公司HR如何消除別人的討厭

1、    公司HR如何消除別人的討厭調(diào)查顯示，有4成以上的人士表示討厭公司的HR。討厭主要的理由依次為；HR總是埋頭推動一些事情，但卻不管這些程序是否有用；HR總是站在老板的立場處理問題；HR專業(yè)能力表現(xiàn)非常低劣；他們未從公司戰(zhàn)略角度，成為員工提高的推動器。 “我討厭公司里的HR，他是那種自以為是的人。他把自己的工資定得挺高，遇到其他員工要求加薪時，說話的口氣卻比老板還老板。”一位銷售經(jīng)理如此評價他所在公司的HR。 然而，這并不只是個別人的看法，在中國人力資源開發(fā)網(wǎng)最近的一次調(diào)查中，表示討厭公司HR的企業(yè)人士比例高達(dá)44.93%，另外55.07%的企業(yè)人士

2、則相對滿意公司的HR。 HR四宗罪 根據(jù)此次調(diào)查結(jié)果，HR在工作的每一個環(huán)節(jié)中都可能招致員工的厭惡，不過，最令員工討厭的是依次為以下“四宗罪”。 罪責(zé)一：兩耳不聞窗外事，一心只做無用功 根據(jù)調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計，有27.69% 的企業(yè)人士認(rèn)為HR最糟糕的地方在于他們只顧埋頭推動一些對公司、對員工沒有多大實際價值和意義的程序，并不能為各個部門提供有效的服務(wù)和支持。 不過，對于此結(jié)論HR們似乎也是有苦難言。一位署名為“鵬城王”的網(wǎng)友評論說：“其實目前HR有很多尷尬地位制約了其作用的發(fā)揮，一些企業(yè)對HR的重視和理解程度不夠，再加上大多數(shù)員工對人力資源的認(rèn)識有偏差，因此，HR部門推行一些制度、流程的時候可想而

3、知會有多難。當(dāng)然，HR也應(yīng)該為企業(yè)和員工提供出專業(yè)的服務(wù)和問題解決方案?！?HR究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色？仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長王吉鵬分析認(rèn)為，角色的定位對于HR來說確實是首要考慮的問題，“哪些類型的企業(yè)員工會比較討厭HR？從我們服務(wù)企業(yè)的經(jīng)歷看，國企員工可能會最討厭HR，因為很多國企的HR是管人的角色，而非服務(wù)提供者。民企HR角色的尷尬在于其影響力遠(yuǎn)不如直接產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)部門，沒有多少話語權(quán)。相對來說，外企HR的服務(wù)角色是非常明確的。” “在NOKIA北京公司，HR部門可以幫員工統(tǒng)一代辦私家車的一系列手續(xù)，如果上班途中出了事故，員工可以直接打電話給HR部門，由HR部門幫助員工來處理，員工

4、只要去安心工作就可以了?！蓖跫i認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)HR正是因為服務(wù)提供者的角色沒有做好，導(dǎo)致了他們不被員工所認(rèn)可。 罪責(zé)二：“專業(yè)人士”太業(yè)余 有25.64%的觀點表示討厭HR是因為他們的專業(yè)能力貧乏，不夠稱職；有調(diào)查參與的會員留言評論說，其公司的HR經(jīng)常犯一些低級錯誤，出臺的一些政策制度有時甚至前后相駁，這樣一個HR根本就不能讓員工信服，更不要提推動企業(yè)發(fā)展了。 王吉鵬認(rèn)為這個比例會越來越小，也必須越來越小。因為現(xiàn)在的市場競爭壓力很大，企業(yè)整體管理系統(tǒng)任何一環(huán)出現(xiàn)短板，作為管理者都會考慮不換腦筋就換人。實際過程中，不同企業(yè)不同階段有不同特征，這就需要管理者對HR工作要有個充分的認(rèn)識，站在公司的發(fā)展

5、的高度來看待HR工作。 罪責(zé)三：老板的御用傀儡 24.62%的調(diào)查參與者認(rèn)為HR在平衡公司利益與員工利益時，往往會倒向于老板和高層一邊，沒有代表員工說話是他們最討厭HR的原因之一。 秦先生曾經(jīng)是某化工企業(yè)的HR經(jīng)理，老板為了要控制生產(chǎn)成本經(jīng)常授意讓他從員工的工資上做點文章，在定單少的時候可以“拿”掉一些人。盡管秦先生認(rèn)為這樣做存在很多不合理的地方，但為了自己的飯碗，他還是違心為老板省下了不少錢。然而，看到員工們憤恨的表情，秦先生又深深的陷入了自責(zé)，最終選擇了辭職來解脫。 在王吉鵬看來，任何時候都有冤死者，HR經(jīng)常要扮演劊子手，即便很好的朋友也得“揮淚斬馬謖”。但是，在處理這樣的問題時，要注意手

