全面預(yù)算管理體系的探索與運(yùn)作

1、全面預(yù)算管理體系的探索與運(yùn)作重慶飛亞實(shí)業(yè)公司主要創(chuàng)造人：魏云參與創(chuàng)造人：陳紹勇、程明重慶飛亞實(shí)業(yè)公司是一家集科研、生產(chǎn)、經(jīng)營為一體的國有高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，是中國西南地區(qū)最大的微生物發(fā)酵基地，是原中國食品行業(yè)100強(qiáng)、重慶市和萬州區(qū)重點(diǎn)扶持發(fā)展的增長型企業(yè)之一。公司占地面積26.7萬平方米，擁有資產(chǎn)總額2億多元，下轄重慶市奧美食品有限公司、重慶市福德生物科技有限公司和內(nèi)蒙古昊元生物制品有限公司三個(gè)子公司。其主要產(chǎn)品為“飛馬”牌系列味精、谷氨酸、動物蛋白復(fù)合系列調(diào)味品，并開發(fā)出了靈芝、天麻、豬苓等營養(yǎng)保健品。2003年，受企業(yè)內(nèi)外部因素影響與制約，飛亞公司開始了探索符合本企業(yè)運(yùn)營發(fā)展、適應(yīng)市場風(fēng)云

2、變化的現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新之路，實(shí)施了全面預(yù)算管理體系，并于2003年12月26日正式啟動運(yùn)行，通過一年的貫徹實(shí)施，公司生產(chǎn)經(jīng)營得到了快速發(fā)展，2004年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1.85億元，創(chuàng)利稅2000多萬元。一、全面預(yù)算管理體系實(shí)施的背景飛亞公司實(shí)施全面預(yù)算管理體系，是基于市場競爭環(huán)境的深刻變化和企業(yè)內(nèi)部改革發(fā)展的客觀要求，是立足企情，力求發(fā)展，放眼市場，做出的戰(zhàn)略抉擇。（一）上游產(chǎn)品普遍漲價(jià)，產(chǎn)成品漲價(jià)十分困難受前幾年全國性糧食減產(chǎn)影響，加之中央出臺的一系列以促進(jìn)糧食增產(chǎn)、農(nóng)業(yè)增收和農(nóng)民增收為目的，旨在解決“三農(nóng)”問題的有關(guān)政策，致使與公司生產(chǎn)聯(lián)系密切的糧食及其他材料等上游產(chǎn)品價(jià)格一漲再漲，企業(yè)發(fā)

3、展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：糧食漲價(jià)達(dá)31.8%，導(dǎo)致麩酸同比上漲8.5%；加之原油漲價(jià)、嚴(yán)查公路超載等因素，導(dǎo)致物流成本同比平均攀升超過30%；煤炭價(jià)格同比上漲達(dá)52.1%上游產(chǎn)品價(jià)格的飛漲，使處于完全競爭環(huán)境的食品企業(yè)面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)；作為三峽庫區(qū)調(diào)味品“領(lǐng)頭羊”的重慶飛亞實(shí)業(yè)公司面對原燃材料價(jià)格集體上揚(yáng)帶來的成本壓力，進(jìn)退兩難：若要逆市提價(jià)，市場份額下降的風(fēng)險(xiǎn)很大，無疑會把辛辛苦苦打下的江山拱手讓給競爭者；但若保持價(jià)格不變，利潤空間無疑會大大縮水甚至陷入無利可圖的境地。（二）內(nèi)部管理等運(yùn)行性費(fèi)用居高不下因?yàn)闆]有形成具有明晰目標(biāo)、符合本公司運(yùn)營的管理體系，一直以來沿用的粗放型管理，使公司內(nèi)部的管

4、理費(fèi)用、制造費(fèi)用等運(yùn)行性費(fèi)用長期居高不下，給公司經(jīng)營效益的提高帶來了一些不利影響，甚至嚴(yán)重制約并威脅著公司的生存和發(fā)展。（三）咨詢機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)方案難以解決現(xiàn)實(shí)問題為了提高工作效率和經(jīng)營效益，加強(qiáng)國有企業(yè)的現(xiàn)代化管理，解決公司在管理過程中的一系列問題，公司曾邀請社會咨詢機(jī)構(gòu)幫助設(shè)計(jì)了一套管理方案（績效管理），并一直沿用至2003年底。這套方案雖然對公司的管理起到了一定的作用，如在全公司建立起了以績效考核為主的收入分配機(jī)制，對于激活人的主觀能動性和創(chuàng)造性，特別是在轉(zhuǎn)變職工觀念上起到了一定的作用；但是在實(shí)際操作過程中卻存在很大的弊端，不能有效地推進(jìn)公司目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成，例如，在公司行管方面實(shí)行部長工作計(jì)

