大客戶銷售管理手冊(cè)

1、 大客戶管理手冊(cè)內(nèi)部文件，注意保密內(nèi)部文件，注意保密專用專用2022-2-912022-2-9里程碑一：行業(yè)與客戶規(guī)劃里程碑一：行業(yè)與客戶規(guī)劃一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)里程碑行業(yè)與客戶規(guī)劃定義已根據(jù)深圳公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及鎖定目標(biāo)進(jìn)攻行業(yè)和客戶，并對(duì)目標(biāo)客戶有一定的了解與認(rèn)識(shí)工作標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)符合目標(biāo)客戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)客戶的狀況有初步了解，填寫“客戶線索匯總表”前面的里程碑無下一里程碑電話預(yù)約與上門拜訪22022-2-9 深圳調(diào)查分析不同行業(yè)的客戶在需求、資源、地理位置、購買習(xí)慣和行為等方面的差別，然后以同一行業(yè)，將客戶分為：A級(jí)客戶、B級(jí)客戶、C級(jí)客戶和D級(jí)客戶，并分別制定各級(jí)客戶的

2、選擇標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同的客戶分別采取不同的措施。建議以下列行業(yè)為目標(biāo)方向，以逐漸轉(zhuǎn)型至中、高端產(chǎn)品市場(chǎng)層面：二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單行業(yè)與客戶規(guī)劃行業(yè)與客戶規(guī)劃32022-2-9分類行業(yè)營銷戰(zhàn)略主流行業(yè)汽車配件、散熱器行業(yè)、航空航天重點(diǎn)進(jìn)攻、大力發(fā)展次主流行業(yè)鐵路、鋼桶、汽車整車、電工器材、鈑金、家電行業(yè)；選擇市場(chǎng)、提升潛力非主流行業(yè)鐵線制品、家具、鏈條行業(yè)；順其自然、選擇進(jìn)攻42022-2-9策略工具：獲得客戶信息的方法匯總策略工具：獲得客戶信息的方法匯總名稱 詳細(xì)分類簡要描述互聯(lián)網(wǎng)1、專業(yè)項(xiàng)目網(wǎng)站購買專業(yè)項(xiàng)目網(wǎng)賬號(hào)2、重點(diǎn)客戶網(wǎng)站登陸重點(diǎn)客戶網(wǎng)站，察看有關(guān)項(xiàng)目方面

3、的新聞3、搜索引擎使用關(guān)鍵字進(jìn)行查詢4、目標(biāo)行業(yè)網(wǎng)站新聞登陸目標(biāo)行業(yè)站點(diǎn)，察看行業(yè)發(fā)展的新聞媒體1、行業(yè)報(bào)刊公司訂閱客戶行業(yè)報(bào)刊（房地產(chǎn)報(bào)等）2、行業(yè)雜志公司訂閱行業(yè)雜志3、地方報(bào)紙各銷售區(qū)域訂閱地方性報(bào)紙（日?qǐng)?bào)、晚報(bào)）客戶1、老客戶引薦銷售人員讓老客戶引薦新項(xiàng)目2、老客戶內(nèi)部項(xiàng)目清單銷售人員讓老客戶幫忙獲得客戶內(nèi)部項(xiàng)目清單3、新客戶介紹未能成交的客戶也可以引薦新項(xiàng)目銷售同行其他廠家銷售人員與銷售同行（比如DCS銷售）交往，交換項(xiàng)目信息政府與行業(yè)年度總結(jié)報(bào)告了解排名前50名客戶信息、經(jīng)營業(yè)績與贏利狀況52022-2-9銷售人員依據(jù)搜集到的客戶信息，匯制客戶線索匯總表深圳潛在客戶線索匯總表（深圳

4、潛在客戶線索匯總表（JTF001） 編號(hào)客戶名稱所屬區(qū)域所屬行業(yè)年?duì)I業(yè)額客戶分類客戶線索來源登記時(shí)間62022-2-9 然后,通過郵件或電話估計(jì)潛在客戶的利益和財(cái)務(wù)能力，其線索可分類為A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)和D級(jí)客戶。A、 B級(jí)客戶是指每年度在本行業(yè)銷售業(yè)績及經(jīng)營利潤達(dá)到排名前50名的重要客戶，需要營銷開發(fā)專員去拜訪；C、D級(jí)類客戶是指在本行業(yè)銷售業(yè)績和經(jīng)營利潤排名在50名以外的部分客戶，采用電話追蹤，隨時(shí)維護(hù)其關(guān)鍵信息動(dòng)態(tài)。在一般情況下，一個(gè)預(yù)期客戶需要訪問4次或以上才能完成業(yè)務(wù)交易。72022-2-9項(xiàng)目里程碑二：電話預(yù)約與上門拜訪項(xiàng)目里程碑二：電話預(yù)約與上門拜訪一、一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)里程碑

5、電話預(yù)約與上門拜訪定義已與目標(biāo)客戶進(jìn)行步溝通，找對(duì)合格的經(jīng)手人士工作標(biāo)準(zhǔn)找對(duì)合格的經(jīng)手人士；推薦深圳在產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)能力優(yōu)勢(shì)明確客戶內(nèi)部的采購流程，特別是可能的設(shè)備采購負(fù)責(zé)人；建立并發(fā)展與經(jīng)手人士的關(guān)系；雙方達(dá)成共識(shí)，可以招投標(biāo)方案設(shè)計(jì)。前面的里程碑行業(yè)與客戶規(guī)劃下一里程碑項(xiàng)目立項(xiàng)82022-2-9二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單電話邀約的步驟三個(gè)步驟 內(nèi)容細(xì)則1自我介紹我是誰？我為誰工作？你推銷的是什么？ 2曉之以利深圳有什么服務(wù)？ 深圳是怎樣幫助別人的？（最好是與他同類的公司）深圳幫助別人，給予別人的好處（或帶來什么利益）？我也能夠如此為你們做同樣的事。3以

6、約會(huì)收尾 自然邀約，無壓力確認(rèn)時(shí)間，地點(diǎn)，聯(lián)系人92022-2-9電話邀約注意事項(xiàng)電話邀約注意事項(xiàng)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找適當(dāng)?shù)娜酥v適當(dāng)?shù)脑挘瑔栠m當(dāng)?shù)膯栴}電話邀約注意事項(xiàng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間不認(rèn)識(shí)預(yù)計(jì)對(duì)象訪談的對(duì)象時(shí)，一般在上班之后半小時(shí)，下班之前半小時(shí)的工作時(shí)間；認(rèn)識(shí)或知道預(yù)計(jì)訪談的對(duì)象時(shí)，可嘗試上班前30分鐘或下班后1小時(shí)內(nèi)，以及客戶所熟悉的慣例的聯(lián)絡(luò)時(shí)間找適當(dāng)?shù)娜嗽诓煌袠I(yè)、不同規(guī)模的公司，購買對(duì)象不同時(shí)，“適當(dāng)?shù)娜恕笔遣煌?，要事前?duì)行業(yè)內(nèi)重點(diǎn)客戶不同產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵人進(jìn)行深入的研究找到共同點(diǎn)，在電話營銷中才能找到比較“合適的人”；在找不到拜訪對(duì)象時(shí)怎么辦，就要就地取材，趁機(jī)收集客戶資料（如交接目前處在客