6、段的運(yùn)用。首先HR應(yīng)該站在公司的角度出政策，并且須得到大家的認(rèn)可，然后站在員工關(guān)懷的角度來執(zhí)行政策，必須在政策制度的框架下有所變通。此外，HR經(jīng)理要及時向老板反應(yīng)下面員工的意見，提醒老板注意可能會面臨的風(fēng)險，在幫助高層思考如何在保證企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的同時，保證員工的利益得到保障。 罪責(zé)四：培訓(xùn)成了揠苗助長 “實在搞不懂，這些莫名其妙的培訓(xùn)對我們的實際工作有多大意義，還要占用我們不少時間！”22.05%的調(diào)查參與者有與這位網(wǎng)友對企業(yè)內(nèi)訓(xùn)一樣的看法，他們認(rèn)為HR不能為員工在企業(yè)內(nèi)的成長提供更有價值的幫助，從而對HR感到不滿。 如今培訓(xùn)在企業(yè)里從上到下都是異常重視，于是，HR忙著做好了需求調(diào)查和培訓(xùn)計劃

7、，把該請的大師也請到了，可一轉(zhuǎn)眼，培訓(xùn)室里又是怨聲一片。培訓(xùn)越多，員工就越覺得培訓(xùn)脫離實際工作，HR花了老板的錢，還得罪了員工，到底問題出在哪呢？ 王吉鵬在分析原因時表示，這里面可能存在的原因會有很多，比如老板投入的時候很功利；HR單純從人力資源管理思維定勢出發(fā)制定培訓(xùn)計劃；員工個體培訓(xùn)需求突出，但需求層次差異很大等等。“我個人認(rèn)為，企業(yè)可以在公用資源方面多進(jìn)行培養(yǎng)，比如講講哲學(xué)、歷史或者大家都很感興趣的新領(lǐng)域，并引導(dǎo)和啟發(fā)員工思考如何將這些內(nèi)容運(yùn)用到工作中。另外，培養(yǎng)員工也要考慮成本。至于員工個體的一些培訓(xùn)需求，HR部門應(yīng)該做的是盡可能提供相關(guān)的資源渠道，幫助員工進(jìn)行自我提升?！?HR如何消

8、除別人對自己的討厭 當(dāng)企業(yè)會議上HR的話語權(quán)仍然被其他部門擠壓、HR很難真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴時，那么，HR應(yīng)該如何消除別人對自己的討厭呢？對應(yīng)調(diào)查的結(jié)果，可以從以下幾個方面入手。 HR要回歸服務(wù)者的角色 很多國內(nèi)企業(yè)的HR總是抱怨自己的時間多被事務(wù)性的工作所羈絆，但真正能做好這些小事的HR才能被大家認(rèn)可。比如，員工要報銷差旅費(fèi)用，找HR審核簽字，但HR忙于其他事情，沒顧上審核簽字，一拖再拖。這時候員工就會有一些猜測，是不是公司對他有意見，是不是對報銷有意見，是不是公司財務(wù)有問題了，員工還可能把這些猜疑傳播給別人。 所以，HR的工作絕無小事。一位資深的HR經(jīng)理認(rèn)為，人力資源工作者不能處理好

9、一些細(xì)枝末節(jié)的小事，就很可能引起員工的討厭，而這種情緒一旦蔓延開來，對企業(yè)就會產(chǎn)生很大的破壞力。只有HR充分發(fā)揮自己作為企業(yè)內(nèi)部專業(yè)服務(wù)提供者的作用，才能被員工所認(rèn)同，才能獲得更大的空間。 HR應(yīng)找到企業(yè)利益與員工利益均衡點 員工把HR人員視為管理層的助手，而管理層又把他們視作令人厭煩的代替員工爭取利益的人。事實上，最好的員工代言人應(yīng)該同時關(guān)心組織的進(jìn)步和個體的業(yè)績，誠實、正直地代表管理層，并以提高企業(yè)競爭力的名義來支持員工。 有時，企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)很難統(tǒng)一起來，再加上企業(yè)人員結(jié)構(gòu)多樣化，如何通過人力資源政策大致滿足各階層員工的需求，這就需要藝術(shù)化的管理方法。實際上，國內(nèi)HR把握這種平衡

10、時，往往制度、政策建立得比較好，但操作、執(zhí)行起來卻不夠靈活。所以，一個好的HR應(yīng)該站在公司的角度制定出政策，同時站在關(guān)懷員工的角度來理解和執(zhí)行政策。 HR要成為企業(yè)與員工間的橋梁 HR應(yīng)該起到上傳下達(dá)的作用，當(dāng)員工有某種需求或呼聲時，HR要代表員工向上反映問題。但在實際過程中，很多HR往往會作出一個假定，即高層不會同意滿足員工這樣的需求，所以怕麻煩的HR們會一邊勸員工湊合就行了，一邊壓下員工提出的需求。 當(dāng)上面有政策制度出臺時，HR向員工傳達(dá)的信息必須與公司的真正信仰相吻合，空洞的花言巧語只會制造不滿情緒。在涉及到薪酬和福利等細(xì)節(jié)問題時，要清晰地解釋政策及其形成的原因。如果老板或高層作出違背管理原理和公司實際的事情，HR應(yīng)該直面這些問題，通過溝通提醒他注意，無論他接受與否，HR都應(yīng)該這樣去做，因為這是HR的責(zé)任。 HR更要創(chuàng)造價值 密歇根大學(xué)教授戴維·奧利奇(Dave Ulrich)指出，HR應(yīng)該為四個團(tuán)體創(chuàng)造價值：鼓勵員工提高技能和增加認(rèn)同感；幫助經(jīng)理層發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行能力；幫助搭建客戶關(guān)系；打造投資者對公司未來價值的信心。 高管不重視HR