5、劃考核表和員工工作計(jì)劃考核表（即雙卡考核，都實(shí)行寫日工作志），許多工作常常浮于表面（工作隨意性大，而且各個(gè)部門和員工為應(yīng)付過關(guān)，通常挑選簡單、輕松的工作進(jìn)行計(jì)劃填報(bào)和設(shè)置權(quán)重），目標(biāo)任務(wù)根本就沉不下去，收不到實(shí)效，其結(jié)果是部門（含員工）完成了工作任務(wù)，而公司月度總目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)的事情常有發(fā)生。（四）公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，需要一套較為先進(jìn)的管理理念根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，公司將在“十五”、“十一五”期間，重點(diǎn)推進(jìn)5萬噸味精/年、5萬噸雞精/年、5萬噸谷氨酸/年等項(xiàng)目的改擴(kuò)建項(xiàng)目，努力構(gòu)建生物產(chǎn)業(yè)園的基礎(chǔ)平臺，爭取在2010年建成中國最大的生物發(fā)酵基地，使集團(tuán)銷售收入達(dá)到30億元，利稅12億元。要支撐這樣

6、一個(gè)發(fā)展平臺，就必須要一套較為先進(jìn)的管理體系。就在上游產(chǎn)品（原燃材料等）普遍漲價(jià)而終端產(chǎn)品（企業(yè)產(chǎn)品）漲價(jià)難，且管理性費(fèi)用居高不下，依靠社會咨詢機(jī)構(gòu)等外力又不能實(shí)現(xiàn)初衷的情況下，2003年底，為了生存和發(fā)展，公司痛下決心，決定以管理創(chuàng)新為切入點(diǎn)和突破口，建立起適應(yīng)市場變化、適合公司發(fā)展的管理模式，以摸索一條適合企業(yè)自身發(fā)展的道路，經(jīng)過不斷地探索、總結(jié)和學(xué)習(xí)，進(jìn)而提出了全面預(yù)算管理體系。 二、全面預(yù)算管理體系的基本內(nèi)涵 全面預(yù)算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置和最終目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。公司認(rèn)為，全面預(yù)算管理體系的基本內(nèi)涵，就是“以預(yù)算管理為中心

7、，目標(biāo)管理為核心，計(jì)劃管理為手段，績效考核為主體”。首先，公司理清了這幾大“管理”之間的相互關(guān)系，并對其作出了各自的明確定位。預(yù)算管理是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，是整個(gè)體系的中心。計(jì)劃管理是目標(biāo)管理的手段，目標(biāo)管理則通過績效考核來體現(xiàn)其價(jià)值，是考核的前提。這四者之間是一個(gè)相互依存、相互作用的循環(huán)體。其次，這四大管理工具既具有共同點(diǎn)，即都具有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能；同時(shí)它們又各有側(cè)重：1.預(yù)算管理側(cè)重預(yù)、算的功能。企業(yè)管理經(jīng)過周密預(yù)算可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性，是會計(jì)將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但預(yù)算并非終極目

8、的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效、資源配置之間聯(lián)系的工具，是通過事先的計(jì)算為企業(yè)制定目標(biāo)提供科學(xué)依據(jù)，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.目標(biāo)管理側(cè)重工作的目的性。它強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果，明確的目標(biāo)是成功的開始。對于任何一個(gè)處于WTO國際化經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)而言，其首要任務(wù)是根據(jù)預(yù)算方案確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，然后根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制訂經(jīng)營計(jì)劃，進(jìn)而加以實(shí)施和控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。3.計(jì)劃管理強(qiáng)調(diào)工作的計(jì)劃性。即為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定行動計(jì)劃。任何一個(gè)好的方略都不會自動實(shí)現(xiàn)，都必須通過計(jì)劃來組織實(shí)施，“謀定而后動”才會得以實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃有助于企業(yè)的行動方案按照事先預(yù)定的軌跡來運(yùn)行、發(fā)展，從而使企業(yè)走向成功、走