7、戶采購流程的哪個(gè)階段），了解客戶需求，為下一次電話邀約做準(zhǔn)備。講適當(dāng)?shù)脑?，問適當(dāng)?shù)膯栴}在找到適當(dāng)?shù)娜撕?，一定講關(guān)鍵人關(guān)心的話題，根據(jù)其所處的采購流程的階段，提供所需要的信息及支持，為其解決存在主要問題等等。在熟悉之后，要多加溝通客戶所關(guān)心的個(gè)人興趣，如體育、時(shí)事等等。102022-2-9透過拜訪建立初步客戶關(guān)系，使雙方都有建透過拜訪建立初步客戶關(guān)系，使雙方都有建設(shè)性的意向，同時(shí)設(shè)性的意向，同時(shí),客戶提及初步方案，準(zhǔn)備向客戶提及初步方案，準(zhǔn)備向相關(guān)部門進(jìn)行匯報(bào)。相關(guān)部門進(jìn)行匯報(bào)。爭取到與客戶進(jìn)行訪談時(shí)或客戶要求進(jìn)一步了解時(shí)，需要引起足夠的重視并需要做好充分的準(zhǔn)備。112022-2-9項(xiàng)目里程碑三

8、；項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目里程碑三；項(xiàng)目立項(xiàng)一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)里程碑項(xiàng)目立項(xiàng)定義目標(biāo)客戶或目標(biāo)項(xiàng)目需求確定以后，經(jīng)對(duì)客戶評(píng)審，決定投入資源進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，明確立項(xiàng)程序和執(zhí)行流程，是與客戶正式簽訂銷售合同前的立項(xiàng)。工作標(biāo)準(zhǔn)客戶需求基本明確，價(jià)值定位與公司產(chǎn)品的定位基本相符，項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)獲得大客戶開發(fā)部總監(jiān)批準(zhǔn)，大客戶開拓小組成立。前面的里程碑電話預(yù)約與上門拜訪下一里程碑深度接觸122022-2-9 二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單 對(duì)具備條件的項(xiàng)目由大客戶管理部相關(guān)人員填寫項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表，經(jīng)大客戶經(jīng)理審核批準(zhǔn)后正式立項(xiàng)跟蹤，允許產(chǎn)生銷售費(fèi)用； 大客戶管理部定期

9、上報(bào)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表至市場(chǎng)策劃部，由市場(chǎng)策劃部信息專員負(fù)責(zé)把已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目信息輸入CRM，開始納入銷售里程碑管理。132022-2-9 1、客戶線索搜集：、客戶線索搜集：（1）市場(chǎng)策劃部設(shè)置項(xiàng)目信息管理崗位，專業(yè)負(fù)責(zé)客戶線索的搜集整理工作；（2）客戶信息管理員搜集到的銷售線索經(jīng)簡單處理后形成客戶線索匯總表，客戶線索匯總表按區(qū)域（銷售團(tuán)隊(duì)）分類后定期轉(zhuǎn)發(fā)到各個(gè)區(qū)域（銷售團(tuán)隊(duì)）銷售經(jīng)理；（3）銷售人員搜集到的銷售線索經(jīng)簡單處理后形成客戶線索匯總表，銷售線索匯總表定期上報(bào)銷售經(jīng)理；（4）大客戶總監(jiān)通過其他渠道獲取的項(xiàng)目信息要及時(shí)轉(zhuǎn)給區(qū)域大客戶經(jīng)理進(jìn)行處理，這類信息的項(xiàng)目登記人為公司；三、工作流程圖三、

10、工作流程圖四、工作制度四、工作制度142022-2-92、銷售線索處理、銷售線索處理（1）區(qū)域大客戶經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目登記人、本區(qū)域的銷售人員的個(gè)人能力情況、項(xiàng)目的難度、項(xiàng)目重要程度等情況把銷售線索分配給本區(qū)域銷售工程師；（2）小項(xiàng)目由單個(gè)銷售工程師負(fù)責(zé)，重大項(xiàng)目應(yīng)成立項(xiàng)目小組，由區(qū)域（銷售團(tuán)隊(duì)）區(qū)域客戶經(jīng)理指派項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人；（3）如果該項(xiàng)目的客戶恰好與公司區(qū)域大客戶經(jīng)理、大客戶銷售總監(jiān)比較熟悉，可以打電話請(qǐng)求他們提供一些必要的深層次信息；152022-2-9 3、項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)、項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng) （1）對(duì)已經(jīng)掌握基本信息并滿足立項(xiàng)條件的項(xiàng)目，由銷售人員填寫 項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表，上報(bào)至區(qū)域大客戶經(jīng)理； （2

11、）區(qū)域大客戶經(jīng)理每周主持銷售會(huì)議，對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表進(jìn)行討論 ； 4、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目立項(xiàng) （1）項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表經(jīng)討論通過后由區(qū)域（銷售團(tuán)隊(duì)）簽字批準(zhǔn)，項(xiàng)目開始正式開始跟進(jìn)； （2）項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表一份由區(qū)域存檔，一份定期上報(bào)市場(chǎng)部信息管理員，由信息管理員負(fù)責(zé)輸入CRM系統(tǒng)中，開始進(jìn)入項(xiàng)目里程碑管理； （3）未獲得批準(zhǔn)立項(xiàng)的項(xiàng)目暫時(shí)擱置，由相關(guān)銷售人員過一段時(shí)間補(bǔ)充信息后再次上報(bào)；162022-2-9 深圳項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表（JTF002）編號(hào)： 年 月 日客戶名稱所在區(qū)域企業(yè)性質(zhì)所在行業(yè)年?duì)I業(yè)額預(yù)采購設(shè)備類型 通用機(jī)； 中頻機(jī)；其它年度采購預(yù)算與數(shù)量 臺(tái) ； 萬人民幣技術(shù)要求描述目前項(xiàng)目進(jìn)展預(yù)計(jì)設(shè)備采

