)主導(dǎo)供應(yīng)商(LLP)或總合同方(General Contractor )。4PL可以通過自身能力來影響整個供應(yīng)鏈，提出有效的供應(yīng)鏈解決方案并創(chuàng)造價值， 4PL可以發(fā)現(xiàn)某行業(yè)中最佳 供應(yīng)商并使整合這些不同的物流服務(wù)以產(chǎn)生最佳方法。 3PLs則很難做到這一點。安德森咨詢公司和菲亞特的一家子公司一新荷蘭公司，已成功運營了一家合資企業(yè)7年，這家公司主營業(yè)務(wù)是在歐洲管理服務(wù)配件物流，名為新荷蘭物流公司。安德 森與新荷蘭的持股比例為20%和80%。新荷蘭負責(zé)提供在6個國家的倉庫、775 名雇員、資本投資和作業(yè)管理，安德森提供管理人員、信息技術(shù)和在作業(yè)管理和 重組方面的專長。備件管理作業(yè)包括計劃、

32、采購、倉儲、分箱、運輸和顧客服務(wù)。7年來的回報是6700萬美元。其中2/3的節(jié)省來自作業(yè)成本的下降，20%來自庫 存管理，15%來自運輸費用。新荷蘭物流公司的訂貨滿足準確率高于90%10。4凱思公司(Case Corp)外包物流案例11凱思公司是一家農(nóng)業(yè)及建筑設(shè)備制造商，產(chǎn)品銷往全球，年銷售收入達50億美元。凱思公司每年發(fā)運貨物858次。從750家供應(yīng)商采購零件運往8個制造廠，其成 品和備件交易商多達4100個，使用分布在全球各地的倉儲設(shè)施16個，制造品和備件庫存高達20億美元。貨物發(fā)達的可靠性,可視性及其與供應(yīng)鏈其它部分供應(yīng)商、制造商和顧客的銜接是至關(guān)重要的。公 司自1993年起就致力于在全

33、公司范圍內(nèi)整合供應(yīng)鏈，自衛(wèi)年將其全部物流作業(yè)外 包給3家3PLs運作。這三家3PLs來自物流工業(yè)的不同領(lǐng)域，共同為凱思公司提 供全球隊范圍的專業(yè)服務(wù)。這三家公司是：* Fritz Cos., 家運作良好國際轉(zhuǎn)運商。被指定為這三家 3PLs的領(lǐng)袖。按照計 劃，F(xiàn)ritz Cos.負責(zé)開發(fā)EDI的應(yīng)用及與其它聯(lián)盟系統(tǒng)。另外，它還管理所有的國 際發(fā)運。* Schneider物流公司(SLI)，負責(zé)所有的國內(nèi)運輸。* GATX物流公司，一家倉儲專業(yè)公司，負責(zé)管理出入凱思倉庫和制造支持中心 的零部件。4.1 3PLs的選擇-聘請Booy Ahen & Hamilton咨詢公司來檢查凱思公司的整個過程。發(fā)現(xiàn)公司 機遇在于成品庫存和交付周期時間的壓縮。-公司計劃整合其全球物流，但自身沒有足夠的資源和能力。-保董事會提出3PLs的基本要求：