9、向輝煌。4.績效考核是確保目標(biāo)達(dá)成的必要工具。它強(qiáng)調(diào)激勵機(jī)制，是一種有效的促進(jìn)方式。管理行為學(xué)有個(gè)強(qiáng)化定律，即你獎勵什么就可以得到什么，懲罰什么就可以避免什么。反過來講，你考核什么就可以得到什么。換句話說，考核什么樣的目標(biāo)就有可能達(dá)到什么樣的目的。通過考核激勵，可以充分調(diào)動員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三、全面預(yù)算管理體系的實(shí)施過程（一） 階段推進(jìn)，步步深入1、分段實(shí)施，逐步推進(jìn)飛亞公司在探索建立全面預(yù)算管理時(shí)，考慮到新體系的不完備性和不成熟性且又需一定的適應(yīng)期，采取了有選擇、分階段的管理方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變與施行。在2004年初，仍有選擇的使用社會咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的管理體系，摒棄了不適合公司運(yùn)轉(zhuǎn)

10、的程序或因素，逐漸加入全面預(yù)算目標(biāo)管理的理念。這是探索之路的第一階段：慢慢轉(zhuǎn)變,穩(wěn)中求進(jìn)。隨后公司根據(jù)運(yùn)行的需要又提出并實(shí)施了“以目標(biāo)管理為核心，計(jì)劃管理為手段，績效管理為考核”的管理體系,并把它作為管理工作的重心來抓；這是飛亞公司管理體系建設(shè)發(fā)展的第二階段：棄舊出新，獨(dú)立運(yùn)行。這一體系的實(shí)施，根本改變了過去工作中的隨意性、無目標(biāo)追求和不可操作性，公司內(nèi)部成本費(fèi)用攀升的勢頭也得到了有效遏制，公司的發(fā)展基本步入良性循環(huán)軌道。但這一體系也有其局限性，特別是對于目標(biāo)值的制定缺乏科學(xué)依據(jù)。于是，公司又結(jié)合實(shí)際運(yùn)行的情況，補(bǔ)充了預(yù)算管理。這是飛亞公司探索實(shí)施全面預(yù)算管理體系的第三階段：即深化完善，突出重

11、點(diǎn)。由此，適應(yīng)、發(fā)展、完善的三個(gè)階段，才使“以預(yù)算管理為中心，目標(biāo)管理為核心，計(jì)劃管理為手段，績效考核為主體”的全面預(yù)算管理的管理體系真正建立并高效運(yùn)作起來。2、圍繞四點(diǎn)，有的放矢（1）明確一個(gè)中心：就是要堅(jiān)持以預(yù)算管理為中心，建立和完善最基本的預(yù)算管理運(yùn)行體系；（2）力爭二個(gè)突破：即對外部市場等收入性預(yù)算目標(biāo)（開源）要力爭向上突破，對內(nèi)部成本費(fèi)用（節(jié)流）要力爭向下突破，確保完成全年預(yù)算目標(biāo)；（3）圍繞三條主線：“實(shí)”、“細(xì)”、“嚴(yán)”，即預(yù)算的制定和執(zhí)行必須實(shí)事求是、落到實(shí)處，預(yù)算、核算、考核要細(xì)中求細(xì)、不厭其細(xì)，預(yù)算分析與考核務(wù)必嚴(yán)密明晰、嚴(yán)格把關(guān)；（4）強(qiáng)化五方面重點(diǎn)工作：狠抓市場，努力擴(kuò)

12、大份額；狠抓研發(fā)，壯大產(chǎn)品隊(duì)伍；狠抓質(zhì)量，提高品牌信譽(yù)；狠抓成本，提升經(jīng)濟(jì)效益；狠抓管理創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。（二）四個(gè)步驟，環(huán)環(huán)緊扣，有效落實(shí)飛亞公司在實(shí)施全面預(yù)算管理體系的過程中，本著其內(nèi)涵，嚴(yán)格遵循以下流程進(jìn)行四個(gè)步驟的實(shí)施：預(yù)算管理目標(biāo)管理計(jì)劃管理績效考核。1、企業(yè)先要實(shí)施預(yù)算管理，這里所指的預(yù)算必須是企業(yè)的全面預(yù)算，既不是為目標(biāo)而奉命進(jìn)行預(yù)算，也不是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門編制幾張報(bào)表了事；它包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算及各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成的企業(yè)總預(yù)算。第一，建立預(yù)算管理委員會，以協(xié)調(diào)、綜合企業(yè)的預(yù)算管理工作，從而保證預(yù)算管理的組織體系完善。因此，公司在開展預(yù)算工