12、購招標(biāo)時(shí)間設(shè)備部主要接觸人/職位態(tài)度采購部接觸人/職位態(tài)度決策人/職位態(tài)度綜合分析（客戶對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、服務(wù)及其它的要求是否與公司現(xiàn)狀況相符合）：項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)理由： 申請(qǐng)人： 審批人： 年 月 日五、表單工具五、表單工具172022-2-9項(xiàng)目里程碑四：深度接觸項(xiàng)目里程碑四：深度接觸里程碑深度接觸定義通過電話或登門拜訪，與客戶進(jìn)行深度接觸，了解客戶采購組織、發(fā)展線人或教練、找到關(guān)鍵決策人的階段性進(jìn)展；工作標(biāo)準(zhǔn)全面了解客戶采購組織，繪出組織分析圖；發(fā)展線人或教練；了解有關(guān)項(xiàng)目決策的關(guān)鍵性信息找到正確的關(guān)鍵決策人前面的里程碑項(xiàng)目立項(xiàng)下一里程碑技術(shù)突破一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)

13、182022-2-9 二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制定拜訪計(jì)劃，明確行動(dòng)目標(biāo)，進(jìn)行電話預(yù)約和一次或數(shù)次拜訪；了解客戶項(xiàng)目采購組織，繪出組織分析圖，針對(duì)組織中的每個(gè)人了解他（她）的背景、性格、立場(chǎng)、角色；確認(rèn)采購流程、采購規(guī)則和采購流程中的客戶端的關(guān)鍵性行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間（比如參觀考察時(shí)間、招標(biāo)時(shí)間）；找到線人或教練并初步建立關(guān)系；了解客戶的需求，包括設(shè)備采購的數(shù)量、規(guī)格，性能、技術(shù)、服務(wù)方面的需求；了解客戶的“燃眉之急”，例如采購預(yù)算、資金等方面面臨的壓力；對(duì)所獲得的信息進(jìn)行內(nèi)部匯總和分析，由項(xiàng)目銷售工程師填寫項(xiàng)目關(guān)鍵信息登記表并上報(bào)。192022-2-9三、工

14、作流程圖三、工作流程圖四、工作制度四、工作制度1、項(xiàng)目小組制度、項(xiàng)目小組制度（1）項(xiàng)目小組為臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，區(qū)域客戶經(jīng)理指定項(xiàng)目銷售小組負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目小組組長一般由工作至少1年以上的高級(jí)銷售人員擔(dān)任，項(xiàng)目小組成員一般由普通銷售人員擔(dān)任，重大項(xiàng)目由區(qū)域客戶經(jīng)理親自擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人；（2）項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人從深度接觸階段開始，全面負(fù)責(zé)各階段銷售計(jì)劃的制定和實(shí)施，并直接向大客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他項(xiàng)目小組成員配合；（3）項(xiàng)目成功后，項(xiàng)目小組成員按階段推動(dòng)的難度和工作量進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配；202022-2-9 2、項(xiàng)目分析會(huì)制度、項(xiàng)目分析會(huì)制度 （1）項(xiàng)目分析會(huì)的議題按標(biāo)準(zhǔn)模版進(jìn)行，每次會(huì)議應(yīng)指派專人進(jìn)行記錄，會(huì)后

15、整理成書面形式的會(huì)議紀(jì)要； （2）區(qū)域客戶經(jīng)理每兩天主持召開一次項(xiàng)目分析會(huì)，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人匯報(bào)項(xiàng)目階段性進(jìn)展；對(duì)未按時(shí)限或階段標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，區(qū)域客戶經(jīng)理可以責(zé)成其提出整改計(jì)劃，難點(diǎn)項(xiàng)目或重大項(xiàng)目銷售經(jīng)理親自參與推動(dòng)； 3、項(xiàng)目關(guān)鍵信息表項(xiàng)目關(guān)鍵信息表 階段工作完成后，銷售小組負(fù)責(zé)人指派銷售人員填寫項(xiàng)目關(guān)鍵信息表，報(bào)區(qū)域客戶經(jīng)理審核后輸入CRM信息系統(tǒng) ；212022-2-9五、表單工具五、表單工具深圳焊接設(shè)備有限公司客戶關(guān)鍵信息登記表（JTF-003）六、策略工具六、策略工具尋找線人和教練的技巧尋找線人和教練的技巧1、線人和教練可能出現(xiàn)在以下地方 2、線人必須具備以下特點(diǎn)3、教練

16、必須具備以下特點(diǎn)4、教練幫助我們的深層次目的5、要學(xué)會(huì)保護(hù)內(nèi)線和教練 222022-2-9決策小組成員分析模型決策小組成員分析模型組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析圖圖 繪制甲方?jīng)Q策小組內(nèi)部組織分析圖的目的是清晰的分析出甲方?jīng)Q策小組成員的現(xiàn)狀和競(jìng)爭態(tài)勢(shì)，為下一步?jīng)Q策提供足夠的信息支持。 1、客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖應(yīng)包括以下應(yīng)包括以下幾個(gè)部分：幾個(gè)部分： 客戶決策小組的組織結(jié)構(gòu)圖，如果有關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門的話應(yīng)該把關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門也體現(xiàn)出來； 重要決策小組成員的立場(chǎng)、角色、性格； 客戶決策小組內(nèi)部的派系分析；232022-2-9 2、采購決策小組成員在項(xiàng)目決策中扮演的角色分析：、采

17、購決策小組成員在項(xiàng)目決策中扮演的角色分析：決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細(xì)定義如下：（1）、決策者：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪，比如項(xiàng)目總指揮。 （2）、技術(shù)評(píng)估者：對(duì)項(xiàng)目決策具有技術(shù)評(píng)估權(quán)，比如客戶設(shè)備科，技術(shù)工程師。（3）、商務(wù)評(píng)估者：對(duì)項(xiàng)目決策具有商務(wù)評(píng)估權(quán)，比如采購經(jīng)理。（4）、使用者：實(shí)際使用部門。 3、采購決策小組成員的立場(chǎng)分析：、采購決策小組成員的立場(chǎng)分析：客戶方采購小組決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下：（1）、中立者：做事不偏不倚（2）、良師益友：從感情上和行動(dòng)上堅(jiān)定的支持我們（3）、支持者：從產(chǎn)品角度支持我方方案（4）、反對(duì)者：從產(chǎn)品角度反對(duì)我們的方案（5）、死

18、敵：從感情上和行動(dòng)上堅(jiān)定的支持競(jìng)爭對(duì)手242022-2-9 4、采購決策小組成員性格分析模型：、采購決策小組成員性格分析模型：S型：優(yōu)柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D型：果斷，強(qiáng)勢(shì)，不愿被別人左右I型：友好，開放，愿意與人交往C型：懷疑，不相信感情，相信數(shù)據(jù)，不愿意與人交往252022-2-9綜合以上信息，繪制綜合以上信息，繪制客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖262022-2-9尋找項(xiàng)目關(guān)鍵決策人的原則尋找項(xiàng)目關(guān)鍵決策人的原則1、國營單位或大型企業(yè)中如何找到關(guān)鍵決策人？、國營單位或大型企業(yè)中如何找到關(guān)鍵決策人？決策權(quán)力與職位不對(duì)等原則 真授權(quán)和假授權(quán)原則 利益平衡原則 權(quán)

19、力階梯原則 集體決策原則 2、私營企業(yè)中如何找到關(guān)鍵決策人？、私營企業(yè)中如何找到關(guān)鍵決策人？ 中國的私營企業(yè)一般都奉行家長制和集權(quán)管理，所以關(guān)鍵決策者基本中國的私營企業(yè)一般都奉行家長制和集權(quán)管理，所以關(guān)鍵決策者基本上就是董事長。上就是董事長。272022-2-9項(xiàng)目里程碑五：技術(shù)突破項(xiàng)目里程碑五：技術(shù)突破一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)里程碑技術(shù)突破定義通過產(chǎn)品介紹、技術(shù)交流、參觀樣板工程、參觀工廠等手段建立客戶方?jīng)Q策小組的決策影響者、最高決策者對(duì)產(chǎn)品和品牌的認(rèn)知和信任，并采取傾向性行動(dòng)的階段性進(jìn)展；工作標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品上圖或以我方技術(shù)參數(shù)做為招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2、型號(hào)指定：直接在招標(biāo)文件上指定我方

20、型號(hào)3、品牌指定：直接在招標(biāo)文件上指定我方品牌4、參數(shù)傾向：以傾向于我方的技術(shù)參數(shù)進(jìn)行招標(biāo)5、協(xié)助我們有選擇性的邀請(qǐng)投標(biāo)單位，屏蔽具有威脅性的競(jìng)爭對(duì)手前面的里程碑深度接觸下一里程碑商務(wù)突破282022-2-9 二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定階段的銷售工作計(jì)劃，確定戰(zhàn)術(shù)方針、行動(dòng)方案、行動(dòng)小組成員分工、費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)區(qū)域客戶經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行； 客戶方工作客戶方工作 根據(jù)客戶方的采購決策規(guī)則與采購流程，與客戶方技術(shù)決策關(guān)鍵人進(jìn)行技術(shù)交流，了解他們的想法和需求，進(jìn)行必要的商務(wù)活動(dòng)和承諾，引導(dǎo)技術(shù)決策關(guān)鍵人認(rèn)同我方產(chǎn)品并確保入圍； 通過客戶方關(guān)鍵決策人或線人、

21、教練了解競(jìng)爭對(duì)手動(dòng)向； 向客戶方技術(shù)決策人提交有利于我方的項(xiàng)目建議方案； 指導(dǎo)客戶方技術(shù)決策人指定型號(hào)、品牌或選擇有利于我們的競(jìng)爭對(duì)手，把最具威脅的競(jìng)爭對(duì)手排擠出局； 如有需要，通過可考慮通過老客戶或者我公司高層的關(guān)系與客戶方技術(shù)決策人建立關(guān)系；292022-2-9三、工作流程圖三、工作流程圖1、客戶方面工作流程圖、客戶方面工作流程圖302022-2-9 四、工作制度四、工作制度 1、制定工作計(jì)劃、制定工作計(jì)劃 區(qū)域大客戶經(jīng)理和項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人共同支持召開項(xiàng)目分析會(huì)，制定技術(shù)突破階段工作計(jì)劃，明確階段任務(wù)、行動(dòng)方案、費(fèi)用預(yù)算、人員分工，大客戶總監(jiān)批準(zhǔn)后執(zhí)行； 2、執(zhí)行工作計(jì)劃、執(zhí)行工作計(jì)劃 區(qū)域大

22、客戶經(jīng)理通過面談、聽取匯報(bào)、協(xié)同拜訪、審閱報(bào)表等方式對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人推動(dòng)項(xiàng)目效果檢查進(jìn)行檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果布置新的工作任務(wù)或?qū)τ?jì)劃的策略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整； 3、信息錄入、信息錄入 技術(shù)突破階段工作計(jì)劃由區(qū)域大客戶經(jīng)理定期匯總至市場(chǎng)部，由市場(chǎng)部信息管理專員輸入到CRM中。312022-2-9 五、表單工具五、表單工具 深圳焊接設(shè)備有限公司 技術(shù)突破階段工作計(jì)劃書（JTF-004） 六、策略工具六、策略工具 技術(shù)交流的四重境界技術(shù)交流的四重境界 常見的技術(shù)交流方式大致有三種：技術(shù)交流的第一種形式是廠商在大中型用戶處組織的內(nèi)部技術(shù)交流會(huì)，參加的規(guī)模小型的可以是銷售工程師一對(duì)一的與客戶方的技術(shù)負(fù)責(zé)人交流，大

23、型的一般是1030人，參加者一般都是用戶各個(gè)部門的技術(shù)負(fù)責(zé)人，這種技術(shù)交流有時(shí)僅僅是針對(duì)某個(gè)即將采購的項(xiàng)目；技術(shù)交流的第二種形式是用戶在招標(biāo)時(shí)組織的技術(shù)商務(wù)澄清，要求各個(gè)投標(biāo)方在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)（一般在20分鐘至一個(gè)多小時(shí)不等）介紹自己的公司及產(chǎn)品特點(diǎn)，并回答開標(biāo)小組提出的技術(shù)及商務(wù)問題，開標(biāo)小組人不多，但都是領(lǐng)導(dǎo)，還往往不是相關(guān)技術(shù)專業(yè)出身的領(lǐng)導(dǎo)；技術(shù)交流的第三種形式是廠商組織的各種形式的巡回展，一般都選擇在酒店或會(huì)議中心召開，邀請(qǐng)的是一個(gè)地區(qū)來自不同企業(yè)的客戶技術(shù)負(fù)責(zé)人，參加者一般在50300人之間。322022-2-9 那么，一次成功的技術(shù)交流要達(dá)到那么，一次成功的技術(shù)交流要達(dá)到哪些目標(biāo)呢？

24、哪些目標(biāo)呢？很多企業(yè)都利用開展技術(shù)交流的方式與客戶溝通，但很多技術(shù)交流卻沒有對(duì)銷售起到促進(jìn)作用，這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的技術(shù)交流過于技術(shù)導(dǎo)向而非商務(wù)導(dǎo)向。技術(shù)交流的最終目的是為了達(dá)成銷售，銷售工程師對(duì)技術(shù)的講解只是達(dá)成銷售的輔助手段，決不能為技術(shù)交流而技術(shù)交流。孫子兵法說：是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。這段話告訴我們，依靠灰色交易手段或者價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭是商戰(zhàn)中的下下之策，雖百戰(zhàn)百勝，卻非善之善也。而依靠技術(shù)交流的手段，在競(jìng)爭初期就成為采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，才是不戰(zhàn)而屈人之兵的上上之策。332022-2-9 1、上兵伐