13、作時(shí)就成立了以公司總經(jīng)理李武恒為組長、分管副總經(jīng)理魏云為副組長、財(cái)務(wù)部、制造部、企業(yè)管理部和銷售公司負(fù)責(zé)人為成員的公司預(yù)算管理委員會。第二，確立完整的預(yù)算管理程序，保證預(yù)算管理體系的完整實(shí)施。在公司預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，按照營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算的要求，公司設(shè)置了銷售預(yù)算組、采購及生產(chǎn)成本預(yù)算組和經(jīng)費(fèi)及資本預(yù)算組等三個(gè)專業(yè)組，負(fù)責(zé)相關(guān)內(nèi)容的預(yù)算編制工作；同時(shí)，各專業(yè)組在預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下，按照各自的預(yù)算內(nèi)容，組織相關(guān)的部門和人員，結(jié)合歷史和行業(yè)發(fā)展趨勢以及企業(yè)現(xiàn)有資源，通過自下而上以及自上而下等方式進(jìn)行多重論證，反復(fù)溝通，完成了“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變，最終變成預(yù)算是

14、“我們大家”制作出的預(yù)算，而不是“你們”下達(dá)的預(yù)算，充分體現(xiàn)出全員參與。這樣編制出來的預(yù)算方案就具有很強(qiáng)的執(zhí)行性和操作性。第三，公司財(cái)務(wù)部將各個(gè)專業(yè)組的預(yù)算方案進(jìn)行平衡匯總并最終編制出企業(yè)總預(yù)算管理方案。經(jīng)預(yù)算管理委員會反復(fù)審核確認(rèn)后下達(dá)公司的全面預(yù)算。（見預(yù)算管理運(yùn)行圖）預(yù)算管理是整個(gè)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)里，既不能不顧客觀實(shí)際情況，盲目地追求速度即所謂的高目標(biāo)、高指標(biāo)；也不能忽視已具備的資源等發(fā)展的有利條件，片面地單純地從很容易就能夠?qū)崿F(xiàn)的角度進(jìn)行預(yù)算即所謂的低目標(biāo)、低指標(biāo)。比如在預(yù)算管理階段，營業(yè)預(yù)算是銷售預(yù)算組的核心工作，其主要指標(biāo)有各個(gè)品種規(guī)格的銷售量、銷售毛利率、銷售費(fèi)用率、銷

15、售收入計(jì)劃完成率、貨款回籠率等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但作為業(yè)務(wù)執(zhí)行的銷售公司單純從日后的考核出發(fā)，把低附加值、甚至控制不好是無附加值但容易銷售的產(chǎn)品品種的銷量加大，而市場銷售艱難但卻是高附加值的產(chǎn)品品種的銷量、甚至把銷價(jià)壓得很低很低，并且把銷售費(fèi)用率抬得很高，為此，公司預(yù)算管理委員會幾次開會協(xié)調(diào)，反復(fù)溝通，分析目前的有利形勢和歷史數(shù)據(jù)，最終做出了雙方都滿意的銷售預(yù)算。重慶飛亞實(shí)業(yè)公司預(yù)算管理運(yùn)行圖公司預(yù)算管理委員會 審 核統(tǒng)籌策劃 總經(jīng)理 分管副總執(zhí) 行 小組論證 具體施行 論采購及成本預(yù)算組 經(jīng)費(fèi)及資本預(yù)算組 銷售預(yù)算組內(nèi) 部 財(cái)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 籌資預(yù)算 營業(yè)預(yù)算 商 方 案 方 案 方 案 證討

16、 制造部 財(cái)務(wù)部 銷售公司 企業(yè)總預(yù)算管理方案 提 交全面預(yù)算 成 形2、對預(yù)算出來的結(jié)果實(shí)施全員的目標(biāo)管理。預(yù)算管理委員會將企業(yè)的預(yù)算方案經(jīng)匯總編制出來以后，不要認(rèn)為工作就完結(jié)了，就萬事大吉、高枕無憂了，事情并未如此，關(guān)鍵還在落實(shí)，在執(zhí)行上；怎樣執(zhí)行？這就是目標(biāo)管理所要解決的問題。對預(yù)算方案中的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析、篩選，把其中的任務(wù)目標(biāo)和行為目標(biāo)分離出來，在這當(dāng)中，公司并不是把所有的預(yù)算數(shù)據(jù)都納入目標(biāo)管理的范疇（沒有必要，也顧及不過來），而是進(jìn)行了全面系統(tǒng)的分析研究，按照“28定律”的原則，將其主要的、重要的、能影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵目標(biāo)納入企業(yè)的年度方針目標(biāo)進(jìn)行管理、實(shí)施、監(jiān)控。在目標(biāo)管理