25、謀：主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，不戰(zhàn)而屈人之兵 客戶在采購之前，都會(huì)有一些自己對(duì)產(chǎn)品或技術(shù)的理解和認(rèn)識(shí)，這些認(rèn)識(shí)將直接影響客戶的最終采購決策，甚至?xí)蔀榭蛻舻牟少彉?biāo)準(zhǔn)。如果通過技術(shù)交流能夠使客戶最終按照己方的技術(shù)參數(shù)制定采購標(biāo)準(zhǔn)，銷售就已經(jīng)成功一大半了。342022-2-9 案例案例1：有一家生產(chǎn)暖通設(shè)備的跨國企業(yè)，產(chǎn)品主要應(yīng)用于建筑樓宇。他們的產(chǎn)品品質(zhì)非常好，但進(jìn)入中國市場(chǎng)相對(duì)較晚，所以在銷售方面卻始終落后于競(jìng)爭對(duì)手。 他們的產(chǎn)品與競(jìng)爭對(duì)手對(duì)比最大的特點(diǎn)就是運(yùn)行平穩(wěn)，低噪音，但是銷售工程師卻不知道宣傳和放大這個(gè)賣點(diǎn)。 在專家的建議下，他們改變了技術(shù)交流的思路，從原來被動(dòng)的接受客戶的草溝標(biāo)準(zhǔn)變成主動(dòng)地

26、去影響客戶，把自己的運(yùn)行平穩(wěn)的低噪音優(yōu)勢(shì)不斷放大，牡蠣使客戶按照己方產(chǎn)品的特點(diǎn)制定最終采購決策標(biāo)準(zhǔn)。 經(jīng)過幾次項(xiàng)目實(shí)踐，他們果然依靠這種思路打敗了競(jìng)爭對(duì)手，在很多政府公共建筑和大學(xué)、醫(yī)院的項(xiàng)目中依靠運(yùn)行平穩(wěn)和低噪音優(yōu)勢(shì)中標(biāo)。352022-2-9 需要注意的是，要想主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)就必須首先要深入了解客戶的需求。 例如，有一個(gè)音樂學(xué)院的項(xiàng)目，本來甲方已經(jīng)決定選用全球第一品牌K公司的產(chǎn)品，后來E公司的采購人員發(fā)現(xiàn)甲方的機(jī)房不旁邊就是調(diào)音室，而調(diào)音室是需要非常安靜的環(huán)境的，于是他們就把問題放大，用SPIN的方法引導(dǎo)客戶產(chǎn)生對(duì)噪音的擔(dān)憂，繼而成功的用運(yùn)行平穩(wěn)，低噪音的優(yōu)勢(shì)屏蔽了競(jìng)爭隊(duì)，一舉中標(biāo)。36

27、2022-2-9 并不是每個(gè)項(xiàng)目都能夠通過技術(shù)交流主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，一旦最高目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，我們可以退而求其次，引導(dǎo)客戶關(guān)注那些我們?cè)诩夹g(shù)方面有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值，幫助客戶縮小選擇范圍，鎖定利于我們中標(biāo)的競(jìng)爭對(duì)手。2、其次伐交：如果不能主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，、其次伐交：如果不能主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，那就去影響客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，使采購標(biāo)準(zhǔn)能那就去影響客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，使采購標(biāo)準(zhǔn)能夠排斥競(jìng)爭對(duì)手，對(duì)己方有利。夠排斥競(jìng)爭對(duì)手，對(duì)己方有利。372022-2-9 案例2：因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)項(xiàng)目都能夠做到通過技術(shù)交流主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，為此我們建議E公司的銷售工程師采用第二種策略：影響客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)。在很多項(xiàng)目中，E公司的銷

28、售人員會(huì)主動(dòng)影響客戶，把采購決策標(biāo)準(zhǔn)變成進(jìn)口品牌或合資品牌，這樣就把一些國產(chǎn)品牌排斥在外了。而在進(jìn)口品牌或合資品牌中，E公司的價(jià)格非常有競(jìng)爭力，于是他們的競(jìng)爭力便凸現(xiàn)出來了。382022-2-9 這招在客戶的技術(shù)交流階段是屬于比較失敗的，但卻對(duì)后續(xù)的商務(wù)推動(dòng)階段不可或缺。因?yàn)橹挥挟a(chǎn)生了產(chǎn)品差異化，到了商務(wù)階段你的支持者才可以幫到你，即使你的產(chǎn)品在技術(shù)方面處于劣勢(shì)也無關(guān)緊要，但你必須給你的支持者找到一個(gè)支持你的充分理由。3、再次伐兵：如果不能影響客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，、再次伐兵：如果不能影響客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，制造差那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，制造差異化。異化。3920

29、22-2-9 案例3：在很多情況下，我們告訴E公司的銷售人員必須學(xué)會(huì)堅(jiān)持，即使是面臨競(jìng)爭對(duì)手強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也不要?dú)怵H，而要學(xué)會(huì)冷靜的分析競(jìng)爭對(duì)手和己方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從中必然可以發(fā)現(xiàn)至少一兩個(gè)閃光點(diǎn)，最終依靠客戶方的支持者把這一兩個(gè)閃光點(diǎn)無限放大，給支持者以最有說服力的理由。402022-2-92、SPIN話術(shù)的使用步驟：話術(shù)的使用步驟： 通過提問發(fā)現(xiàn)暗示需求（發(fā)現(xiàn)傷口）闡述問題帶來的后果（擴(kuò)大傷口） 闡述問題可導(dǎo)致的更深層危害（往傷口上灑鹽）把暗示需求轉(zhuǎn)化 為明確需求（找到治療方案）SPIN話術(shù)話術(shù)SPIN話術(shù)主要作用在于引導(dǎo)客戶把需求的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)到有利于我方具有優(yōu)勢(shì)的地方：1、SPIN話術(shù)的模

30、型：話術(shù)的模型：情況型問題(S： Situation Question)收集事實(shí)、信息及其背景數(shù)據(jù)難點(diǎn)型問題（P： Problem Question）挖掘客戶的困惑、.困難、不滿內(nèi)含型問題（I： Implication Queation)暗示問題所造成的嚴(yán)重后果需求回報(bào)型問題（N： Need-pay off Question)提出解決問題的對(duì)策412022-2-93、使用、使用SPIN話術(shù)時(shí)客戶通常的表現(xiàn)變化：話術(shù)時(shí)客戶通常的表現(xiàn)變化：我很滿意 我有一點(diǎn)點(diǎn)不滿 我的問題越來越大了 我需要立刻改變 4、實(shí)際案例：（引用一家代理進(jìn)口水泵企業(yè)的案例）、實(shí)際案例：（引用一家代理進(jìn)口水泵企業(yè)的案例）銷售