17、階段，公司的企業(yè)管理部根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合編制出來的公司預(yù)算，擬定公司的年度方針目標(biāo)及主要工作安排報(bào)公司總經(jīng)理辦公會議研究確定并以公司的文件公布下發(fā)。3、對已經(jīng)公布下發(fā)的方針目標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的計(jì)劃管理。企業(yè)的年度方針目標(biāo)下達(dá)到行政管理、生產(chǎn)、銷售三大系統(tǒng)后，各系統(tǒng)再對其目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行層層分解，在分解目標(biāo)時(shí)采取環(huán)環(huán)相扣，逐一落實(shí)到位，不留有任何缺口，以確保目標(biāo)的上下一致；同時(shí)，對于企業(yè)的所有目標(biāo)都必須“沉”下去，即該落實(shí)到班組的就要落實(shí)到班組，能落實(shí)到人的就落實(shí)到人，明確部門或個(gè)人責(zé)任，并實(shí)行月度經(jīng)營計(jì)劃、甚至是日經(jīng)營計(jì)劃；并將行為目標(biāo)盡量做到量化，以便為下一步的考核工作提供方便。在計(jì)劃管理階段，

18、公司的企業(yè)管理部根據(jù)公司下發(fā)的年度方針目標(biāo)及主要工作安排，擬定出公司關(guān)于實(shí)施全面預(yù)算目標(biāo)管理工作的通知附公司年度全面預(yù)算目標(biāo)管理指標(biāo)分解圖、公司年度全面預(yù)算目標(biāo)管理（責(zé)任人）、公司年度生產(chǎn)系統(tǒng)成本控制目標(biāo)及考核辦法、公司年度銷售系統(tǒng)控制目標(biāo)及考核辦法、公司年度行管系統(tǒng)費(fèi)用控制目標(biāo)及考核辦法、子公司控制目標(biāo)和考核辦法即計(jì)劃落實(shí)（系列）文件，這是公司各大系統(tǒng)、各子公司和部門的年度指令性和指導(dǎo)性計(jì)劃目標(biāo)，各系統(tǒng)、子公司和部門以此為依據(jù)再進(jìn)行細(xì)化和分解，制定出操作計(jì)劃即月計(jì)劃和日計(jì)劃 (見下圖) 。2004年度全面預(yù)算目標(biāo)管理指標(biāo)分解圖2004年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)產(chǎn)量：20000噸；銷量：20000噸；產(chǎn)

19、值：16000萬元（現(xiàn)價(jià)）；銷售收入：16000萬元；利潤：300萬元；工業(yè)增加值：5000萬元；稅金1300萬元；產(chǎn)銷率：100%；銷售系統(tǒng)分目標(biāo)：銷量20000噸；銷售收入16000萬元；銷售費(fèi)用2300萬元，占無稅商品味精銷售收入的26.354%；銷售毛利率：商品味精45.56%；大包裝16.73%。貨款回收率115%（新貨款100%回籠，老貨款回籠下降15%）；顧客滿意率 83%。生產(chǎn)系統(tǒng)分目標(biāo)：產(chǎn)量20000噸；精制收率95%；生產(chǎn)成本：大包裝（100%）6086.16元/噸，商味味精見考核表;原輔材料合格率：麩酸85%;原煤90%;其它原輔材料97%;工序返工率1.5%。行管系統(tǒng)分

20、目標(biāo)：管理費(fèi)用1200萬元，占無稅商品味精收入的13.75%；財(cái)務(wù)費(fèi)用650萬元，占無稅商品味精收入的7.448%。谷氨酸項(xiàng)目建設(shè)部作業(yè)目標(biāo)（略）作業(yè)目標(biāo)見附表行政人事部作業(yè)目標(biāo)（略） 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo)企業(yè)管理部作業(yè)目標(biāo)（略）財(cái)務(wù)部作業(yè)目標(biāo)（略） 動力事業(yè)部作業(yè)目標(biāo)能耗及運(yùn)行成本（略）味精事業(yè)部作業(yè)目標(biāo)生產(chǎn)量及單耗（略）華南分公司 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo)各銷售分公司目標(biāo)銷售量及收入略品質(zhì)保證部作業(yè)目標(biāo)（略）企業(yè)文化建設(shè)部作業(yè)目標(biāo)（略）華中分公司 中原分公司 班組目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo)白精制工段黑精制工段上海分公司黨群部作業(yè)目標(biāo)（略）審計(jì)部作業(yè)目標(biāo)（略） 北