31、：您準(zhǔn)備用進(jìn)口品牌還是國產(chǎn)品牌的？（現(xiàn)狀）客戶：進(jìn)口品牌太貴，我們準(zhǔn)備用國產(chǎn)品牌銷售：哦，對(duì)，選用國產(chǎn)產(chǎn)品您可以在采購時(shí)節(jié)省一筆開支。但您考慮過今后的運(yùn)行成本問題嗎？（發(fā)現(xiàn)傷口）客戶：沒有銷售：一般來說，同樣揚(yáng)程國產(chǎn)水泵的比進(jìn)口水泵功率要大15%，這就意味著國產(chǎn)水泵更費(fèi)電，我給您算一下，哦，每年大約要多花電費(fèi)5000元，按一臺(tái)泵壽命15年計(jì)算，要多花75000元，這筆錢您可以買4臺(tái)進(jìn)口水泵了！（往傷口上灑鹽）客戶：是這樣銷售：所以從運(yùn)行成本的角度您應(yīng)該考慮選用進(jìn)口水泵（找到治療方案）422022-2-9 FABE話術(shù)話術(shù) FABE話術(shù)在產(chǎn)品介紹方面體現(xiàn)出一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓?，所以更容易被客戶所接?/p>

32、。 1、FABE話術(shù)的模型 F（Feature）特征：說出產(chǎn)品的特征 A（Advantage）優(yōu)點(diǎn)：抓住產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn) B（Benefit）顧客的利益：和顧客的利益相結(jié)合 E（Evidence）證據(jù)：舉出證據(jù)來證明例子 FABE法奏效的前提是已經(jīng)了解客戶的問題所在432022-2-9 2、案例：（同樣一家水泵企業(yè)的案例） F（Feature）特征：我們的水泵加工全部采用德國設(shè)備，加工精度高 A（Advantage）優(yōu)點(diǎn)：光潔度和零件之間的配合精度高 B（Benefit）顧客的利益：運(yùn)行噪音低，節(jié)能效果好 E（Evidence）證據(jù)：中央音樂學(xué)院調(diào)音室采用我們的水泵，就是為了控制噪音。442022-

33、2-9項(xiàng)目里程碑六：商務(wù)突破項(xiàng)目里程碑六：商務(wù)突破一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)里程碑商務(wù)突破定義進(jìn)行高層銷售，最終獲得項(xiàng)目關(guān)鍵決策者實(shí)際行動(dòng)支持的階段性進(jìn)展；工作標(biāo)準(zhǔn)讓客戶方評(píng)標(biāo)小組中的關(guān)鍵人成為我們堅(jiān)定的支持者，并表現(xiàn)為實(shí)際行動(dòng)（透露評(píng)標(biāo)小組成員詳細(xì)情況，暗中影響其他評(píng)標(biāo)小組成員，透露競(jìng)爭對(duì)手動(dòng)向，共同研究招標(biāo)細(xì)節(jié)并制定有利于我們的招標(biāo)方案）；取得項(xiàng)目最高決策層的實(shí)際行動(dòng)支持；前面的里程碑深度接觸下一里程碑商務(wù)突破452022-2-9 二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定階段的銷售工作計(jì)劃，確定戰(zhàn)術(shù)方針、行動(dòng)方案、行動(dòng)小組成員分工、費(fèi)用

34、預(yù)算，并以商務(wù)突破階段銷售計(jì)劃書的方式呈報(bào)銷售經(jīng)理，計(jì)劃書經(jīng)銷售經(jīng)理批準(zhǔn)后正式執(zhí)行； 通過客戶方項(xiàng)目小組中的線人或教練或者項(xiàng)目小組外圍的中間人引薦來創(chuàng)造與客戶方最高決策者互動(dòng)的機(jī)會(huì)，并通過關(guān)系運(yùn)作深化與客戶方最高決策者的關(guān)系，在項(xiàng)目招標(biāo)前取得項(xiàng)目最高決策層的實(shí)際行動(dòng)支持。 繼續(xù)發(fā)展與教練的關(guān)系，擴(kuò)大我方在評(píng)標(biāo)小組內(nèi)的支持力量，讓客戶方評(píng)標(biāo)小組中的一個(gè)或幾個(gè)技術(shù)關(guān)鍵人或商務(wù)關(guān)鍵人都成為我們堅(jiān)定的支持者，并表現(xiàn)為實(shí)際行動(dòng)（透露評(píng)標(biāo)小組成員詳細(xì)情況，暗中影響其他評(píng)標(biāo)小組成員，透露競(jìng)爭對(duì)手動(dòng)向，共同研究招標(biāo)細(xì)節(jié)并制定有利于我們的招標(biāo)方案）462022-2-9 四、工作制度四、工作制度 1、制定商務(wù)突破

35、階段目標(biāo)與計(jì)劃、制定商務(wù)突破階段目標(biāo)與計(jì)劃 （1）、區(qū)域大客戶經(jīng)理和項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人共同支持召開項(xiàng)目分析會(huì)，制定商務(wù)突破階段銷售計(jì)劃，明確階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃書經(jīng)大客戶管理總監(jiān)批準(zhǔn)后執(zhí)行； （2）、重大項(xiàng)目營銷總經(jīng)理親自參與商務(wù)突破階銷售計(jì)劃的制定； 2、商務(wù)突破階段工作計(jì)劃的實(shí)施與檢查、商務(wù)突破階段工作計(jì)劃的實(shí)施與檢查 區(qū)域大客戶經(jīng)理通過面談、聽取匯報(bào)、協(xié)同拜訪、審閱報(bào)表等方式對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人推動(dòng)項(xiàng)目效果檢查進(jìn)行檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果布置新的工作任務(wù)或?qū)τ?jì)劃的策略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整； 3、信息錄入、信息錄入 商務(wù)突破階段工作計(jì)劃由區(qū)域大客戶經(jīng)理定期匯總至市場(chǎng)部，由市場(chǎng)部信息管理專員輸入到CRM