21、京分公司重慶分公司 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo)二工段一工段新區(qū)建設(shè)項(xiàng)目部作業(yè)目標(biāo)（略）技術(shù)開發(fā)中心作業(yè)目標(biāo)（略）成都分公司西北分公司東北分公司 班組目標(biāo) 班組目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 個(gè)人執(zhí)行目標(biāo) 4、密切關(guān)注、定期檢查計(jì)劃實(shí)施情況。所有的指標(biāo)是否在按照既定的計(jì)劃在逐一完成？這就要跟蹤檢查，實(shí)施嚴(yán)格的績效考核，對完成指標(biāo)的給予獎勵，沒有完成指標(biāo)的給予懲罰。獎懲來自于嚴(yán)格的考核，首先，明確考核方向，就是在事前制定嚴(yán)格的“游戲規(guī)則”即考核辦法，這是考核的前提條件，先說斷，后不亂；其次，嚴(yán)格考核過程，做到考核面前人人平等，不弄虛作假、循私舞弊，必須做到公正、公平、公開，這是考核

22、的原則，否則，就失去了規(guī)矩、失去了章法，只能流于形式，不能服眾，更不能因?yàn)榭己硕靷藛T工的積極性；最后，兌現(xiàn)考核結(jié)果，賞罰分明，該獎的要理直氣壯地獎，該罰的要堅(jiān)決斗硬，絕不手軟，這是考核的激勵手段，否則，考核就失去了意義。由于公司能持之以恒，所以公司的績效考核機(jī)制真正建立起來了，也發(fā)揮了績效考核應(yīng)有的作用，消除了原來工作中的“浮”性，到達(dá)了績效考核的目的，變壓力為動力，從而保證了企業(yè)的方針目標(biāo)高效、有序、健康地運(yùn)行。在績效考核階段，公司的企業(yè)管理部根據(jù)公司計(jì)劃管理的系列文件即考核辦法，按月進(jìn)行各系統(tǒng)、部門和子公司的績效考核并以公司目標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組的名義進(jìn)行兌現(xiàn)工作。如公司下屬的動力事業(yè)部在經(jīng)

23、歷了4月份成本考核虧損61391.19元，當(dāng)月職工人均扣款68.98元后，主動從循環(huán)經(jīng)濟(jì)的角度將鍋爐煙灰水回收再利用，既減輕了環(huán)保的壓力，又節(jié)約用水109940噸（全年）；同時(shí)，為了節(jié)約修理費(fèi)用，事業(yè)部又組織員工承擔(dān)了原外協(xié)單位修理的部分項(xiàng)目，大大減少了生產(chǎn)性費(fèi)用?？傊?，也只有通過科學(xué)預(yù)算出來的目標(biāo)才是可行的和具有可操作性的。企業(yè)目標(biāo)確定以后，它不能束之高閣成為擺設(shè)，而必須通過周密的計(jì)劃來組織實(shí)施，目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)，變成現(xiàn)實(shí)的、“看得見”的目標(biāo)。目標(biāo)管理實(shí)施效果怎么樣，則必須通過績效考核來體現(xiàn)其價(jià)值，即目標(biāo)必須通過考核才能促使員工朝著既定的方向邁進(jìn)；人都是有惰性的，他需要不斷的鞭策和鼓勵，才能將既定的目標(biāo)變?yōu)楣ぷ鞯臉I(yè)績。因此，這四者之間是一個(gè)相互依存、相互作用的循環(huán)體。四、全面預(yù)算管理體系的實(shí)施效果實(shí)行全面預(yù)算管理體系以后，公司管理方法得以創(chuàng)新，員工的思想覺悟也得到了進(jìn)一步升華，增強(qiáng)了公司的內(nèi)部核心力和凝聚力，在公司范圍內(nèi)形成了為節(jié)耗增效勤思維、促公司發(fā)展?fàn)帿I(xiàn)策的良好氛圍。由于管理方式的創(chuàng)新運(yùn)用和嚴(yán)格堅(jiān)持以及實(shí)施過程中的不斷修正、完