36、中。472022-2-9五、表單工具五、表單工具深圳焊接設(shè)備有限公司商務(wù)突破階段工作計(jì)劃書（JTF-005）目前項(xiàng)目階段項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 銷售計(jì)劃階段目標(biāo)讓客戶方評(píng)標(biāo)小組中的關(guān)鍵人成為我們堅(jiān)定的支持者，并表現(xiàn)為實(shí)際行動(dòng)取得項(xiàng)目最高決策層的實(shí)際行動(dòng)支持；客戶方?jīng)Q策關(guān)鍵人動(dòng)向分析與高層公關(guān)策略支持我們的人是否確定擁有最終決策權(quán)力？是否還有被我們忽略的高層能夠發(fā)揮影響力？（他可能從未出現(xiàn)過，或我們始終也沒有機(jī)會(huì)與他接近）支持我們的關(guān)鍵決策人的關(guān)系處于何種階段？他是否能在后期堅(jiān)定的支持我們？他還有哪些疑慮和需求我們還沒有發(fā)現(xiàn)？高層銷售：如何接近最高決策者？如何與他建立信任？如何引導(dǎo)他認(rèn)同并支持我們？如何通過

37、他向項(xiàng)目小組施加影響？高層的公關(guān)策略（關(guān)系鞏固策略）競(jìng)爭對(duì)手動(dòng)向分析最具威脅的競(jìng)爭對(duì)手有哪些的動(dòng)向？（與客戶方?jīng)Q策者、設(shè)計(jì)師采購人員之間的聯(lián)絡(luò)動(dòng)向）關(guān)鍵的決策流程控制1、客戶會(huì)通過何種方式做出最終決策？2、支持我們的力量能否在最終決策的過程中占據(jù)優(yōu)勢(shì)？3、是否存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)？如何控制風(fēng)險(xiǎn)，確保成功？招標(biāo)文件撰寫過程控制撰寫招標(biāo)文件的人是誰？審核招標(biāo)文件的人是誰？我們是否已經(jīng)確認(rèn)他按照我們的預(yù)期撰寫招標(biāo)文件？如何采取措施控制招標(biāo)文件撰寫的過程？階段行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)要點(diǎn)實(shí)施步驟人員分工費(fèi)用預(yù)算區(qū)域大客戶經(jīng)理： 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人： 填報(bào)日期： 年 月 日項(xiàng)目名稱： 編號(hào)：482022-2-9六、策略工具六、策

38、略工具客戶關(guān)系發(fā)展三要素客戶關(guān)系發(fā)展三要素492022-2-9在銷售人員與客戶交往過程中，客戶關(guān)系要經(jīng)歷從陌生人陌生人熟熟識(shí)客戶識(shí)客戶關(guān)系客戶關(guān)系客戶的演變，銷售人員只有掌握了客戶關(guān)系發(fā)展的一般規(guī)律，才能主動(dòng)的推進(jìn)客戶關(guān)系向深層次發(fā)展。認(rèn)知是客戶關(guān)系發(fā)展的基石：認(rèn)知是客戶關(guān)系發(fā)展的基石：認(rèn)知就是客戶對(duì)產(chǎn)品與品牌的認(rèn)識(shí)程度。認(rèn)知是客戶關(guān)系的基石，沒有認(rèn)知就不會(huì)產(chǎn)生信任，沒有信任就無法建立關(guān)系。銷售人員可以通過技術(shù)交流、產(chǎn)品演示、參觀考察、業(yè)績展示等多種手段建立客戶對(duì)產(chǎn)品或品牌的認(rèn)知。利益是客戶關(guān)系發(fā)展的核心要素：利益是客戶關(guān)系發(fā)展的核心要素：利益是維系客戶關(guān)系的核心要素，利益包括組織利益和個(gè)人利

39、益，個(gè)人利益就是客戶考慮的與個(gè)人相關(guān)聯(lián)的利益，包括前途、事業(yè)、名譽(yù)、收入、家庭等等，組織利益就是客戶考慮的與組織相關(guān)聯(lián)的利益，包括組織目標(biāo)、投資回報(bào)等。組織利益與個(gè)人利益有時(shí)候是統(tǒng)一的，有時(shí)候卻是矛盾的，每個(gè)客戶都期望能在組織利益和個(gè)人利益之間尋求平衡點(diǎn)?？梢哉f，沒有利益就沒有關(guān)系。情感是客戶關(guān)系發(fā)展的最高境界：情感是客戶關(guān)系發(fā)展的最高境界：情感就是客戶與銷售人員之間通過多次接觸和共事而形成的彼此信賴、相互欣賞、相互吸引等個(gè)人感情，客戶關(guān)系發(fā)展的最高境界就是能與客戶建立個(gè)人感情。502022-2-9 客戶情感培養(yǎng)發(fā)展模型客戶情感培養(yǎng)發(fā)展模型人與人之間的情感關(guān)系要經(jīng)歷從社會(huì)人社會(huì)人熟人熟人朋友朋

40、友摯友摯友的四個(gè)階段的轉(zhuǎn)變。社會(huì)人社會(huì)人：就是彼此之間互不相識(shí)，彼此之間不必承擔(dān)任何責(zé)任，互相之間存在有防備心理。我們與客戶第一次接觸時(shí)就是這種情況，社會(huì)人交往的場(chǎng)所往往是公共場(chǎng)所和辦公場(chǎng)所。熟人熟人：通過合適的機(jī)會(huì)接觸幾次之后，社會(huì)人會(huì)變成熟人，即相互之間認(rèn)識(shí)，彼此間不反感，有一定的責(zé)任關(guān)系，防范心理降低，但此時(shí)仍然是一種比較淺層次的交往，雙方對(duì)彼此間是否能夠給對(duì)方帶來的利益持試探性態(tài)度。熟人間的活動(dòng)場(chǎng)所介于辦公場(chǎng)所、社交場(chǎng)所之間。朋友朋友：熟人經(jīng)過更多次的接觸，彼此之間就會(huì)了解，好感和信任感會(huì)隨著時(shí)間的推移而加強(qiáng)。好感和信任來源于雙方共同的興趣、愛好、價(jià)值觀以及彼此間多次合作的體驗(yàn)。在多次

41、接觸過程中，彼此間相互得到對(duì)方的利益和關(guān)照，對(duì)對(duì)方能夠?yàn)樽约禾峁┑睦鎴?jiān)信不疑。在這個(gè)階段，雙方會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感。朋友的交往場(chǎng)所會(huì)逐漸從社交場(chǎng)所和辦公場(chǎng)所轉(zhuǎn)移到娛樂場(chǎng)所、休閑場(chǎng)所和私人空間里。我們做銷售時(shí)與部分成功合作的客戶會(huì)發(fā)展到朋友這個(gè)階段。摯友摯友：兩個(gè)人做了很長時(shí)間的朋友，感情因素就會(huì)超越利益因素，形成摯友關(guān)系。成為摯友的雙方會(huì)彼此信賴、彼此欣賞甚至心懷感恩，即使是經(jīng)歷了重大的變故或很長時(shí)間，這種情感也不會(huì)改變或淡化。摯友的交往空間會(huì)拓展到各自的私人空間，甚至是同枕而眠。做為銷售工作而言，我們一定要知道，摯友是可遇而不可求的，是要靠緣分的，數(shù)量會(huì)極少。512022-2-9銷售人員與客戶發(fā)展

42、關(guān)系，目標(biāo)就是把客戶從社會(huì)人變成熟人，再把熟人發(fā)展成朋友，而這期間需要做的工作主要是：從社會(huì)人從社會(huì)人熟人熟人：這個(gè)階段要?jiǎng)?chuàng)造一些機(jī)會(huì)與客戶接近，并與客戶建立起初步的好感和信任，主要方法就是以項(xiàng)目和產(chǎn)品為媒介，加上適度的商務(wù)活動(dòng)（宴請(qǐng)、娛樂等）；如果有中間人引薦的的話，這個(gè)過程會(huì)加快。從熟人從熟人朋友朋友：這個(gè)階段的關(guān)系發(fā)展對(duì)銷售人員來說是最具有挑戰(zhàn)性的。在這個(gè)階段，銷售人員要通過反復(fù)的交往、彼此的試探和展示來建立客戶對(duì)公司的信任（組織信任）和對(duì)個(gè)人的信任，并通過找到共同愛好、共同價(jià)值觀來加深好感。同時(shí)，銷售人員充分了解客戶的組織需求和個(gè)人需求，并找到自己能夠滿足客戶需求的關(guān)鍵點(diǎn)，即帶給客戶的

43、利益。常言說：“只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友”，可見，利益是建立朋友關(guān)系的關(guān)鍵要素。這個(gè)階段的活動(dòng)，銷售人員要有意識(shí)的從辦公場(chǎng)所的交往進(jìn)入到客戶的生活場(chǎng)所，比如與客戶的家人進(jìn)行互動(dòng)，與客戶一同參加休閑娛樂活動(dòng)等等。只有等讓客戶在完全放松的情況下脫去白天工作時(shí)的偽裝，我們才能與客戶進(jìn)行深層次的情感交流。522022-2-9532022-2-9高層銷售策略高層銷售策略542022-2-9項(xiàng)目里程碑七：現(xiàn)場(chǎng)投標(biāo)項(xiàng)目里程碑七：現(xiàn)場(chǎng)投標(biāo) 一、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)、里程碑的定義與標(biāo)準(zhǔn)里程碑現(xiàn)場(chǎng)投標(biāo)定義參與客戶方招標(biāo)并最終中標(biāo)的階段性進(jìn)展；工作標(biāo)準(zhǔn)客戶方正式宣布我方中標(biāo)前面的里程碑關(guān)系突破下一里程碑合同簽訂

44、552022-2-9 二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單二、到達(dá)里程碑之前的任務(wù)清單 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人收到客戶方項(xiàng)目小組的投標(biāo)邀請(qǐng)后，購買標(biāo)書，繳納投標(biāo)保證金； 通過線人、教練或其他甲方項(xiàng)目小組成員全面了解招標(biāo)規(guī)則、招標(biāo)流程、競(jìng)爭對(duì)手情況，與教練共同謀劃投標(biāo)策略與風(fēng)險(xiǎn)控制手段； 銷售經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人召開項(xiàng)目分析會(huì)，分別制定技術(shù)標(biāo)及商務(wù)標(biāo)的投標(biāo)策略； 投標(biāo)支持部門按項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的意圖制作投標(biāo)文件，選派技術(shù)支持人員；投標(biāo)小組召開內(nèi)部會(huì)議，對(duì)招標(biāo)規(guī)則、人員分工、流程等問題進(jìn)行最后明確； 準(zhǔn)時(shí)參加現(xiàn)場(chǎng)招標(biāo)。562022-2-9 四、工作制度四、工作制度 1、購買標(biāo)書與繳納投標(biāo)保證金、購買標(biāo)書與繳納投標(biāo)保證金 收到甲

45、方的正式的招標(biāo)邀請(qǐng)后，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人提出投標(biāo)申請(qǐng)，經(jīng)銷售經(jīng)理和營銷中心總經(jīng)理批準(zhǔn)后到財(cái)務(wù)支領(lǐng)相關(guān)費(fèi)用，購買標(biāo)書和投標(biāo)保證金。 2、制定投標(biāo)策略、制定投標(biāo)策略 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在向甲方評(píng)標(biāo)決策關(guān)鍵人、線人或教練了解有關(guān)競(jìng)爭對(duì)手的信息后，依據(jù)信息謀劃并最終確認(rèn)投標(biāo)的目標(biāo)、流程、任務(wù)、報(bào)價(jià)方法、風(fēng)險(xiǎn)控制等問題。 3、召開投標(biāo)準(zhǔn)備會(huì)、召開投標(biāo)準(zhǔn)備會(huì) 銷售經(jīng)理組織項(xiàng)目小組成員召開投標(biāo)前的項(xiàng)目分析會(huì)，對(duì)招標(biāo)規(guī)則、人員分工、流程等問題進(jìn)行最后明確。 4、標(biāo)書制作、標(biāo)書制作 投標(biāo)支持部門按項(xiàng)目負(fù)責(zé)人意圖制作投標(biāo)文件； 5、準(zhǔn)時(shí)參加招標(biāo)會(huì)、準(zhǔn)時(shí)參加招標(biāo)會(huì)572022-2-9 五、策略工具五、策略工具 投標(biāo)策略投標(biāo)策略1如何占盡先機(jī)如何占盡先機(jī)技術(shù)壁壘技術(shù)壁壘：即以我方獨(dú)特的產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)做為招標(biāo)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，使對(duì)手的產(chǎn)品不能入圍。入圍限制入圍限制：為對(duì)手設(shè)置各種各樣的障礙，限制對(duì)手入圍，比如有的項(xiàng)目中我們會(huì)把注冊(cè)資金達(dá)到2000萬做為一種進(jìn)入障礙，而在另一些項(xiàng)目中卻可能行業(yè)業(yè)績數(shù)量做為一種障礙。負(fù)面案例負(fù)面案例：通過客戶內(nèi)部的人揭發(fā)對(duì)手的一些負(fù)面案例，就可以直接使對(duì)手在投標(biāo)前早早出局。選擇對(duì)手選擇對(duì)手：即通過運(yùn)作關(guān)系，讓甲方的人按照我們的意圖選擇競(jìng)爭對(duì)手，以確保我們?cè)趦r(jià)格、售后、 貨期等一個(gè)或幾個(gè)方面能夠占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。巧妙做包巧